有業內專家認真研究了娃哈哈與達能之間的資本構成後拍案叫絕，稱之為“螳螂捕蟬、黃雀在後”。宗慶後卻並不十分讚同這一說法。他表示，達能是一個理性且優秀的合作者，準確地講，雙方的資本關係應該是你中有我、我中有你，互為製衡。娃哈哈要努力做到的是對投資者負責，讓股東有好的效益回報，最終實現雙贏。
此外，值得記錄在案的還有，當年與達能聯姻，娃哈哈堅持的“四項基本原則”開中國企業合資史先河。樂百氏合資時也試圖“拷貝”娃哈哈模式，由達能做出兩點承諾：一是維持樂百氏品牌不變，二是樂百氏經營班底不變。然而，這一承諾僅僅1年多就守不住了。
答案很簡單，經營者與資本方的任何博弈都是以“可持續的盈利能力”為考量的最後底線，如果在這方麵失去了發言權，那麽，再美好的諾言也隨時可能化為泡影。在這一點上，絕沒有半點的僥幸。
營銷案例百事可樂遭遇四川“地震”
共同利益的存在，是中外資本合作的基本前提。但對自身利益最大化的追求，使得合資企業既要與市場博弈，同時還常常不得不麵對合資雙方彼此之間的博弈。以下案例頗可以為此作注解。
8月2日，美國百事公司和百事（中國）投資有限公司向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出仲裁，要求終止與在四川成都設立的合作企業——四川百事可樂飲料有限公司的所有合作合同和協議，並要求合作企業中方就其違規行為給予經濟賠償。百事（中國）稱，仲裁申請當天就收到了受理的回函。
在這份仲裁申請中，百事公司提出要終止的合同包括：商標特許合同、濃縮液供給合同和百事（中國）投資有限公司與現在的中方合作企業的合作合同。這就意味著，百事公司要同四川百事“恩斷義絕”，終止一切合作。
而四川百事的直接反應是：“非常欣賞將爭議提交仲裁的做法”，認為“依照合同，在百事（中國）執意拒絕采用協商、董事會討論解決爭議的方式之外，仲裁也許是明辨是非曲直的一種理智選擇”。四川百事在給百事（中國）的回函中堅稱：“盡管這是百事（中國）的選擇，但相信它是有悖於百事可樂公司在華的根本利益的。”
四川百事還將回函同時抄送給國內各百事可樂灌裝廠中方負責人、總經理及百事員工，表示要“堅決地、毫不妥協地依法、依約進行仲裁，讓百事公司為其違約行為付出代價，捍衛中方的合法權益”。從四川百事透露出的最新消息是，它已經授權北京友邦律師事務所積極準備相關的法律事務。
“變臉”非偶然
四川百事是百事（中國）在中國的14個灌裝廠之一（不包括在中國香港、台灣等地區的灌裝廠），但仔細研究一下銷售、利潤指標，就不難看出四川百事在百事（中國）陣營中的重要位置：年銷量約2000萬標箱，相當於百事在韓國市場的銷量；年利稅總額超過7000萬元，在中國百事係14家灌裝廠中利潤水平穩居第二。更為重要的，在世界上所有“兩樂同城”（同時有百事可樂與可口可樂生產工廠）的區域內，四川百事是僅有的幾個“百事可樂市場占有率超過可口可樂”的企業，兩者之間的比例大致是5∶1，可謂力量懸殊。
那麽，究竟有什麽“難言之隱”使雙方要撕破臉皮，甘冒一個使成熟的市場垮掉的風險？
其實，百事（中國）和四川百事之間的矛盾由來已久。
四川百事是1994年1月由美國百事可樂公司與四川省廣播電視實業開發公司合作成立的。當時注冊資本為400多萬美元，四川廣電占有73％的股份，百事（中國）占有27％的股份，雙方各有3人進入董事會。同年，四川百事得到百事公司授權許可灌裝生產百事可樂係列產品。
2001年8月，四川省廣播電視實業開發公司與四川省廣電局脫鉤，轉由四川省國有資產管理公司管理，並更名為四川韻律實業開發公司。這次正常的體製內產權變更卻為日後的糾紛埋下伏筆。百事（中國）的憤怒在於，合作方換了新的東家，自己居然不知道。“中方在股份和股權上出現變化，導致了實際控製權出現變化。如果合同在廣電係統，控製權沒有變，我們不會做出如此舉動（提出仲裁申請）。”這也是百事（中國）此次提出仲裁申請的一個主要理由。
但四川百事方麵稱，在新公司辦理完工商登記手續後，就已經根據雙方的合同有關條款正式函告百事（中國）。況且，這隻不過是根據中央及四川省政府的部署進行的正常脫鉤工作，隻是改變了隸屬關係和名稱，根本沒有發生產權的轉讓。
當然據了解，四川百事與百事（中國）之間的分歧遠不止於此。雙方你來我往的多次交鋒中，新產品開發是經常被提及的問題。兩者合作之初訂立的合同和公司章程中，有允許四川百事生產中國地方牌號飲料的條款，而且保證本地牌號產品將達到四川百事總產量的15％。但雙方的合作已有8年之久，“生產中國地方牌號的飲料”還依然處在紙上談兵的階段，四川百事多次提出方案，但百事（中國）的答複是“可行性報告不充分”。
雙方在濃縮液價格上的衝突更是到了劍拔弩張的地步。百事（中國）要求提高濃縮液價格，四川百事卻認為在飲料市場競爭日漸激烈、批發價格不斷下滑的情況下，提價違反“雙贏”和互利的原則，帶頭堅決予以抵製。在中方及中國其他百事可樂工廠的強烈反對下，百事（中國）提高濃縮液價格的願望未能實現。
