3.
建立20家生產“亞細亞”牌產品的關聯企業；吞並、改造15家工業企業；參股、控股8-12家有希望上市的企業；在莫斯科、悉尼、中國香港地區建立海外貨源中轉站……
按王遂舟的說法，生一個孩子是養，5年後再生一個養起來還要作難，幹脆放在一起作難算了。於是，這個自有資本總額不過4000萬元的企業匆匆展開了一場投資逾百億的超級大擴張。麻煩很快就尾隨而來，管理失控、資金鏈崩盤。1996年10月，亞細亞連鎖帝國的第15家百貨分店開業。喜慶的爆竹聲尚在耳邊回**，終場的鑼聲同時敲響。此後，各分店如多米諾骨牌一般平均每4個月倒閉一家，其速度大體與當初開辦時一樣快。
神話人物王遂舟倒了。但一群群熱血噴湧的業界精英們依然前仆後繼地圓自己的快速擴張夢。
同樣是河南老鄉，同樣在鄭州二七廣場，1995年4月25日，當王遂舟的亞細亞已經開始浮現危機之時，喬贏的“紅高粱”羊肉燴麵快餐連鎖店再次登場。喬贏說，這一天，是世界快餐大王麥當勞40周年店慶，“紅高粱”天生就是要與麥當勞一決高下的冤家。
開業後，這個不足100平方米的彈丸小店日營業額從2000元逐步上升，不久衝破了萬元大關。隨後的7家分店從東借西湊的44萬元啟動資金滾動到500多萬元，時間竟隻用了短短8個月。
“山河一片紅”的大好形勢使得喬贏確信：自己8個月走完了資本主義麥當勞40年走過的路，已經摸索出了一個成功的模式，剩下的事隻要不斷克隆就行了。
1996年3月，喬贏殺進北京，在距麥當勞王府井店22米的王府井大街入口處——日租金每平方米近7美元，全北京房租最驚人的一個地方——安營紮寨，樹起了“哪裏有麥當勞，哪裏就有紅高粱”的獵獵大旗。
此後，在1997年，“紅高粱”更是在全國20個城市遍地開花。“亞細亞病毒”不可避免地再度發作。喬贏卻堅持說，關鍵原因是規模還不夠大，連鎖的規律就是要快速擴張，這樣才能降低成本，增加利潤。“克隆克隆盡快克隆”的催促聲一片，接下去的事情是可以想象的：“紅高粱”終於在開出第40家分店後走到了顆粒無收的盡頭。
媒體上再也聽不到喬贏洪亮的嗓音。直到2001年1月，一條“河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長喬贏被鄭州市金水區公安分局以非法集資4000萬元涉嫌犯罪逮捕”的簡訊，宣告了“紅高粱”時代的完全終結。
喬贏也好，王遂舟也罷，最直接的失敗原因顯然是擴張心理膨脹，急躁冒進。而宗慶後選擇的是一條穩健的擴張之路。
讓我們一起看一下娃哈哈投資擴張的時間表：1994年，第一家非本土生產基地涪陵分公司建立。第二家的開辦已經是3年後的1997年下半年。經驗的摸索、管理隊伍的培養漸趨成熟，運作模式沉澱穩定後，擴張步子才逐步加大。開辦25家分公司共曆時8年，平均每年3家。
宗慶後認為，急躁冒進最容易帶來的後果，是把偶然的成功當成必然的經驗，忽視企業發展的基本規律，簡單地將之複製推廣，最終導致必然的失敗。
享有國際聲譽的加拿大戰略管理協會主席亨利·明茨伯格在《公司戰略計劃》一書中闡述說，公司現實戰略——包括投資擴張戰略——通常由兩種戰略模式共同構成，一種是被充分認識的意圖即深思熟慮的戰略，另一種則是預料之外的意外戰略。意外戰略不一定是壞的，而深思熟慮的戰略一定是好的。有效的戰略就是以深思熟慮的戰略為基石，設法將這兩種特性結合起來。這種結合要反映周圍的條件，尤其是預見能力以及對突發事件應變的需要。
王遂舟們的致命缺陷在於，對深思熟慮的戰略缺乏耐心，把企業投資擴張成敗的命運全部押在了意外的勇氣、意外的戰略之上。
我們還可以觀察到，很多情況下，決策者心理的膨脹並不總是完全源於決策者自身。外部環境尤其是社會傳媒的推波助瀾往往會成為最強大的發酵劑。當年，喬贏出人預料地殺進北京，一聲“哪裏有麥當勞，哪裏就有紅高粱”的**氣回腸的呐喊，令全世界都被這個河南漢子的大膽嚇了一跳。於是，國內200家媒體追蹤報道，境外70多家媒體相繼轉載，美國三大有線電視網輪番“爆炒”。在一片熱騰騰的喧囂中，喬贏愈加意氣風發、豪情萬丈：2000年在全球開2萬家連鎖店！
視察娃哈哈涪陵分公司
1994年，娃哈哈在三峽庫區成功創辦涪陵分公司，與國家西進戰略遙相呼應，其社會反響及經濟效益不可謂不大。領導來了，大大小小的媒體來了，驚歎和掌聲鋪天蓋地。但宗慶後依然冷靜而理性：辦企業的就是辦企業的，惟有遵循自身的客觀規律，一步步腳踏實地朝前走。
近年來，中國企業界投資擴張速成論者的主要觀點是，隻有快速擴張才能盡早搶占足夠大的市場份額，否則，黃花菜就涼了。在馬不停蹄的攻城掠地中，企業生存的基本點——創利能力——往往被暫時擱置一邊。
2000年前後，中國啤酒第一品牌青島啤酒掀起的投資購並狂潮，無疑是這一擴張思維的典範。
