第九章
黨支部書記協調人際關係的藝術
本章導讀
孟子說過：“天時不如地利，地利不如人和。”協調各種人際關係是黨支部書記隨時要麵臨的問題。協調即通過減少磨擦、克服內耗、解決矛盾等，求得群體或組織的相對穩定與和諧發展。對領導者來說，協調的內容很廣泛，包括協調係統與子係統的關係、子係統與子係統的關係、係統與外部環境的關係等等，但核心是協調與上級、同級、下級之間的人際關係。人際關係往往反映出錯綜複雜的社會現象，其存在和發展受多種規律支配。
黨支部書記要想在協調人際關係中能夠做到得心應手，就必須了解協調人際關係應注意的幾個基本準則，諸如擇善原則、調衡原則、積極原則、真誠原則、理解原則、守信原則、人道原則、平等原則、互利原則、寬容原則、文明原則等，除此之外，還要做到處理與上級的關係時尊重而不失主見；與平級相處時坦誠共處、主動助人；與下屬相處時公道、正派。最後，掌握促進班子團結的藝術等。
一、協調人際關係的基本原則
人際關係往往反映出錯綜複雜的社會現象，其存在和發展受多種規律支配。與此相聯係，人際關係的處理原則也是多種多樣的。黨支部書記協調人際關係應該注意以下基本準則：
1．擇善原則
擇善原則是建立人際關係時首先要注意的一個原則。所謂擇善原則，是指建立和發展人際關係時，不能盲目從事，而要有所選擇地進行。不僅要“擇其善者而從之，擇其不善者而棄之”，而且要“兩害相權取其輕，兩利相權取其重”。所謂善者，這裏是指對社會、對他人、對自己無害或者有益的人及其關係。堅持擇善原則，首先要考慮自己與交往對象互相的需要是否有益於社會、有益於他人。如果是有益的，就要采取積極的態度。如果是有害的，就要堅決放棄。
“孟母三遷”擇善而居的故事
孟子小的時候，父親早早地死去了，母親守節沒有改嫁。有一次，他們住在墓地旁邊，孟子就和鄰居的小孩一起學著大人跪拜、哭嚎的樣子，玩起辦理喪事的遊戲。孟子的媽媽看到了，就皺起眉頭：不行，我不能讓我的孩子住在這裏了！於是就帶著孟子搬到市集旁邊去住。到了市集，孟子又和鄰居的小孩，學起商人做生意的樣子。一會兒鞠躬歡迎客人、一會兒招待客人、一會兒和客人討價還價，表演得像極了！孟子的媽媽知道了，又皺皺眉頭：這個地方也不適合我的孩子居住！於是，他們又搬家了。這一次，他們搬到了學校附近。孟子開始變得守秩序、懂禮貌、喜歡讀書。這個時候，孟子的媽媽很滿意地點著頭說：這才是我兒子應該住的地方呀！
2．調衡原則
調衡原則，是協調平衡原則的簡稱。這一原則體現在人際關係的多個層麵上。首先，黨支部書記要對自己的需要加以協調和平衡，在建立和發展人際關係的過程中，要經常地協調平衡人們需要與自己時間、精力之間的關係。其次，黨支部書記要對自身的多種人際關係進行協調和平衡，即處理好不同人際角色之間的協調與衝突。
3．積極原則
積極原則有多方麵的要求。其中最重要的有兩點：一是在人際交往行動中要主動。一般地說，就是在交往中應以主動行為尋求對方的反應，以鮮明及時的反應回答對方的行為。二是在人際交往態度上要熱情。
4．真誠原則
真誠是做人的基本要求，也是人際交往的基本原則。真誠原則，就是指人們在人際交往時，要以誠相待。堅持真誠原則，關係主體雙方首先要彼此坦誠。其次，堅持真誠的原則，人際交往雙方應當同甘共苦。
5．理解原則
理解原則，主要是指關係雙方在人際關係行為中互相設身處地、互相同情和諒解。理解原則也是人際關係的一條不能忽視的原則。一般地說，任何正常的人際關係都是建立在相互理解的基礎之上的，因為隻有相互理解，才能心心相通，才有同情、關心和友愛。首先，堅持理解的原則，關係主體雙方首先要互相了解對方的情況，特別是了解對方的理想、抱負、人格等狀況。其次，堅持理解原則，關係主體雙方在人際行為中要相互體諒，設身處地為對方著想。最後，堅持理解原則，關係主體雙方在人際行為中要互相同情。
