宗慶後整整花了兩年時間，才真正完成了保證金製度的落實。其間受到的壓力之大實在難以與外人道，但宗慶後硬是咬咬牙頂了過來。久而久之，“跟娃哈哈做生意就要打保證金”則成了不言自明的規矩。在這一過程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的經銷商，廠家從被動變為主動，營銷網絡出現了革命性的變局。而對經銷商來說，因為是自己拿錢來進貨，當然是更積極地進行促銷。直到今天，在商業道德氛圍並未得到根本性改變的大環境中，娃哈哈卻沒有一分錢的市場拖欠款，資金流轉十分順暢，營銷人員得以把全副精力用於實際的促銷行動中。

保證金製度的貫徹，使娃哈哈與經銷商達成了一種全新的契約關係。1994年前後的這項製度安排似乎不為外人所注意，但對娃哈哈營銷體係的確立卻意義重大，也使得娃哈哈安全地渡過了以後的很多市場動**和危機。

我們之所以要在第一個章節便對這一部分進行描述，是因為“信用契約”的建立對於營銷而言實在是太重要了。在本書以後的章節中，我們將對娃哈哈的營銷體係及理念進行更為深入的描述，然而，這些體係和理念的基礎便是信用契約的建立。誠如宗慶後所言，“銷售欠款是市場營銷的一個死結，此結不開，隱患永在，此結一開，則經脈打通，萬事可謀”。

在娃哈哈的成長史上，兒童營養液是原始積累的第一步，果奶的出現則推進了全國營銷網絡的布局，保證金製度的實施完成了產銷信用契約的製度建設。正是在此基礎上，作為娃哈哈集團的董事長、總裁，雄謀大略的中國經營大師宗慶後開始構築自己的營銷王國。

1996年，娃哈哈與世界第五大食品公司法國達能集團達成合資協議。同年，推出娃哈哈純淨水，當年即勇奪全國市場占有率第一，企業的銷售額突破10億元。1998年，娃哈哈突然宣布推出非常可樂，直接挑戰世界第一飲料品牌可口可樂，在業界頗不看好的情況下，隻用了短短的三年多時間便一躍而成為中國農村市場銷量第一的碳酸飲料品種。2001年，娃哈哈相繼進入茶飲料、果汁飲料和純奶領域，真可謂所向披靡，產銷額達到創紀錄的62億元。

2002年上半年，其總產量首度超過可口可樂，成為名副其實的中國飲料大王。

營銷檔案太陽神的營銷失誤

在中國企業成長史上，太陽神是“多元化陷阱”的標本。1993年是太陽神最輝煌的一年，營業額達到創紀錄的13億元，可這也是噩夢開始的一年。懷漢新實施多元化投資。他舉資3.4億元同時投向石油、房地產、電腦、酒店業等20多個項目，結果無一獲利，公司元氣大傷，自此一蹶不振。然而，僅從保健品營銷而言，懷漢新也犯下了一連串令人費解的錯誤。

1.兩張配方打天下。

懷漢新對新產品開發的看法很“獨特”。他認為可口可樂和百事可樂僅憑一個配方就可以經久不衰，太陽神也隻需要在濃縮液的基礎上做些新的調配就行了。在將近十年時間裏，太陽神一直靠著生物口服液和猴頭菇口服液兩個產品包打天下。

2.品牌迷信症。

CI戰略的成功，使太陽神的決策者患上了“品牌迷信症”。自以為哪怕一塊石頭用太陽神的品牌包裝起來也能賣錢。1996年以後，當飛龍、三株紛紛崛起之際，太陽神采取“拉高定價高額促銷”的營銷策略，然而這次自信的冒險終以失敗告終，太陽神退出保健品第一集團。

3.狂暴者的犧牲品。

太陽神始終纏綿在保健品產業，卻企圖以高尚、文雅的廣告推廣來贏取市場。在競爭激烈、缺乏理性和誠信度、永遠不按牌理出牌的保健品風暴中，太陽神卻不斷溫文爾雅地推出一條條充滿了藝術化氣息和新時代理念的廣告作品，企圖以理想主義的姿態來“感化”市場，卻全然漠視廣告的商業促銷功能，終而成為被狂暴者吞噬的犧牲者。

4.青年才俊的試驗田。

在取得一些成功之後，也就是在1990年，懷漢新便“杯酒釋兵權”，將當年跟他一起打天下的老臣全數清洗，換上一大批剛剛從院校畢業的青年才俊。這些人雄心萬丈，卻缺乏必要的市場經驗。他們將太陽神當成了一塊試驗田，以致企業的營銷政策一年數改，在茫然的內耗中一再地貽誤戰機。

5.兄弟都成對手。

太陽神成了中國保健品產業的“黃埔軍校”。它開放式的人才培訓體製培養出了一大批營銷能人，可這些人在積累經驗後又因種種原因先後離開太陽神，或自立山頭，或以昂貴身價投靠同行企業，最終轉而在市場上對太陽神開始圍剿。因此有人將太陽神那句著名的廣告詞稍加修改來描述這一現象：“當太陽升起的時候，我們的兄弟都成了對手”。

6.營銷創新乏力。

1997年太陽神開始收縮戰線，確立保健品、飲料、藥品三角支撐的新格局，並將洗發水、多補鈣及風暴減肥等作為新的利潤增長點。然而，太陽神始終在營銷體係的建設上缺乏創新，核心營銷能力日漸喪失，僅靠人力推銷和品牌拉動始終無法成大氣候，以致屢敗屢戰，耗盡企業精氣。

7.洋MBA激進亂局。

1997年懷漢新辭去總裁職務，聘請哈佛大學ＭＢＡ的王哲身出任總裁，試圖以“空降兵”來力挽狂瀾。然而王毫無保健品營銷經驗，甚至連中國文字也看不太懂。他一上手便連炒數位高層經理，大批更換地區營銷主管，激進的改革人為地釀造了一出人才大逃亡的亂劇。兩年多後，王哲身退出太陽神，留下一盤無人能解的僵局。2002年1月14日，懷漢新將占公司50.91％權益的4．15億股股份出售給香港曼盛生物科技有限公司，黯然放棄了對太陽神的決策權。

營銷案例娃哈哈營銷策劃六案

回顧娃哈哈15年營銷史，那些企圖學到一些能夠一劍封喉的“營銷秘訣”的人恐怕要失望，因為我們很少看到聳人聽聞的、足以進“營銷寶典”的策劃案例。娃哈哈似乎不是一個靠點子或某個策劃活動一炮走紅的策劃高手，也很少有出奇製勝、“畢其功於一役”的超級經典。娃哈哈是整合營銷的實踐者，它通過對營銷體係各環節的利益均衡，來實現市場的可持續性。以下這些策劃案例是娃哈哈成長進程中的若幹片斷。

1.成都的“洋妞遊行隊”。

20世紀90年代中期以前，每年一度在成都舉辦的全國糖酒訂貨會是保健品商家扳手腕的地方，誰要能一鳴驚人，誰便是下一年度的大贏家。1989年訂貨會期間，成都街頭突然冒出一支由金發碧眼的歐美女模特組成的遊行隊伍，高舉橫幅，沿街散發娃哈哈宣傳品，一時轟動蓉城。如是三日，街巷間無人不曉娃哈哈。

2.杭州的“果奶免費大贈送”。