引子
在中國，年銷幾十億元的食品需要多少銷售人員？
怎樣讓全中國數十萬個農村雞毛小店的櫃台上都擺上你的商品？
品牌企業與經銷商結成利益共同體的支撐點是什麽？
娃哈哈一年銷售額近80億元，廣告投放超過5億元，產品覆蓋幾乎中國的每一個鄉鎮。從1994年起，它就是中國最大的飲料食品企業，2001年一年的銷售總量是排在它後麵的第二到第五大飲料食品企業之和。
娃哈哈的營銷模式，迄今是中國營銷界一個十分誘人的謎。
1.讓營銷鏈中的每個人都有錢賺
完成營銷“最後一公裏”的關鍵是什麽？有的說是服務，有的說是質量，有的說是品牌，而從娃哈哈的實戰中卻可以讀出一個全新的答案：利益的有序分配。
宗慶後是一個低調且不善於傾訴的人，可是，他卻可能是中國最善於“編網”的企業家。
在現今中國的企業界，各種時髦的營銷理論滿天亂飛，然而，在宗慶後看來，全天下所有的營銷理論萬變不離其宗：無非是在產品、消費者和顧客的需求關聯上提出一些新穎奇巧的服務理念，在實戰中，這些以理念創新為特征的營銷理論因其無法直接轉換為可以操作的運作模式而讓一線的營銷人員“可聽而無可為”。
在娃哈哈，曆經多年形成了一套富有實戰效果的“營銷控製論”。宗慶後以為，商家角逐天下，說到底，就是一個控製與反控製的過程。作為企業的戰略決策者，其市場能力則全麵地體現在“控製什麽”以及“怎麽控製”上。
控製什麽？曰：價差、區域、品種和節奏。
其中，價差是“重中之重”，是宗氏控製論的“樞紐”，因為它關係到營銷鏈中的每一個環節的利益分配。
所謂價差與價格，是兩個迥異的概念。價差指的是產品從廠家到消費者手中經過的所有批零通路（就飲料、家電等產品而言一般有三到四個環節）之間的利益分配。高價的產品如果沒有誘人的價差分配，仍然無法引起經銷商的積極性，而低價產品如果價差控製得當，仍然可以以量大而為經銷商帶來利潤。有序地分配各級經銷層次的利益空間，不但是生產商的責任，更是其控製市場的關鍵所在。
生產商推出任何一項促銷活動或政策，首先應該考慮的便是設計一套層次分明、分配合理的價差體係。當今很多企業在營銷中，喜歡動輒“超低空”，以低價轟炸市場，以為隻要我的價格比別家的低，肯定賣得就比別人的火，其實未必。因為沒有考慮價差的低價，無疑讓經銷商無利可圖，他不給你用力吆喝，不把你的產品擺在櫃台上，買賣交易的“最後一公裏”仍然無法到達。
一般而言，低價策略在新產品進入一個成熟市場時會因其對原有市場價格體係的摧毀而達到出人意料的效果，可是在長效經營中卻可能是一個毒素頗大的興奮劑。
與別的企業往往把促銷措施直接針對終端消費者不同，娃哈哈的促銷重點是經銷商，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的異動以及自身產品的配備，而推出各種各樣的促銷政策，常年循環，月月如是。
針對經銷商的促銷政策，既激發了各層經銷商的積極性，又保證了其利潤，因而可以形成促進銷售而不擾亂整個市場的價格體係。相反，依賴直接讓利於消費者的促銷，則造成經銷商無利可圖而缺乏動力，最終競相降價而把零售價格打亂。
宗慶後認為，品牌商麵對經銷商和消費者往往有一個本末上的判斷。在他的理解中，品牌商在推導一個新產品時，首先應該做的一件事，是以強力把市場衝開，造成銷售的預期。這期間自然要把所有的人、財、物力傾注到網絡渠道上，培育起忠誠的客戶群體。在完成這一工作之後，則應該把工作的重點轉移到消費者身上，隻要經銷體係內的價差體係一旦形成，就應該把更多的優惠政策放到零售終端上。而更多企業進行的卻往往是相反的操作。