6．守信原則
守信原則，簡單地說，就是在人際關係中講求信用，遵守諾言。詳細地說，守信原則有兩方麵的含義：一是“言必信”，就是說，在人際交往中，說真話，不說假話，說話算數。二是“行必果”，就是說，在人際行為中遵守諾言，實踐諾言。
7．人道原則
人道原則是人道主義精神在人際交往中的實施和貫徹。所謂人道，這裏主要是指愛護人的生命、維護人的人格和權利的道德。堅持人道原則，首先要尊重別人；其次要愛護別人，關心別人；最後要遵循“己所不欲，勿施於人”的要求。
8．平等原則
在人際交往中，堅持平等原則，是建立和發展良好人際關係的前提。事實證明，交往必須平等，平等才能深交；沒有平等待人的態度，就不能建立密切的人際關係。
9．互利原則
與平等原則相聯係的，是互利原則。互利原則也可以稱為互利主義，是指在人際交往中，關係主體雙方都能夠從對方得到一定的利益和好處，相互滿足各自的需要。
10．寬容原則
寬容原則，是指在交往中寬宏大量，心胸寬廣，容人之短，忍耐性強。寬容不是隨波逐流，不講原則，能做到寬容的人是心中有主見、目標明確、原則性強的人。寬容是為了把原則性與靈活性有機結合起來，以便更好地實現更遠大的目標。
11．文明原則
文明原則，主要是指在人際交往中要講文明，有禮貌。一是交往內容要健康，二是交往動機要純正，三是交往氣氛要友好，四是交往態度要熱情，五是交往方式要講究。
二、溝通的藝術和重要性
溝通是領導幹部日常實踐的行為，溝通能力的高低直接與領導的能力相關，直接涉及到領導班子的團結，也直接涉及到領導實踐中各個方麵的工作。領導學中提出領導幹部應具備三種基本能力：信息溝通、團隊建設、時間管理。而信息溝通又是基本當中的基本。可見，溝通對於領導幹部的成功與發展具有非同尋常的意義。
一些領導幹部存在著這樣一種誤區，認為自己的工作就是出主意、拍板、管幹部，溝通是第二位的工作。事實上，這是不符合管理實踐要求的。管理實際上是確定目標和方向、做出決策、貫徹實施三者交互作用的過程。領導者要抓班子、帶隊伍，要科學地組織、指揮、協調、控製工作的進程，所有這些，起靈魂作用的是溝通，溝通是實現上述目標最基本的技能。領導溝通的主要形式表現為：
1．傾聽
作為一個領導首先應該成為一個善於傾聽的人，因為傾聽能夠贏得下屬對我們自身的尊重，也能夠使我們對基層相關的信息有更加確切的了解和全麵的把握，能使我們對進入記憶中的信息迅速作出分解，並把握信息的關鍵，在聽的過程中去判斷，在聽的過程中去處理。那麽應該怎樣傾聽呢？首先要理清信息，從信息中分出四類：事實、觀點、情緒、行動建議和內在的需求。傾聽是有技巧的，傾聽時要從多角度多側麵了解事物；傾聽時要反饋對方的意見，進行應承、概括、情感支持、及時引導；傾聽時要保持沉默，以此傳遞許多信息，也許意味著猶豫不定，也許意味著正在斟酌思索。
2．提問
對於領導而言，20世紀是“說”的世紀，21世紀是“問”的世紀。在20世紀，毛澤東、丘吉爾等領袖人物都是極具演講才能的。21世紀則是“問”的世紀，由“說”到“問”是一大進步“，說”是單向的，而“問”，是雙向的。“說”更多的體現的是領導者自己的決策，而“問”是在了解基層的基礎上，再進行決策。所以，問對問題是領導的開始。傑克·韋爾奇說，領導要把自己當成最愚蠢的人，要問最尖銳的問題，然後要求下屬付諸行動。
3．演講