青島啤酒是1903年由英、德商人合資開辦的中國最早的啤酒生產企業。1993年6月經國家體改委批準，正式組建青島啤酒股份有限公司。1999年，中國啤酒產量突破2000萬噸大關，成為僅次於美國的世界第二大生產與消費大國。但全國啤酒廠家多數為年產20萬噸以下的中小企業，超過100萬噸的隻有青島啤酒、燕京啤酒和華潤集團。而同時，喜力、百威、嘉士伯等幾乎所有世界知名啤酒品牌都紛紛登陸中國市場。青島啤酒公司時不我待的危機感日漸強烈。
青島啤酒投資擴張的是在1997年以後。盧泰宏與秦朔在《營銷在中國》一書中對這一案例做了重點剖析：短短4年時間，青啤通過破產、控股、承債等方式一舉收購了10餘個省市的40多家啤酒企業。為此，公司耗資巨大，銀行貸款高達數十億元。對高速擴張所收購的大批企業逐個進行消化絕不是一件容易的事情，這必然導致在相當時期內企業的管理費用、財務費用等大大增加。1999年，青啤的銷售額比上年增長42％，淨利潤卻下降了1000多萬元。截至2000年6月30日，青啤的負債總額為32.17億元，比1999年上升5.74億元，負債率高達54.58％。考慮到同期青啤的股東權益隻有23.15億元，這顯然是一個過重的債務。
另外，青島啤酒投資擴張的一大優勢是品牌。但中國啤酒市場地方保護的區域性消費十分嚴重，青島啤酒公司無奈之下做出了妥協退讓，其所收購的企業大多各自為戰，仍使用原有地方品牌，隻不過是瓶子裏的酒變了。
青島啤酒公司原總經理彭作義曾直言不諱地表示，在這場規模空前的投資購並中，青啤不計成本、盡快盡量搶占市場份額，而將盈利目標放在了足夠遠的未來。
也有傳媒對青啤的這一戰略思路表示憂慮，認為這種理想的預期有時可能就會變成成功的喜悅與難以把握的隱患並存的一場豪賭。
企業投資擴張的目的是搶占市場製高點，擴大規模、降低成本，最大限度地提高競爭優勢。
而擴張過程中的創利能力無疑是保證這種競爭優勢的基礎。作風一向穩健的宗慶後給自己的投資運作定下了規矩：市場份額和利潤，一個都不能少。
這在具體操作上對投資者的膽略和技巧提出了更大的挑戰。宗慶後從五個方麵建立起自己的保證體係：
——品牌。所有分公司均以具有極高美譽度與影響力的娃哈哈品牌一以貫之，在有些分公司的合作關係中，娃哈哈品牌甚至折算成股份，從而形成統一強大的整合力量、團隊力量。
——資本。除各地政府或協作企業的配套資金外，所有分公司的投資均為娃哈哈（含達能部分股金）自有資本，沒有一分錢的銀行貸款，以確保公司運轉中資金流處於最健康的狀態。
——產品。所有分公司生產經營的均為已被市場證明是暢銷的成熟產品，新產品開發生產全部由杭州母公司承擔，將分公司運作風險降至最低。
——技術。所有分公司使用的設備均為世界一流的現代化生產線，絕無杭州母公司淘汰的二手貨，有些設備的先進水平甚至超過了母公司。
——人員。所有分公司均由杭州母公司派出精兵強將，辦成一家，培養一支隊伍，並作為下一家的儲備力量。如果人員素質跟不上，新公司的開辦寧可暫緩。
由此，南方一著名傳媒幽默地評價：經營大師宗慶後看起來更像一位優秀的農場主，其遍布全國的分公司個個都是身體健康的“現金奶牛”和會下金蛋的母雞。
3.握緊成拳的“計劃經濟”
在娃哈哈公司投資擴張戰略中，一個有趣的現象引起了我們特別的關注：各地生產基地型分公司都不是獨立的市場營銷主體，而以杭州母公司銷售平台為軸心，組成了高度統一的“計劃經濟”的整體。
其具體運作的大體輪廓如下——
杭州母公司所屬的銷售總公司、企業管理辦公室及供應部為彼此聯動的三個運作中心。根據市場走向與各省市銷售分公司反饋的區域市場動向，銷售總公司每月製定預報性計劃，每旬確定正式計劃。企管辦則負責把銷售總公司提供的計劃及時分解下達給所有生產分公司，並依生產需要向供應部提交各種原輔材料的采購清單。
同時，各生產分公司按照銷售總公司的明確指令，把每一批產品迅速送達指定地點。
從采購、生產到銷售全流程，娃哈哈公司的各個節點共同組成了兩個巨大的扇麵：尾端是麵向公司外部無數原輔材料供應商及協作配套生產企業的市場化的篩選采購；前端是麵向同樣在公司外部的數量更為龐大的市場化的批零環節及消費者。
而處於兩個市場化扇麵連接點的產品生產，恰恰是高度統一的計劃經濟。三大運作中心之間屬公司內部結算式的買賣關係，產品生產和流向則屬於典型的計劃調撥。
在這樣的運作模式中，各生產基地型分公司實際上扮演了“類車間”性的角色。
很顯然，娃哈哈的這種產銷布局及運作模式，與宗慶後“大一統”式的營銷理念是密不可分的。與之相映成趣的是，透過可口可樂中國市場運作模式，我們看到的是另一番景象。
李鵬視察娃哈哈公司
作為全球最大的軟飲料巨子，早在1927年，可口可樂公司就在上海成立了灌裝廠，到1948年，該廠甚至成為可口可樂美國本土之外第一家年產100萬箱以上的企業。