引子
英國有一句諺語——
問：體重800磅的大猩猩在什麽地方睡覺？
答：愛在哪兒睡就在哪兒睡。
全球第一品牌美國可口可樂公司差不多就是這樣一隻體重800磅（很可能還不止800磅）、足以肆無忌憚隨處撒歡的大猩猩。
娃哈哈“非常可樂”恰恰降生在這隻大猩猩的臥榻之旁。這無疑是一場危險的遊戲。
至今，這場遊戲尚未終局。但無論如何，都注定將成為中國企業發展史上以小搏大、逆勢而上的經典商戰。
1.從“可笑”到“可樂”
1998年6月10日北京時間22時40分，法國世界杯足球賽舉行首場比賽“巴西-蘇格蘭”。
照例，億萬中國球迷早早靜候在了電視機前。照例，又該是那些與世界級足球巨星同樣光芒四射的世界級跨國大公司的廣告鋪天蓋地之時。
這次是個例外。轉播即將開始的幾秒黃金時間，電視屏幕上亮出一底紅色：“非常可樂，中國人自己的可樂”，“非常可樂，非常選擇”。而在兩萬公裏外的法國巴黎世界杯賽場四周，人們清清楚楚地看到了再熟悉不過的“Coca-Cola”，標牌碩大，豪氣十足。
又一場跨國集團與中國兩個重量級飲料巨子的“世界杯大賽”就此拉開序幕。同樣是驚心動魄，同樣是勝負難料。
事實上，娃哈哈公司的第一瓶非常可樂早在幾個月前的3月28日就走下了地處杭州下沙工業園的生產線。之所以選擇6月10日登台亮相，除了等待世界杯開幕這個良辰吉日外，還有一個原因是當家人宗慶後去了美國。
宗慶後是悄然飛抵可口可樂的老家的。他隨身帶了兩瓶可樂，一瓶是自己的非常可樂，一瓶是在中國生產的可口可樂。一下飛機，宗慶後又買了一瓶美國本土生產的可口可樂。
他把三瓶可樂的標簽都撕掉，請美國的專家品嚐。看到鑒定的結果，宗慶後笑了。
但大多數中國人笑不出來。
怎麽笑得出來呢？可口可樂是好惹的嗎？一位哈佛大學的營銷教授得知娃哈哈要生產碳酸飲料，不無吃驚地對宗慶後說：“你知道嗎?在美國，有三件事被認為是隻有靠上帝幫忙才能實現的，一是彩票中頭獎，二是當選美國總統，三是戰勝可口可樂。”在可口可樂的公司網站上，如下文字一定會使你肅然起敬：1886年，藥劑師彭伯頓在喬治亞州亞特蘭大市家中後院，用一隻斷了一半的船槳和一口大鐵鍋創製了“Coca-Cola”。過了3年，法國埃菲爾鐵塔竣工。1893年，可口可樂公司成立。一個世紀後，著名的美國《商業周刊》公布的一份“2002年世界最有價值的品牌”的調查報告顯示，可口可樂高居第一，品牌價值達696.4億美元，比緊隨其後的“微軟”多55.5億美元。可口可樂的年銷售額超過200億美元，在全球的每一個角落，各種膚色的消費者平均每日飲用可口可樂10億杯。即使屈居第二的百事可樂也不是等閑之輩：帝國曆史長達百年，在全世界擁有灌裝廠600多家。
20世紀80年代後半期開始，“中國人自己的可樂”的大旗幾度飛揚在大江南北，但最終留下的都是“往事不要再提”的一掬英雄淚。
重慶“天府可樂”：集團總經理李培全曾在全國人代會上侃侃而談振興“國水”成了新聞人物。1994年1月18日，天府可樂卻無可奈何披洋衣——改隨百事可樂“夫姓”。“聯姻”儀式結束時，李培全將一罐“天府可樂”悄悄收入包內：“總得為這段曆史留點紀念。”
北京“昌平可樂”：因突發奇想，雇人身披宣傳綬帶，踩著腳踏車馱著“自己的可樂”出沒在大街小巷而名噪一時。可惜僅僅一年之後，就真的永遠消失在了小巷的盡頭。
河南“少林可樂”：少林寺雄風猶在，可樂卻早早已成如煙往事。
在“非常可樂”的老家杭州，也有過自己的可樂，而且名字是響當當的“中國可樂”！
我們幾經周折，找到“中國可樂”的一位創業者試圖話說從前，老人一個勁地搖頭：“對不起，不想再提了。”末了，他又驕傲地添上一句：“那時候通過國家衛生部批準的，‘中國可樂’是第一家。”
