在營銷體係的建設上，娃哈哈的聯銷體模式明顯優於樂百氏。娃哈哈走的是總部高度集權的“全國一盤棋”，而樂百氏則主要靠各區域市場各自為政。在各省區級市場，娃哈哈實行的是沒有實際財權的辦事處製，而樂百氏則一直是分公司製，在某些方麵，樂百氏的省級經理的權限及決策靈活性大於娃哈哈的經理，可是在整體的營銷運作上，樂百氏則顯得較為淩亂，區域市場發展不均衡、衝貨嚴重等問題始終困擾著決策層。何伯權曾數度仿效娃哈哈搞聯銷體，可是卻始終無法真正地建立這個體係。1998年以後，娃哈哈在完成全國市場的布局之後，便集中精兵強將對樂百氏銷售較好的省級市場進行一次次的廣告和價格衝擊，何伯權疲於應招，漸漸落入下風。在這層意義上，娃哈哈對樂百氏的勝利，算得上是營銷模式的勝利。
在新產品的開發方麵，樂百氏與娃哈哈都不可謂不積極，可是由於對市場和時機把握的不同理解造成不同的效益結果。何伯權曾在日後反省道：“最為懊悔的是錯失了新產品占領市場的良機。娃哈哈在1998年推出了非常可樂，現在娃哈哈的非常可樂已經成為企業的支柱產品，成為企業的主要利潤貢獻來源。而在當時，樂百氏也準備上碳酸飲料項目，甚至連產品的名字都已經想好了，叫‘今日可樂’，但很可惜，最後樂百氏放棄了它，而選擇了茶飲料。令人遺憾的是，樂百氏的茶飲料並沒有如期一炮打響。”
秦朔在《大變局》一書中曾經詳盡地描述了樂百氏開發果凍導致失利的全過程：
1997年，喜之郎果凍走俏市場，何伯權決意從中去分一杯羹。8月，樂百氏果凍上市，果然市場反應熱烈，一個月後供不應求，中間商像炒原始股一樣炒樂百氏果凍，最熱的時候，僅一個批條就能倒賣賺錢，銷售渠道一片緊急呼叫：要貨！要貨！到1998年春節前後，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨，何伯權頭腦一熱，馬上擴大生產能力，生產線從2條增加到4條，再到6條，再到8條，生產計劃從最初的年產銷額2.8億元一次次調整，最後定格到12億元。
由於果凍有60多個品種，商標印刷也有一定周期，等8條生產線、48台機器全部安裝完畢投產，果凍突然滯銷，原有產品全擁擠在渠道裏，並沒有到消費者手中。更大的問題是，由於生產過快，“蘿卜快了不洗泥”，一部分果凍出現質量問題。而此時，喜之郎也已經反應過來，在終端上跟樂百氏展開了寸土必爭的搶奪戰，樂百氏很快陷進了甜蜜的“果凍旋渦”。與此同時，娃哈哈則乘機在果奶和純淨水上加大了促銷力度，樂百氏多方受敵，首尾難以相顧，果凍市場迅速萎縮。日後何伯權承認，僅果凍這一項直接損失就超過1個億。他對秦朔自陳失誤道：中國企業在戰略上最大的兩個毛病，一是頭腦愛發熱；二是看到別人在某某行業、產品上賺利潤多，心裏就急，“門檻那麽低，我幹嗎不去分一杯羹”？
相對於何伯權的“腦熱心急”，宗慶後在新產品開發方麵則顯得更為成熟。自純淨水以後，娃哈哈開發出的非常碳酸飲料係列、茶飲料係列及果汁飲料係列均取得了不錯的市場業績。在每一次新產品的開發過程中，宗慶後都非常注意推廣的時機和策略，注重熱銷產品與新推產品的組合搭銷、淡季產品與旺季產品的錯位促銷，由於娃哈哈獨特的聯銷體模式，使它可以在批零價格的控製上進退自如。
在生產基地的建設上，宗慶後又比何伯權要早走了兩三年，宗慶後很快就意識到未來飲料市場的決戰是規模和成本的拚鬥。他從遠赴三峽庫區設廠開始，便有預謀地實施了跨地區設生產基地的計劃，按他的設想，娃哈哈需在全國90％以上的省份設有自己的生產基地，到2002年下半年，娃哈哈已在全國20多個省份開廠設點，生產線總數高達百條。這樣的投資布局大大降低了運輸成本，使企業在價格競爭上處於十分有利的戰略地位。而樂百氏盡管也先後在寧夏、黑龍江、湖北、四川、江蘇及河北等省區設立了生產基地，但從投資總額和生產能力上來講，均與娃哈哈不可同日而語。