各界頗關注
沒有“退一步海闊天空”，破裂似乎隻是個時間問題了。
關鍵是，當國內的飲料市場上各類中外品牌正厲兵秣馬，爭取更廣闊的市場空間時，百事可樂會不會因為自己內部的震**而裹足不前？一個相關的問題是，作為全球知名的品牌，如此大規模的內部震**還會不會向更深層次發展？
這引發了社會各界的關注。
中國社會科學院博士後、青年經濟學家喬梁說，作為一個躋身世界500強、有著百年曆史的企業國際知名品牌，百事可樂與一家優秀的合作夥伴挑起仲裁風波確實耐人尋味。它凸顯出兩個問題，呼喚理性之舉：一是中國加入ＷＴＯ後，曆史上形成的契約、體製和管理模式，與現實要求的矛盾和衝突，如何在轉變過程中得到妥善解決；二是國內企業、合資企業的中方如何按照加入世貿組織後的市場規則來維護自己的合法權益。
（資料來源：新華社2002年8月13日新聞稿，於長洪、孫曉勝文）
營銷檔案大趨勢：國際跨國公司重心移向中國
聯合國貿發組織《2001年世界投資報告》指出，雖然全球外國直接投資當年將減少，但中國是個例外。目前全世界最大的500家跨國公司已有400家來華投資了2000多個項目，在美國排名前500名的大公司有一半以上到中國投資。
國際跨國公司重心移向中國已是不可逆轉的大趨勢。中國企業無疑應該樂於接受這一現實，並學會與跨國公司打交道。
·1993年以來，中國利用外資的規模連續6年位居世界第二位，僅次於美國。
·至2001年10月，中國共批準外商投資企業約38.5萬家，實際使用外資3859億美元。
·美國最大20家工業公司中的19家，日本最大20家工業公司中的19家，德國最大10家工業公司中的9家，均已在華投資。
·跨國公司500強投資較多的中國城市依次為：上海256家、深圳64家、廣州58家、北京53家、青島31家、廈門24家。實際利用外資廣東最多，江蘇第二。
·20世紀90年代中期後，跨國公司紛紛在中國開辦投資性控股公司，統一協調管理其在華投資企業，最終實現投資管理的係統化。
·美國《財富》雜誌一項問卷調查顯示：92％的跨國公司若幹年內將考慮在中國開辦地區總部，30％的跨國公司表示首選地將會是上海，首選北京、深圳分別為15％和11％。
·跨國公司在華設立的研發中心已達100多個。
20年來，跨國公司已陸續進入中國若幹行業競爭，在這些領域的競爭事實上已經成為國際競爭——
電信設備：阿爾卡特、愛立信、NEC、西門子、富士通、北電、LUCENT、飛利浦……
白色家電：日立、鬆下、三菱、夏普、索尼、LG、三星、伊萊克斯、西門子、惠爾浦……
電梯製造：OTIS、TYSSEN、三菱、日立、LG、現代、迅達……
黑色家電：鬆下、日立、三洋、索尼、三星、LG、飛利浦……
日用化學：寶潔、聯合利華、漢高、花王、雅芳……
食品飲料：可口可樂、百事可樂、麥當勞、雀巢……
汽車製造：通用汽車、福特、大眾、戴姆斯·克萊斯勒、豐田、本田……
專業服務業：普華永道、安達信、麥肯錫、友邦保險……
隨著2001年12月11日中國正式加入WTO，跨國公司加快了對中國的直接投資和對中國市場的全麵進入，開始日益明顯地出現從製造業擴展到服務業、金融業，從合資轉為獨資，從點狀升級為“群居”的趨勢。
跨國公司向中國的“移民”不僅是數量上的增加，更應該關注的是這種“移民”的係統性和關聯性。就像美中貿易全國委員會中國首席代表Powers先生所說的：“他們是在Clustering（群居生存），是在建立自己的生物圈。”
跨國公司一直遵循的是“全球化鏈條定律”：“followyourcustomers（追隨客戶）”和“globalkey
accounts（全球協議夥伴）”。因此，不可避免地，它們要“一串一串”地梯隊式進入中國市場，在商業價值鏈上互為客戶，使自己形成豎看一條線、橫看一張網的類似於它們本土的商業環境。它們知道，如果每一個環節都有自己熟悉和適應的夥伴，將“如魚得水”。
以前，由於政策原因，跨國公司不能同等權力地、更不能成體係地（比如金融、保險等環節）進入中國，原本在海外形成的業務鏈條關係被打碎，導致它們在中國的效率下降，也給中國本土企業讓出不少業務機會。但中國加入WTO後，跨國公司的鏈條會逐步完整地連接起來，構成跨國公司的“中國群居鏈”。
“跨國鏈條”對中國市場是一個“價值升級”，跨國公司透明、規範、專業的做法會刺激中國各個行業科學化。跨國公司提供的金融、谘詢、會計、財務等優質服務，不僅為了跨國公司，也為了中國企業。
“群居現象”不會威脅中國企業，反而能培養更多的中國優秀企業，尤其是在IT、服務等領域。“跨國鏈條”將使整個中國市場升級，中國企業也將會成為跨國鏈條中的一環，甚至可以進入“群居生活”。
（摘自《跨國公司行銷中國》，盧泰宏主編，廣東旅遊出版社）