領導要具有哲學家的理性判斷與頭腦，外交家的敏銳與敏捷，曆史學家的淵博知識和文學家的美妙語言。作為領導，要像一個哲學家一樣能夠透過現象看本質；作為領導，要從稍縱即逝的現象中捕捉問題；作為領導，要成為“知道分子”，而不是知識分子，“知”了還需要“道”出來；作為領導，要用美妙的語言去打動他人。演講的技巧為：盡量脫稿演講，適當使用“小抄”；觀點鮮明，語言簡潔；聯係現場場景，把握聽眾需求；精心組織開頭和結尾；注重自身形象。
總之，溝通是一門綜合藝術，高明的領導者在實事求是的前提下，正確運用各種溝通藝術，創造和諧融洽的溝通氛圍，會取得良好的溝通效果。領導者一應具備謙虛謹慎的態度。領導者在與下級進行溝通時，一定要放下架子，虛心求教，先做學生，後做老師。二應具有良好的語言表達能力。領導者在表達觀點時，應清晰明白，簡單明了，富於感染力。三應具備良好的傾聽能力。在與下級進行溝通時，要善於當聽眾，注意少講多聽；要有耐性，不要隨意打斷對方的講話、妄加評論或心不在焉。四應善於控製自己的情緒。領導者作風要民主，胸襟要寬廣。五應具有運用體語的能力。與下級進行溝通時，領導者要善於運用麵部表情、手勢、體態等體語。領導者的一個眼神、一個微笑，甚至輕輕拍一下下級的肩膀，都會帶來意想不到的溝通效果。
三、與上級相處的藝術
上級相對於下級而存在，上級對下級具有引導、指揮、規範、監督等作用。其作用表現在：引導下級沿著正確方向前進；指揮下級按要求完成任務；規範下級行為，對有益於組織整體利益的行為給予支持，不符合組織整體利益的行為加以限製；監督下級行動，發現偏離正確方向指正調整。顯然，作為下級，能否有效地協調好與上級的關係，直接關係到本級工作能否得到上級理解和支持、本級職能能否有效發揮。而要有效地協調好與上級的關係，前提是承認上級對本級擁有的領導職權，清楚上級對本級承擔的領導責任。隻有承認上級的領導職權，才會自覺服從上級的正確領導，才不至於出現“以下抗上”的不協調現象；隻有清楚上級的責任，才會理解上級的難處，主動為上級提供決策依據，並不至於出現盲目跟隨犯錯誤的現象。
尊重領導是承認上級領導職權的體現，保持主見是認清上級領導責任的前提。尊重而不失主見，是正確處理好與上級關係的基礎。既要尊重領導，又不失自己的主見，黨支部書記應當掌握好下述六個方麵的問題：
1．位低不必自卑
上下級關係隻有在一個共同的工作
係統中才形成，沒有工作上的相互不可分割的聯係也就不會構成上下級關係。所以上下級關係是相互比較而存在的，是相互依存的。沒有下級也就無所謂上級，同樣地，沒有上級也無所謂下級。上下級關係層是由於工作係統中的成員的分工不同、所擁有的職權和所承擔的責任不同而形成的。上下級關係正是分工差異、責權差異在係統成員關係上的體現。要正確協調好與上級的關係，首先，必須克服自卑的心理障礙，摒棄“領導高明論”，認識到“智者千慮，必有一失；愚者千慮，必有一得”、“智者之所短，不若愚者之所長”。其次，要從根本上消除自卑心理，還得從提高自身素質入手。再次，還應善於在工作中總結經驗教訓。通過揚長避短，增強對自己的自信心，以鼓舞鬥誌、振奮精神，衝淡和消除無能為力、低人一等的思想，樹立幹好本職工作的信心。
2．服從不能盲從
要使上下級關係和諧，對下級來說，對上級的尊重是必要的。尊重體現在具體工作關係上，就是對上級的正確指示和命令自覺地服從和認真地執行。下級必須服從上級，這是管理中的一般常識，這是保證上下級正常關係的起碼要求，也是維持係統層次結構穩定的基本條件。但是這種服從是以上級指令的正確性、可行性為前提的。服從，是為了落實上級的正確決策，促進工作發展，保持係統正常運行；如果服從的是上級的錯誤決策，從而在實踐中使工作遭受損失，使係統狀態惡化，這種服從已不是正常意義下的“服從”，而是“盲從”。