全方位的戰略滯後所造成的後果便是營銷上的處處被動。早在1998年前後，宗慶後在談及與樂百氏的競爭時曾對部下表達了自己的觀點：“除非犯下致命的錯誤，否則，娃哈哈或樂百氏都不可能一拳將對手擊倒，最後的贏家很可能是靠‘點數'
勝出。這將是一場消耗戰、拉鋸戰。看誰的氣長，抗擊能力強，韌性足。”而事實似乎正如宗慶後所預料的，隨著娃哈哈在聯銷體模式、新產品開發及生產基地的布局逐漸完成，相比樂百氏，它的營銷優勢便越來越大。
娃哈哈銷售公司副總經理陳煜曾生動地談及娃哈哈對樂百氏的競爭策略：“在1997年以前，雙方拚的是營銷創意和品牌推廣，而1997年以後，則拚的是營銷模式和規模實力。娃哈哈憑借規模和多品種的優勢，先是用左手按住對手，在純淨水、果奶兩個產品上與樂百氏寸土必爭，展開直麵競爭；同時，我再用右手打對手，通過碳酸飲料和茶飲料衝擊它的批發網絡。娃哈哈的產品鏈比樂百氏長，因而營銷的騰挪空間勢必更大，而銷售成本則更低。在這樣的拉鋸戰中，一點一點地消耗掉對手的實力，十幾個來回下來，市場的主動權和經銷商的向心力便漸漸偏向了娃哈哈。”
在東北市場跟樂百氏鏖戰了將近10年的娃哈哈東北區總經理吳文雄則從另一個角度解讀了這場消耗戰：“當遭遇樂百氏挑戰的時候，娃哈哈很少直麵應戰，往往是沉住氣，避其鋒芒，轉而進行其他產品的促銷。等到對手精氣消耗殆盡，才突然實施價格戰，一戰而讓對手崩盤。
而樂百氏高層在競爭中，則心態似乎沒有擺正，老是比一時之長短，爭一地之高低，產品開發完全同類化，什麽時候該打，什麽時候不該打，沒有一個章法。”
4.一言難盡達能“緣”
何伯權是在焦躁和無奈之中漸漸落入下風的。他是一個勇於學習的人，當一個問題開始冒出來的時候，他會迅速地去找出一個辦法，然而直到他離開樂百氏其實都沒有想出足以對抗娃哈哈的戰略方案。在某種意義上，這種無力感也是促使他痛下決心黯然離去的內在因素之一。有一段時間，他對宗慶後的營銷模式到了入迷的地步，甚至不憚於亦步亦趨。譬如，樂百氏曾多次試圖建立聯銷體而未果；1998年以後，娃哈哈一推新產品、一搞新促銷、一請明星代言，數月後樂百氏肯定貼身跟上；在公司決策設置上，娃哈哈沒有設副總裁而樂百氏也不設。這一方麵展現出何伯權豁達從容的一麵，在另一方麵卻也造成了某些戰略實施的滯後。在很多次旺季促銷中，樂百氏常常因喪失先機而被動，始終處在防守與跟進的境地。
市場競爭的失利，使何伯權開始從製度的角度反思企業的戰略設計和運作結構。1998年，他宣布花1200萬元聘請麥肯錫顧問公司。這是當時國內最為昂貴的一個戰略谘詢項目，何伯權的大手筆一時又引起了傳媒的注目。
麥肯錫以戰略設計聞名於世，何伯權顯然希望借助這位洋谘詢之力從根本上重建樂百氏。麥肯錫派出6位專家駐紮在何伯權辦公室的對門，半年後，他們遞交了一份近300頁的題為“造就一個中國非碳酸飲料市場的領先者”的報告。據稱這份洋洋灑灑的報告主要涉及今日集團目前狀況的評估及目標，下一步有哪些路可以走，建議決定選擇哪些路，怎樣去運作等等。
何伯權用“超值”兩個字來評價這次谘詢，他說：“1200萬元是很值得的一個投入，它使我們今後發展的思路清晰了很多。一年下來，今日集團從方向來說，基本上都是按照報告建議的方向在運作，像資金準備、組織結構和市場策略等。”然而，從日後的企業運作來看，這份超長的“實戰大全”式的報告並沒有給樂百氏帶來實質性的效應，至少從日後的實際效果來看，何的這段話並非是由衷之辭。
這一年底，何伯權又與SAP、ORPartner等公司就實施EPR
R/3係統項目簽訂協議，其投入據說也超過千萬元。按何伯權的設想，通過這些舉措重新創建企業的現代管理構架，其縱軸是麥肯錫提出的“造就一個中國非碳酸飲料市場的領先者”的戰略方向，橫軸平台是SAP提供的EPR
R/3慣例係統，而核心則是“今日”不斷完善的管理營銷方法，何伯權的決心之大可見一斑。就這一代中國企業家來說，對新觀念及新模式的接受在心態上並不存在什麽障礙，其優劣之別僅在於執行力的高低而已，而對具體的企業經營目標而言，還有什麽比執行力更為關鍵呢？