短短數年間，在可口可樂和百事可樂強大的收購、兼並和擠壓下，當年國內的八大碳酸飲料中除被譽為“中國魔水”的健力寶外，一一敗下陣來，人稱“水淹七軍”。
傷痛尚曆曆在目，娃哈哈“非常可樂”又一次揭竿而起，等待他們的會是什麽結局？擔憂者有之，懷疑者有之，不屑一顧者有之。使用頻率最高的兩句評價是：“非常可樂，非常可笑”，“非常可樂，非死不可”。1998年8月12日的台灣《工商時報》刊登的一篇題為“大陸可樂市場上演土洋大戰”的專題報道，也送上了黑體字的諄諄忠告：失敗前例，殷鑒不遠。
在清華大學的講台上，經濟管理學院管理工程係的一名教授心懷敬意地為初生的非常可樂假設了三種未來：非常可樂如能在中國可樂市場三分天下有其一，那是極大的成功；非常可樂市場占有率如能超過可口可樂，那是巨大的成功；如能打出牌子，與可口可樂持久作戰達10-15年，也是成功。
在一片喧囂聲中，娃哈哈“非常可樂”踏上非常之旅。4年過去了，非常可樂並沒有如一些人預料的那般可笑地出局，請看如下數據：
1998年：以非常可樂為主體的娃哈哈非常係列碳酸飲料銷售7.38萬噸。同年，可口可樂係列碳酸飲料銷售194萬噸，百事可樂係列碳酸飲料銷售76萬噸；
1999年：非常可樂銷售39.9萬噸，可口可樂204萬噸，百事可樂91萬噸；
2000年：非常可樂銷售48萬噸，可口可樂218萬噸，百事可樂109萬噸；
2001年：非常可樂銷售59.5萬噸，日益逼近百事可樂。而且同年，包括非常可樂在內的娃哈哈係列飲料總產量達250萬噸，第一次與可口可樂在中國市場的總量打了個平手。有專家預測，到2004年，非常可樂的銷量將很可能超越百事可樂。在從來是兩雄爭霸閑人免進的中國可樂市場，三足鼎立的格局已日漸顯現。
2002年一開年，娃哈哈非常係列碳酸飲料銷售持續大幅增長，遠遠高於可口可樂及百事可樂的增幅，帶著現金等待提貨的客戶排起了隊，各地市場全麵旺銷。在湖南、新疆、江西、東北三省等地，非常可樂均成為當地的領導型品牌，市場份額甚至在可口可樂和百事可樂之上。
非常可樂VS可口可樂
同樣始料未及的是，1999年後，山東、浙江、安徽、河南、新疆、寧夏等省區大大小小的企業仿冒非常可樂的產品也迅速增加，層出不窮，其中山東一地已經查明的不法企業就多達27家。山東肥城一位署名“一個支持你們的中國人”的消費者在給娃哈哈公司的來信中激憤地寫道：“‘非常可樂’是我國廠家開辟可樂市場最成功的產品，為中國人爭了口氣。但如今各地市場上‘李鬼’橫行，它們像蛀蟲一樣侵蝕著‘非常可樂’。我真的很痛心，我不想看到中國人剛挺起的腰杆又被中國人自己的冷槍暗箭打倒了！”
娃哈哈集團公司打假辦負責人苦笑著說，由於非常可樂的紅火，對仿冒、侵權我們是有準備的，但沒想到勢頭如此之猛。這些企業有的稱“非帶可樂”、“非學可樂”、“非爽可樂”、“非嚐可樂”等等，使障眼法；有的幹脆直接假冒“非常可樂”，企圖跟著沾點光，分一勺羹。
回想起來，對這場土洋可樂世紀大戰的艱難，當初娃哈哈人心裏何嚐會不清楚。從兒童營養液、果奶、八寶粥到飲用水，娃哈哈公司均以“娃哈哈”單一品牌擴張延伸，攻城掠地，惟有碳酸飲料推出了另立門戶的“非常”品牌，宗慶後深知強大對手的分量。據介紹，“非常可樂”這一品牌名稱是娃哈哈集團公司的員工起的，宗慶後一眼相中。對此惟一合理的解釋是，在宗慶後心裏，打響“中國人自己的可樂”的確是一次“非常之舉”。
我們可以說，在娃哈哈迄今的成長曆程中，最引人矚目的一次冒險，正是推出非常可樂。