3．敬重不可阿諛
阿諛奉承是上下級關係中的腐蝕劑。下級對上級的尊敬是建立在共同事業基礎之上的。上級的正確決策、果斷指揮、勤奮工作、團結下級、迎難而上，受到下級的尊敬和愛戴，這是必然的。然而，下級對上級的阿諛奉承卻絕不是這樣，阿諛奉承者或是以上下級之間的人身依附關係為其前提，或是以實現個人私利為其目的。阿諛奉承使上下級之間不再是誌同道合的同誌關係，而是下級迎合討好上級的庸俗的附庸關係。在阿諛奉承中，下級作為較低管理層次對上級這個較高管理層次的參謀、協助作用喪失殆盡，上下級間的健康關係受到侵蝕，上下級關係被阿諛奉承所扭曲。所以，阿諛奉承是上下級關係中的毒素，是正確協調下級對上級關係的大敵。
4．棘手事能分憂
上級也需要有人為他排憂解難，認識到這一點，對改善和促進下級與上級的關係是十分重要和有益的。那麽，如何分擔壓力呢？常見的做法有：出謀劃策、主動請戰、轉移矛盾、局部承壓。出謀劃策指的是當上級領導碰到一些難以決策的棘手問題時，作為下級，憑著自己的才識和經驗，以及靠平時當“有心人”掌握的有關情況，積極協助領導想方法、出點子，主動提出數個方案供領導對比選擇。這似乎有“越級犯上”之嫌，其實這正是合格的下級必備的素質。主動請戰可使領導在碰到困難時感到部屬的有力支持，從而在領導心中增加戰勝困難的力量。主動請戰是以實際行動協助領導，所以來不得半點虛假，要有實幹的思想準備和排難的決心。轉移矛盾不外乎協助領導將難題分解，使難點轉化，讓領導從紛繁的矛盾中解脫出來。若將矛盾轉移到本級來，就是上麵所說的局部承壓。局部承壓是盡自己本級的最大能耐，替領導承擔壓力。有時為了顧及全局利益，自己這個局部就要做些犧牲，要有丟車保帥的勇氣。
5．重大事要參謀
在上下級關係中，上級是否總是處於支配和施加影響的地位，而下級隻能被支配、被動地接受影響？答案是否定的。聰明的下級懂得如何用自己的意圖影響上級，如何使自己的局部工作更緊密地與上級的全局工作相結合。合格的下級總是主動關心大事，在上級領導關注的一些重大問題上能積極發表意見。“重大事要參謀”，是一切成功者的體會。
四、與平級相處的藝術
同級關係的特點是：共同處於同一工作層次，管理權限，職責範圍基本一致，具有共同的總體工作目標，工作聯係密切，既有共同利益也易產生利害衝突。若在一共同活動空間（如一個單位、一個地區）朝夕相處，從事同一事業，這樣的同級就是我們平常說的“同事”。根據上述特點，不難看出，要共處於同一工作環境下，需要以誠相待，互相關心，平等交往；要完成共同的工作任務，實現共同的工作目標，需要明確各自職責、精誠合作；要將每人的不同意見統一起來，形成共同的意誌，或者要協調各人不同的利益需求，調解相互間的利害衝突，需要襟懷坦**、誠懇感人，要共渡難關或相互支持，需要互相談心幫助。總之，坦誠共處、主動助人是協調好同級關係的基礎。
1．互諒互讓，平等共處
同級之間的關係處理得如何，很大程度上取決於同級之間每個人對別人的認識和態度。同級之間，地位相同，責權差不多，基本利益也一致，它和上下級之間的主從關係不同，這當中體現的是一種平等關係。因而，是把別人看得不如自己甚至認為別人應該低於自己，還是認為別人和自己一樣不僅有弱點也有長處；是盛氣淩人相待，還是平等和氣相處；是錙銖必較糾纏瑣事，還是體諒謙讓識大體，便成為同級關係協調好壞的分水嶺。實踐證明，凡是把別人看得一塌糊塗，認為自己總比別人強、認為別人老是妨礙自己、對別人總是針鋒相對的人，絕不可能正確處理同級關係，其人際關係一定是十分惡劣的。許多成功的經驗表明，要使同級關係融洽和諧，必須客觀認識別人的長處和短處，不嫉妒其長處，能體諒其短處，“記人之功，忘人之過”，對相互之間的一些非原則性衝突能作出讓步；能夠而且善於用平等的精神對待別人和處理相互之間的各種事務。