在嚐試內部製度創新的同時，何伯權也開始謀求資本市場的支持。他認為，娃哈哈通過與達能合資取得巨額的運作資金，是其戰勝樂百氏的重要因素之一。何伯權與歐洲最大的飲料食品巨子瑞士雀巢公司進行了長達一年的秘密談判，其間還接觸過百事可樂、可口可樂等多家跨國公司以及摩根斯坦利、美林、高盛等全球最大的投資機構。然而到2000年3月，當他宣布樂百氏的合資夥伴時，仍然讓全國媒體一片嘩然：出現在樂百氏合資名單上的竟然是當年與娃哈哈聯姻的法國達能公司。
據透露，達能與樂百氏合資包括以下內容：共同組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”，涉及樂百氏乳酸奶和瓶裝水兩個拳頭產品。合資公司由達能集團控股，樂百氏集團負責經營管理。樂百氏商標仍由樂百氏集團擁有，有償許可新成立的合資公司使用。達能對樂百氏一次性注入資金超過10億元人民幣。
何伯權這樣解釋自己的選擇：“我們是最先和雀巢進行談判的，但是沒有談成。
雀巢是很優秀的老公司，但有時候老就意味著不太靈活。我們與雀巢在管理權、商標、企業以後的發展上想法都不一樣。比如商標，雀巢要先100％買去，然後合資的是企業的廠房和設備等，這個是我們不能接受的，於是就沒有選擇雀巢。高盛等投資銀行跟樂百氏合作的目的是有一天賣掉企業，這對企業的未來也增添很多變數。
達能公司則靈活得多，與它合作符合雙方的戰略利益。”
此外，跟達能的合作，其中最微妙而敏感的一部分便是與娃哈哈的關係處理。
何伯權是這樣對外表述的：娃哈哈是樂百氏最主要的競爭對手，與達能合資後，這種競爭格局不會改變，它隻會更加良性，會把競爭的焦點放在消費者利益上。我與宗慶後先生是朋友，但在市場上亦互不相讓，隻要雙方采取正當的競爭手段，在市場上可以狠狠地打。
何的這段表白，不偏不倚，無懈可擊。可是從營銷角度來講，所謂“消費者利益”可以有多種解讀。至少在達能方麵來看，有很多種方式是它所不願意看到的，比如為了阻擊對手而被迫投入的巨額廣告費用以及刺刀見紅的價格戰。事實上，在樂百氏合資之後的一年多裏，何伯權迅速投入巨額廣告，在各重點市場與娃哈哈展開了終端大爭奪，而其純淨水更是進行大幅度的讓利降價，使競爭的火藥味猛然變濃。宗慶後坦言，娃哈哈受到空前的市場壓力，營銷費用成倍增加而整個行業的利潤空間陡然變小。而在這樣的競爭中，樂百氏盡管在某些市場奪回了主動權，市場份額有所上升，可是公司的總體效益卻沒有隨著銷售額的增長而同比提升，反而呈下滑的趨勢。而今視之，這可能是何伯權在樂百氏犯下的“最後的錯誤”：他在獲得了巨額的資金後，並沒有進行充足的謀劃，在產品研發、人才儲備及階段性市場目標均準備不足的情況下，便貿然地與強大的對手展開成本高昂的終端爭奪和價格戰，從而加速了企業實力的消耗。
2001年8月，樂百氏被迫宣布進行組織結構的大變動，與何伯權同為創始人的楊傑強等4人均離開了原來的總監崗位，這次匆忙的改組被視為樂百氏發生地震的前兆。
何伯權曾對樂百氏的組織結構進行過解讀：改革前的樂百氏是按產、供、銷分成若幹部門，再由全國各分公司負責營銷。為了完成銷售任務，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產品就沒下功夫，這對新產品的成熟非常不利。更糟糕的是，由於生產部門隻對質量和成本負責，銷售部門隻對銷售額和費用負責，各部門都不承擔利潤責任，其結果就變成了整個集團隻有總裁一個人對利潤負責。
改革後，樂百氏采用了事業部製的構架：在總裁之下設5個事業部、8個職能部門和1個銷售總部。其目的是利潤中心細分化，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料等5個事業部每一個都成為一個利潤中心。同時減少中間層，集團的權力結構由以前的5人會議，變為1個總裁和14個總經理，成為一個更加扁平化的組織構架。