這五種流派，無所謂高低好壞，逐鹿江湖一向是“成者王侯敗者寇”，而且成敗往往在一瞬間。而任何一個企業，一旦其成為該行業的領跑企業的時候，市場營銷的安全問題便擺在很醒目的位置上了。

近年來，凡是經常在市場行走的營銷人士均已經發現，目前在廣袤的農村城鎮市場，對經銷商和終端點的爭奪已經到了白熱化的地步，跨國品牌、國內品牌均在這一點上不敢稍有鬆懈。在沿海的很多鄉鎮，食品營銷商的理貨員平均七天便會巡回到一個零售點，這已經成為一個指標性的天數，若達不到這個巡回能力，便幾乎意味著棄權了。

因此，娃哈哈對市場始終保持著一種兔子般的警覺。宗慶後常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮市場和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導入和努力，都是為明天跨國品牌的進入打前站和付學費。

從1994年始，娃哈哈就成為了中國最大的食品飲料企業，因此，娃哈哈往往成為新起群雄的首攻之選。近年以來，娃哈哈年年風波不斷，其實，“樹欲靜而風不止”，在所有的商戰中，除去1998年娃哈哈推出“非常可樂”屬主動挑戰可口可樂之外，其餘均為防禦迎戰。

作為市場領跑型企業，決策者甚為重視的一個課題是，如何避免劇烈的市場動**和過度競爭，維護市場的穩定。“市場安全”成為一個決定企業長遠效益的“杠杆”。在這一戰略方式的選擇上，存在著多種模式：

第一種是跨國品牌經常采用的“技術升級法”。它們利用強大的技術開發支撐能力，在競爭對手即將或剛剛開始跟進的時候，就迅速地進行技術換代，創造出新的技術概念和市場需求，再用知識產權造成跟進上的壁壘。這種“以進求變”的策略，保證其始終站在產業進步的最前沿，以其技術優勢保證市場的安全並獲取高於產業平均利潤的超額效益。在技術開發上的大投入，同時也可以形成一種競爭上的優勢。以諾基亞為例，它每年用於通訊產業的技術開發投入為20億美元，一般企業根本隻能望其項背，若是開發同樣的高尖技術，其他企業的製造成本將高於諾基亞數倍。

第二種是國內品牌經常使用的“梯度降價法”。就當今而言，比較成功的企業應該算是格蘭仕微波爐。它靠超級規模形成超級低價，進而形成經營的安全性。格蘭仕營銷總裁俞堯昌先生曾描述說：當產銷規模達到150萬台，則保本點規模在80萬台；當規模到400萬台，則保本點在250萬台；當規模到1200萬台，則以800萬台為保本定價點。盡管隨著規模的不斷擴大，邊際效益持續遞減，然而，由於製造成本和銷售價格的雙重下降，在市場上形成了強大的成本壁壘，其營銷安全係數無疑增大。由此可以觀察到，國內很多企業僅僅將價格戰視為競爭戰術上的一種手段，而格蘭仕卻將其當成了戰略決策的重要部分，其營銷理念無疑更勝一籌。

第三種則是娃哈哈目前正在嚐試中的“通路重組法”。對飲料食品企業而言，娃哈哈的每一個產品均無所謂的高技術，因此無法形成技術壁壘。而通過戰略性的降價策略形成優勢，也非宗慶後所願，因此他把戰略的重點放在了市場網絡的重構上。

“最安全的營銷”，當然是真空狀態下的沒有競爭的營銷。而在競爭異常慘烈的氛圍中，如何讓自己的營銷規避風險？很多人認為，就是給營銷鏈中的每一個經銷商更大的利益**。

這個理念其實是有缺陷的。對一個成熟的經銷商而言，與超額利潤相比，他更渴望的是一個長期而穩定的合作同盟和收益來源。營銷安全的根本是市場的秩序，是整個營銷體係中的每一個環節的有序互動和相互職責的確定化，而這一秩序的發起和治理者，便應當是品牌生產商。在未來的市場競爭中，那種粗放式的營銷模式顯然已經不適應了，每一個市場決策者都在尋找著適合自己的更為經濟、更為簡捷又更為高效安全的新模式。

4.中國最大的“營銷夢”

中國市場迄今仍不是一個十分規範的市場，公式化、數理式的市場解讀往往會有誤讀，衝動的非理性的市場判斷和策略也無法窺其法門。

中國市場的必勝之門在哪裏？很多企業都在進行著各自的“營銷革命”。如海爾的張瑞敏提出了他的“物流新理論”，康佳宣稱將利用互聯網建立一個“網絡化銷售管理係統”，後起的國美、蘇寧等商業企業則豪情萬丈地試圖構建一個“一體化的全國家電配送銷售體係”。

2001年以來，娃哈哈悄然開始了一場雄心勃勃的營銷網絡建設工程：在2005年之前，宗慶後設想構築起一個全封閉式的全國營銷網絡，在企業內部，這個計劃被命名為“蜘蛛戰役”。

宗慶後判斷，中國市場的終端之爭，首先將在批零渠道展開。娃哈哈的野心，是在三年之內把目前國內最具實力的縣域級飲料銷售商都攏聚到自己的旗下。宗慶後理想中的娃哈哈網絡是這樣的：

娃哈哈在一個區域內隻選擇一個批發商，該一級批發商隻賣貨給自己的二級批發商，二級批發商隻向劃定區域內的三級批發商和零售店鋪銷售。整個銷售網絡是在一個近乎全封閉的、規範化的係統內進行的。這可能是當今中國市場上最具雄心和創造力的一個營銷試驗：娃哈哈試圖把十幾年如一的自然性流向一變而為控製性流向。

一旦這一營銷網絡大功告成，價格的規範和產品的推廣自然可以收發自如，用宗慶後自己的話說就是“想怎麽打，就怎麽打”。

從娃哈哈對銷售人員的考核製度，也可以窺見宗慶後營銷理念的變化。一開始，其對銷售人員的考核是所謂的“一條製”：以其銷售業績為惟一的標準，每年銷售額的增長幅度及銷售總額，是各銷售人員一年工作是否稱職的依據。而現在，宗慶後更注重對其銷量過程的考核。從長遠來看，娃哈哈需要的是一個安全有序可持續增長的市場。目前在沿海一些經營得較好的地區，娃哈哈的網絡建設已經到了可以“量化管理”的地步，平均5萬人口便發展一個二級批發商，平均每30公裏便有一個一級批發商，每500萬元銷售額配一名理貨員。“強勢的產品，透明的政策，封閉的網絡”，這是“蜘蛛戰役”所擬定的戰略目標。在宗慶後的計劃中，今後三年，娃哈哈主要的營銷工作便是“撒網-收網-修網-固網，收中帶修，修中變大，大而持固”。這也可能是未來中國最為龐大的一個城鄉批零網絡。其成敗結局，實在引人注目。