2．分工明確，合作一家
任何一個工作係統要有效地發揮其整體效能，其內部各元素既要充分發揮各自特長，又要相互密切關聯。對組織管理係統來說，係統內每一位成員分工明確、職責分明是調動成員積極性的起碼要求，是使每位成員之間的工作聯係及協作有序化的必要前提。
“天堂”與“地獄”
有人問教士天堂與地獄的區別，教士把他領進一間房子，隻見一群人圍坐在一口大鍋旁，每人拿一把湯勺，可勺柄太長，盛起湯也送不到嘴裏，一個個眼睜睜地看著鍋裏的珍饈餓肚子。教士又把他領進另一間屋子，同樣的鍋，人們拿著同樣的湯勺卻吃得津津有味。原來他們是在用長長的湯勺相互喂著吃。教士說“：剛才那裏是地獄，這裏是天堂。”
3．尋求共識，智解矛盾
同級共處難免意見分歧，天長日久，相互之間磕磕碰碰的事情總是會有的。同級之間有誤解、有衝突、意見不同都是正常的、不可避免的。問題在於如何對待這些矛盾。有分歧、有矛盾並不可怕，可怕的是不能正確認識和處理同級間的各類矛盾。要正確處理同級間的矛盾，關鍵是要有求同存異的思想，努力尋求共同點，冷靜處理分歧點。盡量擴大在共同點上形成的共同認識和共同語言，盡量縮小分歧給雙方造成的影響。雙方之間共同之處多了，不同之處少了，矛盾就可逐漸得到解決，即使一時解決不了也不至於使矛盾擴大和激化。
4．助人為樂，感情融洽
幫助人，是鞏固和發展同級之間感情的十分重要的行動。由於工作的聯係性，同事之間的聯係是很密切的，若你不幫助我、我不支持你，工作的整體效益必然受影響。在工作中，誰能沒有這樣那樣的困難？這時，伸出援助之手，將使碰到困難的同事增強信心，對你十分感激。真正融洽的集體，同事之間是少不了互相幫助的。
總之，要與同級融洽相處，要協調好同級關係，作為個人，應該坦誠平等待人、熱情助人、“存異”容人；作為集體，應該互諒互讓、平等共處、分工明確、竭誠合作、互敬互助、有難同當、有福同享。
五、與下級相處的藝術
作為上級，擁有管理下級的許多權力：審批下級決策、指揮下級行動、約束下級行為、判定下級優劣等等。一般說來，在上下級關係中，上級在多數情況下是處於主導地位的。由於上級所處的特殊位置，要處理好上下級關係，上級需要更主動一些。很顯然，如果下級通過各種實際行動以求密切和改善上下級關係，手握決策大權的上級卻無動於衷、對下級不理不睬，或官氣十足、頤指氣使，對下級毫不尊重，那麽上下級的關係是無論如何也不可能搞得好的。
要使下級工作按要求運行自如，先得使下級不僅服從上級，而且要使下級真正尊敬上級。要使下級尊敬，就必須在工作中公正辦事，在下級麵前謙和待人。公道、正派、謙虛、隨和應體現在言談舉止、使用人才、評判工作、處理糾紛、決斷大事、凝聚人心等各方麵。
1．言信行果，以身作則
要得到下級的尊敬和愛戴，要使下級自覺自願地服從自己的指揮，首先應該在下級心目中樹立自己的良好形象。上下級相處，上級對下級的言談舉止、行為作風要十分注意。下級會通過默默地觀察看其行，對上級的喜惡傾向、為人態度、處事方針、品質特征等進行評價。要使自己在下級心目中的形象完美，一定要慎言行，重表率。誇誇其談、大言不慚，草率行事、不計後果，表裏不一、言行不一，必然會損壞自己的形象，被下級所看輕。
2．唯賢是舉，不拘一格