為了擴大銷售和引進競爭機製，很多企業喜歡在一個區域內選擇三到四個經銷商，希望通過它們之間的競爭來拓展市場，保持銷售額的上揚。而娃哈哈的策略卻是選擇一家進行授權經銷，公司委派人員無償地幫助其開展銷售，並保證沒有外來貨物衝擊到本區域，而經銷商則必須向娃哈哈預付貨款，不折不扣地實施總部下達的各種促銷政策和活動，努力完成年初既定的銷售任務。
在宗慶後的策略設計中，經銷商的利益從來是被擺在非常重要的地位。對那些有可能傷害其利益的營銷行為，宗均認為不可為。很多企業在做營銷時，往往考慮自己的利潤，隻要把貨賣到經銷商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路則是倒過來替經銷商考慮其利潤的空間。
2001年上半年，有一則營銷案例頗可借鑒。一家台灣的飲料巨鱷在大陸市場大力推廣冰紅茶，其廣告和促銷均十分有力，市場被迅速轟開，“冰紅茶”的消費概念得以確立，很快出現了各地經銷商紛紛搶貨的現象。就在這時，公司立即推出了搭貨政策，凡進冰紅茶必須搭售一定比例的方便麵，沒多久，市場就出現逆滯，而競爭對手——包括娃哈哈——則利用其先期打開的市場空隙，迅速搶入，台灣品牌原來的營銷優勢頓時減弱許多。從中可以看出，生產商保護經銷商利益從而戰略性地控製市場是何等重要。
中國加入WTO之後，隨著經濟的不斷衍變，市場的控製權將越來越集中到一些超級品牌手上。
質量和服務已經成為參與競爭的前提而不是決定勝負的關鍵。在這樣的時候，品牌商如何調動經銷商的積極性，與其形成長久的戰略合作關係，並通過有序的價差體係共同贏得市場，是一個十分值得關注和研究的課題。
營銷者的能力，最主要體現在控製力上，而區域之間的控製尤為困難。跟所有的營銷家一樣，宗慶後謀劃市場最頭痛的問題之一，是各區域市場之間的衝貨。
中國市場幅員廣闊，各省區之間由於經濟狀況、消費能力及開發程度的不同，產品的銷售量差異極大，如浙江與江西、安徽毗鄰而居，經濟總量卻相差幾倍。娃哈哈在三省的銷量各有不同，為了激活市場，總部對各省的到岸價格、促銷配套力度和給予經銷商的政策也肯定有所差異，因而，各經銷商根據政策的不同，偷偷地將一地的產品衝到另一地銷售的情況便難免發生。這種狀況頻繁出現，必將造成市場之間的秩序紊亂，如蟻噬大堤，往往在不經意間讓一個有序的市場體係崩於一旦。在過去十多年中，已有無數企業因此墜馬，一蹶不振。
娃哈哈成立了一個專門的機構，巡回全國，專門查處衝貨的經銷商，其處罰之嚴為業界少有。宗慶後及其各地的營銷經理到市場行走時，第一要看的便是商品上的批號。一旦發現批號與地區不符，便嚴令徹查到底。
可是，要徹底解決衝貨問題，治根之策，還是要嚴格分配和控製好各級經銷商的勢力半徑。
一方麵充分保護其在本區域內的銷售利益，另一方麵則嚴禁其對外傾銷。近年以來，娃哈哈放棄了以往廣招經銷商、來者不拒的策略，開始精選合作對象，從眾多的經銷商中發展、扶植大客戶，同時，有意識地劃小經銷商的輻射半徑，促使其精耕細作，挖掘本區域市場的潛力。
品種和節奏的控製，則體現出作為一家成熟的市場強勢企業的自信和能力。一家企業在一定階段的營銷策略的設定，無非主要根據以下幾種考量要素：消費者的需求、本公司的開發、競爭對手的舉措。娃哈哈的純淨水、果奶、八寶粥等產品的市場占有率均為全國第一，因此它常常成為其他企業設定營銷策略的“假想敵”。一年四季，宗慶後的案頭每天都會擺上一大疊有關競爭對手針對娃哈哈進行渠道搶奪和市場促銷的戰報。以不變應萬變，顯然太過托大；以萬變應萬變，則無疑百般被動。宗對此的策略基本上是：以我為主，進行適度調整，避其鋒芒，以持久力取勝。
