第二百零五節 深思
徐雷蒙扶了一下眼鏡，背著手直直地站立著，繼續他的領導力課程培訓：“管理大師彼得.德魯克曾經說過：‘管理就是實踐’。但有人會用這句話作為借口，把實踐與思考對立起來，認為領導者隻需要實踐，不需要過多的思考。很明顯，這種理解是錯的！沒有思考的實踐就是蠻幹。一位經理人的職場高度，取決於他思考的深度。撒切爾夫人曾經說過：‘我們思考什麽，就會變成什麽。’領導者需要經過深層次的思考，才會發現難題的真正答案，這就是我將要談的領導力第六項修煉：深思。”
坐在大會議室裏的飛馬公司三十多位中、高層幹部都在屏息靜氣地聽著徐雷蒙的講課。
“我見過很多積極思考的領導者，他們積極地看待過去，哪怕是過去失敗的經曆，他們把失敗看作是一件好事，看作是成長的標記、有益的發現、上天的眷顧、學習的機會；積極地看待現實，不把現實看作是未來的限製，而是創造未來的媒介；他們也積極地看待將來，描繪出一幅美妙的願景，並動員下屬員工一起去實現它。在這裏我想給大家介紹四種深思的工具，他們分別是決策思考、係統思考、整合思考和隱喻思考。在展開介紹之前，我想問一下大家：作為管理者，你們每天都在做決策嗎？認為‘是’的請舉手。”徐雷蒙微笑著問道。
話音剛落，二十多名幹部不約而同地把手舉了起來，這些人占了參加培訓人員的三分之二。
徐雷蒙指著其中一名舉著手的幹部問道：“請問你每天都在做哪些決策？”
那名幹部站起來大聲回答說：“比如說，決定如何向下屬布置本周的工作任務；決定本周我們部門使用多少原物料；決定本部門這個月應該購置什麽新設備；決定下個月讓下屬參加什麽樣的培訓……”
徐雷蒙微微一笑：“我問的是‘決策’，而不是‘決定’。在你剛才的回答裏，用的全是‘決定’，卻沒有出現‘決策’這個詞。”
“這個……它們不是一回事嗎？”那一名幹部茫然地看著徐雷蒙問道。
“當然不是一回事！決策是指重要的決定。做一個決定隻針對一件事情，比如說：你決定今天晚上要不要去跟女朋友一起看電影；而做一個決策則是針對跟這件事性質類似的所有事情，決策是一個長期性的、全局性影響的決定，比如說：你要不要跟你現在的女朋友繼續交往。”徐雷蒙深入淺出、富有幽默感的解釋讓在座的所有幹部聽了都哈哈大笑。
“那麽，請問什麽叫做決策思考？”這名幹部低著頭不好意思地笑了一下，接著問著。
“我們在做決策思考時，首先不是要問這個問題應該怎麽解決，而是要問這是一個什麽性質的問題？遇到同類的問題我應該怎麽做決策？因為‘決定’是針對具體的、個別的事情的解決方案，而‘決策’則是針對全局的、一般性的問題解決方案，所以‘做決定’是一個、一個地解決問題，而‘做決策’卻可以一次性地解決很多問題。大家也看得出來，‘決策’比‘決定’重要得多、效率高得多。從現狀來看，我們的經理人不會每天都在做決策，麵是大部分時間在做決定。我們要提高自己的領導力，就需要大家把注意力集中在少數決策上。”徐雷蒙回答說。
看著這名幹部心領神會的眼神，徐雷蒙繼續補充說：“作為一名精明的決策思考者，他們通常都會這樣做：總是假設自己遇到的是一般性的問題，需要‘做決策’而不是‘做決定’；總是在更高的層次上界定一般性問題，通過一個決策在更大範圍內解決更多的問題；總是了解一下它是不是一個新的問題？避免用老規則來解決新問題。接下來我要講的是係統思考，學工科的同事們應該對‘係統’這個概念不陌生吧？請試著用你自己的語言描述一下：什麽叫做係統思考？坐在第三排的那位同事請回答。”
被點名的幹部回答說：“我覺得係統思考就是把事物看作一個更大係統的一個部分，把它們放在一起，在相互聯係中思考，從整體的、全局的角度看待問題，看清事物之間的相互聯係，找出其中的運行模式。”
“回答得非常好！我們剛才說的決策思考幫我們找到了一般性的解決方案，但是要找到真正的解決方案，還需要在決策思考的基礎上更上一層樓地進行係統思考，它會幫助我們理解這個複雜的世界背後的規律，找到問題的根本原因，從而找出真正的解決方案。一般上，我們認為的因果關係是一種單向的直線式思考，認為箭頭從甲指向乙，甲是原因，乙是結果，兩者的關係不會逆向轉變；但是係統性的思考卻把這個形狀由直線變成了圓形，互相指向對方。在這個係統裏，某些因素有可能是原因，又有可能是結果，他們之間互相地影響著、交互地作用著。”