這似乎與協調上下級關係沒什麽聯係，其實不然，用人是否得當正是上下級關係能否融洽的一個主要方麵。任用為人正派、事業心強、精明能幹的人，正氣揚、士氣振、人心聚；錯用心術不正、諂上欺下、平庸無能的人，邪氣壓不下來，事業搞不上去，必然使大家看不到希望，心灰意懶，人心渙散。難怪唐太宗李世民說“：用一君子，則君子皆至；用一小人，則小人競進。”他還告誡後人“為官擇人，不可造次。”身為上級，如何識別下級的德識才學、根據什麽標準使用下級、怎樣發揮下級特長，的確是至關重要的事。“為政之本，莫若得人”，選人一定要選準，用人一定要用好。求賢才，任賢能，就能凝聚人心，號召下級，上下同心，事業發達。
3．是非明辨，賞罰明確
作為上級處理下級之間的是非功過得當與否直接影響到上下級關係。在工作中，下級做得對的不支持，做得錯的不反對，工作取得成績不表揚，工作中的過失不批評，這將導致正確的得不到發揚，錯誤的得不到製止，使幹事情的以及事情幹得好的下級的積極性受挫，不幹事的以及幹壞事的下級反倒自以為是，有恃無恐，變本加厲。顯然，“言是而不能立，言非而不能廢，有功而不能賞，有罪而不能誅”，是不利於建立和鞏固正常的上下級關係的。是非不辨，做老好人，怕得罪人，功過不分，賞罰不明，優劣混雜，這樣的上級既會失去正直、得力、能幹的下級的支持，也會受到奸邪不正
、庸俗無能的下級的欺詐。
秦獻公賞罰分明
秦惠公死後，年幼的出子即位，人稱“小主”。小主的母親把持了國政，並重用奄變。奄變為人奸詐，不久就把秦國弄得一團糟。賢人們都憤憤不平，隱匿不出；老百姓也怨聲載道。
公子連此時正流亡在魏國，覺得時機已經成熟，就打算乘機回秦國奪取政權，取代小主為君。於是他借助秦國大臣和百姓的支持回到秦國，來到了鄭所要塞。
鄭所要塞的守將是右主然，他下令嚴加防守，不放公子連進去，說道：“實在對不起公子了，俗話說：忠臣不事二主。公子您還是盡快離開這裏吧！”
在迫不得已的情況下，公子連離開了鄭所要塞，進入北狄，轉道來到了焉氏要塞。守塞的菌改把他放了進去。小主的母親和奄變聽到這個消息以後大驚失色，馬上下令起兵攻打公子連。
秦國的將士們接到命令說：“敵寇在邊境上。”將士們在出發的時候都口口聲聲地說：“去迎擊敵寇！”但走到半路時，將士們乘機發動了嘩變，都說：“我們不是去迎擊敵寇，而是去迎接國君。”
於是公子連帶領軍隊殺回了國都，小主的母親走投無路自殺身亡。公子連立為國君，是為秦獻公。
秦獻公登基後要重賞有功人員。他很感激菌改，想多多地賞賜他；同時又很怨恨右主然，想重重地處罰他。
大臣監突了解到秦獻公的打算後，便進諫道：“國君這樣做不行。秦公子流亡在外的很多。如果您這樣做了的話，那麽大臣們就會爭先恐後地把流亡在外的公子放進國來。這對您是很不利的。
秦獻公想了想，認為監突的意見確實非常有道理。於是他下令赦免了右主然，而賜給菌改以官大夫的爵位，賞給守塞的士兵每人二十石米。
4．因勢利導，適時調解
上下級之間難免有不同看法，下級之間也常常會發生一些分歧衝突，這些都需要上級出來做工作，疏導協調，統一上下級之間的認識，化解上下級之間的對立情緒。對上級來說，這是一項十分必要而且推托不掉的任務。疏導得當，矛盾雙方冰消瓦解，氣息心平，捐棄前嫌；疏導不當，矛盾雙方互抱成見，劍拔弩張，分厘不讓。顯然不同的處理方法會使上下級關係有不同的結果，或者轉危為安，或者日趨惡化。
對這類問題疏導協調的關鍵是要善於因勢利導，適時調解。任何矛盾都有個起因，有個發展過程，有個轉化的契機。矛盾的普遍性原理告訴我們，矛盾存在於一切事物之中，任何一個工作係統都充滿著各類矛盾。同級之間、上下級之間有些分歧，鬧些矛盾，隻要調解適當，根據矛盾起因，根據矛盾激發程度，采取針對性的措施，抓住轉化契機，積極巧妙引導，就不會影響係統正常工作。有些情況下，還會“壞事變好事”，通過調解，消除相互間的障礙，在取得共識的基礎上更有益於促進工作。和同級間的調解不同的是，在這裏，上級具有更多的主動權，可以在調解中發揮較大的作用。