宗慶後把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當對手以低價策略進行市場搶奪的時候，娃哈哈往往不會進行針對性的對抗。在宗慶後看來，這無疑是玉石俱焚，得不償失，而且還很容易陷入對手的陷阱——它很可能是以一隻非主力產品的犧牲來擾亂和摧毀你的整個市場體係。往往，娃哈哈會避開直接的對抗，而利用自己的廣告和品牌優勢，在別的產品上進行推導。當對手在搶得一定市場，實力耗盡並開始把價格提上去之後，它則迅速作出反應，突然開展強有力的促銷。對手的綜合實力和市場基礎原本就遜色一籌，如此一來一往，一縱一收，主動權和控製權很快便又回到娃哈哈手中。在這層意義上，與娃哈哈在市場上交手的無數品牌，其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多麽的強大，而在於它的對手在用大把的金錢轟開市場之後，便往往不知所措或急於獲利，以致自亂陣腳。克勞塞維茨在《戰爭論》中有一句名言可以作為娃哈哈攻防策略的注腳：在高明的戰略家眼中，防禦是一種相對姿態，因而必然或多或少蘊含進攻的道理。
作為營銷者，所追求的無非“氣勢”兩字。氣者，品牌力、廣告力、產品的吸引力；勢者，市場之格局、網絡之構架。有氣無勢，是光打雷不下雨，名聲很大，效益頗差，僅僅為一種昂貴的“炫耀性營銷”；有勢無氣，則小鼻子小眼，營銷如爬行，終難成一代大業。惟有禦氣蓄勢，聚氣成勢，氣勢合一，才可能氣如長虹，勢同破竹。這些道理，說來無非幾行字，要悟透其中奧妙，卻絕非尋常易事。
2.150000∶2000，營銷需要多少人？
中國農村，地廣人多，貌似最具市場潛力，可是低下的消費能力、不通暢的廣告通路，特別是十分不健全的銷售網絡，一向讓對此垂涎三尺的企業徘徊再三，終而無功而返。在過去的十數年中，在這一天地中，獲得成功的寥若晨星，三株和娃哈哈便是兩個經常被一並提及的企業。而進入內部進行細細剖析就可以發現，這兩家企業其實走的是兩條完全迥異的道路，因而結局也非常不同。
崇拜“農村包圍城市”思想的三株總裁吳炳新，顯然是一位具有戰略眼光的企業大師。
他沒有匆忙地靠硬性廣告開路，而是花了將近一年的時間來構築他的農村營銷網絡建設。他為三株的農村市場推廣設計了四級營銷體係，即地級子公司、縣級辦事處、鄉鎮級宣傳站、村級宣傳員。
他利用中國低廉的人力成本優勢，開展人海戰術，聘用了數以十萬計的大學生充實到縣級、鄉鎮級的辦事處和宣傳站。同時，他還創造了一種“無成本廣告模式”，即發給每個宣傳站和村級宣傳員一桶顏料和數張三株口服液的廣告模板，要求他們把“三株口服液”刷在鄉村每一個可以刷字的土牆、電線杆、道路護欄、牲口欄圈和茅廁上，以至於當時每一個來到鄉村的人都會十分吃驚地發現，在中國大地的每一個有人煙的角落，都可以看到三株的牆體廣告。
同時，吳炳新還設計出了一套“8級幹部體製”，總裁是1級，副總裁是2級，四大中心主任是2.5級，各個省的總經理是3級，一些重要的沿海中心城市如杭州、蘇州公司的經理則是4級。依此類推，總部先後與大約5000名各級經理簽訂了“終身合同”，吳炳新顯然希望通過這一製度來穩定經理骨幹層。
隨著三株公司的派生產品日益增多，組織結構也發生了新的變化。頗有研究價值的是，三株最終形成的組織形態是集西方事業部製與中國解放戰爭時期軍隊建製於一體的雜交物。一方麵，根據新產品的推出，總部成立了不同的事業部，各部獨立運作，各自建製，實行垂直領導。而在各大區及主要省份，為了保證三株產品的協調運轉，又成立了“市場前線指揮部”，在總部則成立“市場前線總指揮委員會”。吳炳新描述道：“市場前線總指揮委員會相當於國家軍委，各省機構變成市場前線指揮部後，三株創辦人吳炳新相當於前敵委。以軍事化管理模式運籌商戰，意味著軍事化的行動，而軍事化的最大特點就是絕對服從命令。”