“那麽，圓環式的係統思考方式告訴了我們一些什麽啟示呢？”有人問道。
“大家可能已經發現了：任何一種作用都會伴有反作用，這種反作用在係統思考中稱之為反饋。我們作為管理者要認清楚這些反饋的作用，在采取重要行動之前，要預估會引起什麽連鎖反應、形成怎麽樣的因果關係，以及反作用可能會引發新的連鎖反應。另外，圓環思考告訴我們：當問題出現的時候，很難把責任分配到某一個明確的部分上，而是係統中每一個部分都對造成的問題負有責任。盡管這種責任不能平均地分配到每一個部分中，但也很難把全部的責任歸咎於某一個部分。”徐雷蒙解釋說。
“徐老師，按你說的係統思考理論，如果出了問題沒辦法在團隊中明確地劃分責任，那團隊內部肯定會衝突不斷，在這個時候我該怎麽辦？”有人舉手提問道。
徐雷蒙回答說：“我相信我們的管理者有辦法去界定主要的責任者，隻不過這種責任是由其他不同的團隊成員，交互作用、共同產生的。在這裏，我還想談一下你說的衝突問題：首先，你要相信衝突是世界的常態，不一定是一件壞事。衝突的本質是差異，而世界就是由差異組成的，如果我們能創造性地利用這些差異的話，衝突有可能會變成好事；其次，你要相信互相衝突的主張有可能都是對，先放棄‘非黑即白’這種先入為主的想法，考慮他們是否有兼容性、是否可以繼續整合。當然了，在特定的情況下可能隻能‘二選一’；最後，我們要拿出一個最佳的解決方案，這個方案有可能不是衝突雙方的某一方的方案，而是大家共同創造出來的雙贏的解決方案，把所有人的觀點、對立雙方的方案都整合在其中，這種方法叫做整合思考。”
徐雷蒙進一步解釋說：“整合思考又稱為‘和’式思考，它試圖在很多表麵上有衝突的需求中找到一個雙贏的、能夠兼顧到多方利益的、創造性的方案。比如說，四季酒店的模式是小酒店的親密感和大酒店的設施，讓小酒店與大酒店的衝突揉合其中了；蘋果產品的過人之處就是科技的精華和藝術的美麗，把科技與藝術的對立創造性在統一了起來。”
“那什麽叫做隱喻思考？”已經有人迫不及待地問深思的最後一種方式了。
“隱喻，簡單地說就是隱藏的比喻。隱喻思考是人類最基本的思考方式之一，它無處不在，而且每個人都會使用。”徐雷蒙簡單地回答說。
“徐老師，能給我舉個例子嗎？為什麽我覺得自己從來沒有用過這種思考方式？”有位幹部問道。
徐雷蒙微笑著說：“其實生活中到處都有隱喻。我來給你舉個例子：一位老人去世了，大家會說：‘他走到了人生的終點。’這句話其實隱含著‘人生就是一次旅途’這個比喻，我們借用了‘旅途’的概念來思考了人生；家裏有孩子的同事們肯定不會對這句話感到陌生，‘不要讓孩子輸在起跑線上’，它背後的隱喻就是‘人生是一場賽跑’。”
“好像是這麽回事！”大家聽了徐雷蒙的解釋，都恍然大悟了。
“隱喻思考對我們管理者來說，有什麽重要的意義？”又有幹部提問道。
“你們知道嗎？現在通行的管理體係都建立在一些非常核心的隱喻之上。比如說：時間就是金錢、人才就是資源、股東是主人，管理者是管家、商場就是戰場、組織就是機器等等。沒有深入思考的管理者，往往會被這些隱喻所左右，擺脫不了固定的思維模式。”
“那我們怎麽才能有意識地應用隱喻思考呢？”有人問道。
“首先，你要發現這些理念背後的隱喻，意識到它的局限性；其次，整合不同的隱喻，從而達成更全麵的理解和行動；最後，用新的隱喻來探索未來的可能性。我來舉個生活中的例子，來幫助大家理解這些步驟。比如說，剛才說的那句話‘不要讓孩子輸在起跑線上’，我們發現它背後的隱喻就是‘人生是一場賽跑’，大家請思考一下：這個隱喻的本身是正確的嗎？”
“為什麽一定要跟身邊的人賽跑呢？活出自己最精彩的人生，不是更完美嗎？”有人瀟灑地回答說。
“你說得很有道理！當然，每個人的理解不一樣、價值觀不一樣，他要改變的隱喻也不一樣。有人就想著把這個隱喻整合為‘人生是一場修煉’：今天的自己比昨天進步了，每天都在感受自己的進步，通過這種理念來指導自己的人生觀，會得出不同的行為。作為領導者，隻有學會深層次的思考，才能把自己的領導力發揮到極致。剛才提到的這四種思考方式，需要大家不斷地練習、實踐才會用得得心應手，成就一個不一樣的你。”徐雷蒙最後總結說。