當時十個朋友中有九個勸宗慶後三思而行。事實上，娃哈哈早在1995年前後，就有過生產碳酸飲料的計劃，然而，在再三的論證後終被宗慶後放棄了。到1998年又舊話重提。宗慶後向我們描述了當初他決策時幾個方麵的決斷依據：
一是誘人的市場空間。據統計，全球飲料總銷量中，半壁江山是碳酸飲料，碳酸飲料中又有一半是可樂。而非常可樂問世前的1997年，中國碳酸飲料約占飲料市場總量的30％。當年全國共生產可樂136萬噸（其中可口可樂和百事可樂產量約占80％），隻占了碳酸飲料銷量的27％。市場空間巨大，利潤空間巨大。足以驗證這一推斷的是，20世紀80年代初先後搶灘中國大陸市場近20年來，可口可樂與百事可樂在高起點上年均銷售增幅達30％以上，在可口可樂現任首席執行官杜達夫眼裏，中國市場是發展最快和最具增長前景的市場。恐怕沒有一個強者不想動這塊誘人的奶酪。
二是市場格局。自20世紀90年代上半期可口可樂和百事可樂“水淹七軍”，國產碳酸飲料行業幾乎全軍覆沒，所有企業均對這一領域視若畏途。然而很多時候，最危險的地方恰恰也是水草最為豐美的所在。正是這樣的市場格局拉高了準入門檻，讓娃哈哈無須顧及小品牌騷擾而有了進場一搏的勇氣。
三是營銷優勢。1998年前後，娃哈哈已基本上搭建起多品種配銷的產品結構和聯銷體的營銷格局，可以通過配銷的方式迅速地把非常可樂鋪下去，而數億元的電視廣告投放又為促銷提供了強大的火力保證。此外，娃哈哈的純淨水與可樂又有淡旺交錯的消費特征。因此，從競爭能力和營銷成本而言，國內飲料企業恐怕隻有娃哈哈進入碳酸飲料領域勝算最大。
四是營銷空間。盡管可口可樂及百事可樂的營銷能力十分強大，然而由於它們在中國實行的是分而治之的營銷政策——各地市場均由當地的灌裝分公司完成產銷，這樣的模式固然節省運輸成本，卻不利於全國統一營銷。其次，兩大洋可樂的“預售製”模式在大中城市成效顯著，卻無法深入到城鎮市場。相反，娃哈哈的營銷優勢則主要集中在廣闊的城鎮市場。
15歲的娃哈哈創造過一連串炫目的奇跡。從隻有3名員工、14萬元借款的校辦小作坊到中國食品飲料產業第一巨人，宗慶後一手催生了這一“娃哈哈神話”。但宗慶後從來不相信神話。同樣，在這一輪非常可樂的“冒險的跳躍”中，支撐他的絕非破釜沉舟的豪賭心態。宗慶後知道，中國企業已經越來越遠離了靠一次爆炒賭一把就能成功的時代，在一個神話衰微的時代做企業，靠的是實力，憑的是卓越的眼光和嫻熟的技巧。
非常可樂橫空出世半年，一名香港著名媒體的記者在專訪宗慶後時談到了清華大學的那位教授假設的非常可樂的三種未來。宗慶後不緊不慢地笑答：“我想不會像第一代可樂那樣淪落到全軍覆沒的地步，非常可樂的命運最差是第三種。我感覺好像從目前的情況看還不會到第三種，最起碼能夠平分秋色，占一定的市場份額。這一步是絕對能做到的。”
2.從民族大旗到跟進策略
從一開始突入洋可樂的壁壘，響亮地喊出“中國人自己的可樂”，非常可樂就深深地烙上了民族主義的鮮明印記。
對此，指責、非議或不同看法似乎占了上風。據粗略統計，在非常可樂降生後一年中，各種媒體的相關報道多達2000篇以上，轉載再轉載的還不包括在內，其中對非常可樂高舉民族大旗持商榷及否定看法的約占70％，有的言辭甚至頗為尖刻。
我們很容易觀察到，近10餘年，民族大旗已經被許多中國企業尤其是各產業的領袖企業一再擎領。海爾：“海爾，中國造”；長虹：“以高科技支撐民族工業”；創維：“創維情，中國心”；正林：“有中國人的地方就有正林瓜子”；奧尼洗發水：“長城永不倒，國貨當自強”；石家莊製藥集團：“做好藥，為中國”；星星冰櫃：“中國星星，中國人的信心”。