5．廣開言路，民主決策
開明的上級深深懂得廣開言路和民主決策的重要意義。如前所述，上下級關係既有主從性，又有互補性。要使上下級共同構成的工作係統按預期的目標發展，需要上下級形成合力。隻有上級的積極性，而無下級的積極性，工作是不可能搞好的。要激發下級積極性，就需要增強下級的主人翁感，強化下級的參與意識。要使下級清楚，工作不是僅僅為上級，而是為了共同的事業。也要使自己明白，光靠自己的“長官意誌”，要使工作有進展是遠遠不夠的，甚至還會將工作搞糟。有了這樣的認識，就會自覺鼓勵下級主動參與，依靠下級的智慧，博采眾議，集思廣益，為正確決策提供充分的依據。
6．信任關懷，輕鬆和諧
輕鬆和諧的氣氛有利於密切和鞏固上下級關係。試設想，上級成天板著麵孔，一副訓人架勢，愛搞突然襲擊，總是提防下級搗亂。而下級整日提心吊膽、情緒受到壓抑。上下級之間如隔鴻溝，這種狀態怎麽可能同舟共濟、同心同德？隻有上下級之間親密無間、融洽和諧、氣氛輕鬆，才可能有良好的上下級關係。
六、促進班子團結的藝術
求團結是領導班子成員的自覺願望。然而，隻有這種自覺的願望是不夠的。有的領導班子欠團結的因素比較多，雖然大家都有求團結的願望，但仍會出現不盡如人意的結果，主要的問題在於各級領導之間缺乏團結的藝術，致使有些求團結的行為不得要領，而招致相反的結果。那麽，黨支部書記應該怎樣求團結呢？黨支部書記要促進班子團結，要注意以下幾個問題：
1．求大同堅持原則，存小異互諒互讓，對歪風絕不遷就
求大同的原則性與存小異的包容性，是支部班子成員首先要把握的藝術。顯然，為了做好支部工作，班子必須團結，每個成員都應該去追求這種團結。但是，這種團結並不是無原則的一團和氣。隻有堅持以黨和人民的事業為重，在黨和人民的利益高於一切的基礎上團結，才是堅持原則的團結。當然，在共同原則基礎上，還會出現一些差異，如思想認識上的某些分歧，工作上的某些看法，性格上的某些反差，個人利益上的某些要求，等等。如何正確對待這些差異，是班子成員之間求團結的重要藝術，有兩種不同性質的差異值得注意：一種是工作的、個性的。對這種差異，要互諒互讓，不能把自己的個性和愛好強加於人，不能簡單地否定別人的個性及見解。另一種是品質性的差異。如果過分地追逐私利，損害別人的權益，或者以權謀私，搞關係網；或唯我獨尊，排斥他人；或爭權爭名爭位，扯皮、推諉、拆台；等等，對這種差異，絕不能以人情代替原則，而要以簡單對複雜，盡管相互關係很複雜，弄不好會傷害感情。但是，麵對這些事情，遇到難處時要善於用“簡單”的方式對待，即按照原則辦事。這樣做，複雜的問題可以變得簡單，既製止了對方不正當的言行，又使問題得到正確處理，如果為一團和氣而遷就無原則的事情，不僅簡單的問題會變得複雜，而且自己也越陷越深，今日之差，必為他日之患。
2．求團結不能過度，在更多的時候是要注意“和平共處”
對於支部班子來說，團結就是平衡，平衡就是相對穩定。事實表明，支部班子成員之間關係相對穩定的程度與團結的程度相關聯。有這樣兩種情況：一種是班子團結的程度過高，這反而會使班子增加出現裂縫的機會，會使得支部成員常常被動地忙於彌合這種裂縫。團結是相對的，這種高程度的團結也具有相對性，因而這種團結常常走向反麵。因為在高團結的班子中，成員之間的相互關係相當密切，這對於搞好工作是十分有利的，但是，高團結必然帶來高情感，即支部成員之間的私人情感也因此而激增，這就有可能在工作上夾帶上個人的感情色彩。高情感並不是永恒的，一旦成員之間的感情出現碰撞，高情感帶來的往往是高對立，由此產生的不團結的裂縫比較難以彌合。遇到這樣的班子，隻有建立新的平衡來取代之，通常的做法就是調整班子，這往往不是班子成員自身能為的事情。第二種情況比較理想，即所謂“和平共處”程度上的團結，這種團結適合於支部工作的正常開展。為什麽這樣說呢？因為“和平共處”的團結是一種以工作為中心的團結，個人關係隻是工作關係的一種延伸，而且這種個人之間的關係通常呈現出不即不離的狀態，成員之間的團結是建立在共同的工作目標上的，由此產生的個人情感屬於理解與共鳴、尊重與友愛、支持與幫助的性質，並非那種反常的特殊人際關係，這種團結往往既不至於中斷，也不至於對立，更不至於破壞，有較好的穩定性。那麽，怎樣才能做到“和平共處”呢？一是要處理好工作上的分工與合作關係；二是要經常注意交流意見，這裏的關鍵在於溝通，缺乏足夠信息量的溝通，就會引起相互之間的矛盾與衝突，不正確的溝通也會引起相互之間的矛盾與衝突。因此，必須開辟多種溝通渠道，增加交流。當然，強調通過交流來保持“和平共處”的團結是有限度的，並不是提倡支部成員之間作空泛的交流，空泛的交流即“無事”的溝通，無事必然生非。
3．把握領導班子內部的變化規律，渡過相互關係的危險期
根據組織理論，領導班子的團結狀況可能要經過這樣五個階段：第一階段是形成階段，即支部成員為了共同的目標結成一個領導集體，互相開始熟悉，了解彼此的特點，並在適應其他成員風格的同時，改造自己的一些可能不被接受的行為；第二階段是風暴階段，即我們所講的影響團結的危險期，主要是由於職責、權力、地位和認識分歧而產生的矛盾與衝突；第三階段是“和平共處”階段，這是在渡過了危險期後的一個階段，這時班子成員相互認同，並增強了凝聚感，各項工作能順利開展；第四階段是高團結階段，班子成員彼此相互依賴，是班子最有戰鬥力的時期；第五階段是第二危險期，即在高團結之後，往往重新出現風暴。因為在高團結之後要進入超團結層次是很難的。因此，在第五階段高團結的狀況通常要出現幾次滑坡，乃至形成風暴。並不是所有的班子都要經過這五個發展階段，有時由於上級對權力與地位規定得很明確，可能沒有風暴階段；有時或許存在較長的第三階段，等等。在這裏，支部成員在危險期中要格外謹慎，要注意調整自己的角色行為，把更多的精力放到維護班子的團結上來。如果一個班子在危險期中徘徊，團結就會瓦解，團結狀況就會不斷地在第一階段與第二階段的反複中惡化，直至班子癱瘓。
4．適度競爭是求團結的必要條件
在同一個班子中，領導成員的地位基本上是平等的，可謂“同級”，同級之間往往同時存在著合作團結與相互競爭的微妙關係。事實上，支部班子中的各個成員，從走上領導崗位的那一天起，就同時展開了團結與競爭兩個方麵的關係，在競爭中求團結，求團結時不忘競爭。在這裏，團結是第一位的，競爭必須服從團結。但是，一味講團結而不講競爭，最終將減弱自己的團結能力，原來團結在周圍的人會逐漸離去。因此，在團結中要樹立競爭意識，既要熱情團結同誌，又要敢闖敢幹，當其他成員在工作中遇到困難時，要無保留地幫助他們，共同前進。這樣，盡管因為競爭在學識上分出了高下，能力上比出了強弱，成績上賽出了大小，但卻增進了團結，培育了友誼。使用以競爭求團結的藝術需要注意這樣兩點：一是要看一看，當自己的長處得到發揮時，是否妨礙了別人能力的正常發揮，如果對別人的能力發揮有消極影響，應當注意調節自己行為的力度，否則會引起嫉妒而損害團結；二是在幫助落後的同誌時要注意方式方法，切忌在會議上、在群眾麵前提出助人的願望，這樣會使人感到你在顯示自己而讓其難堪，反感情緒油然而生。另外，幫助了同誌切忌掛在嘴上，這樣會令人討厭而不領情。
（本章完）