第一百一十節 隻見樹木不見森林
“你也聽說過王茜茜？”張帆好奇地問。
“何止是聽說過？簡直是如雷貫耳呀！要是你去問王安和戴比，他們兩人可以跟你講一天一夜關於她的故事。”黛西笑嘻嘻地說。
“哦，是真的嗎？如果是跟工作有關的，你挑幾個重要的故事講給我聽聽？如果是花邊新聞就算了。”
“請張總定義一下，什麽叫做‘花邊新聞’？有可能有些‘花邊新聞’跟工作是有關的。”在黛西的邏輯思維裏，她需要把問題的屬性先搞清楚，再展開討論。
“好吧，我把前提再放寬一點：跟工作相關的新聞可以講一下，如果跟工作沒關係的就不要浪費我的時間了。”張帆看了一下手表，時間已經是下午5:30了，在這個時候再集中精力處理工作上的事情已經不大可能了；黛西為人隨和、人緣好，在公司上上下下接觸到的人很多，是一位出了名的“消息靈通人士”，還不如跟黛西聊聊天，說不定還會得到一些有用的信息。
“其實我也不想八卦她的私人生活，我隻是公司裏聽到了一些故事，說她跟我們的前任總經理鮑勃的關係非常密切。通過與鮑勃的這一層關係，她又認識了我們總部的那些高層管理人員，在中國的商場上，這就是所謂的‘人脈關係’。王茜茜善於利用這些人脈關係，為自己的公司創造經濟利益。但是有些時候她濫用了這些人脈關係，造成了我們飛馬公司質量部、采購部工作上的困擾。”黛西講得比較含蓄，因為她知道有些信息非常敏感，如果說得不好，沒有真憑實據的故事可能會引來意想不到的麻煩。
張帆點了點頭，一臉嚴肅地說：“我知道你說的意思，有些故事我也聽說過。現在鮑勃不在我們公司了，站在我目前這個位置上，我要做的就是不要讓這些故事再重演。作為飛馬公司的職業經理人，王安和戴比隻需要對飛馬公司的業務負責，而不是對供應商的利益負責。如果總部有人出麵幹擾他們的工作，我會第一個站出來支持王安他們。”
黛西感受到了張帆的正氣凜然，她不自覺地糾正一下自己的坐姿，用一臉佩服的表情跟張帆說：“老板，有你這麽一句話，我們就放心了。你知道，我們這些做下屬的有些時候做事情也難。我們這幾位經理聚在一起聊天的時候，有時會抱怨我們隻見樹木、不見森林，經常被上頭牽著鼻子走：上頭關注什麽，我們就把注意力放在什麽地方；拚命地趕著完成上頭交代的任務，總有一種疲於奔命的感覺。我們過了一段時間再回過頭來看自己的工作進展，就好像磨房裏的毛驢一樣原地打轉，發現自己每天的日常工作就像一盤散沙，沒有一點邏輯性。”
“職場上有句老話，‘企業文化就是老板文化’。這句話不僅僅適合中國的本土企業，也適合各家跨國大企業。我坦率地說，沒有把自己的老板伺候好，就算工作再努力，也是很難得到認可的。你一直覺得自己很忙、很累，卻不知道為什麽這麽忙、為什麽這麽累，這可能是‘不知廬山真麵目，隻緣身在此山中’啊。如果你跳出自己的位置，從一個更高的角度去看問題，可能會有一個新的認識。”
“張總，你說得對。可是人在迷局裏，的確很難分清楚方向的。其實我很想問你，前一段時間你和王安重點關注在關鍵供應商的審核上，是因為你聽到總部對我們分公司的質量很不滿意，你想通過提高供應商原材料的質量來改善產品的質量；這一次，你又跟我、戴比、布魯斯等人重點研究如何降低產品製造成本，是因為總部要求你重點關注成本方麵，給了你很大的壓力。從這兩件事情來看，你總是在關注總部高層關注的東西，你會不會有被上級領導牽著鼻子走的種感覺？”
張帆搖了搖頭，笑著說：“我可以很負責任的告訴你：不是的。作為一名運營總監，要時刻關注著整個運營部門的關鍵績效指標，確保這些指標在平穩、健康地運行著。如果我像一名消防員一樣，哪裏起火我就奔到哪裏去，像我們公司這麽大的一個攤子，是絕對不允許的。對我來說，我的關鍵績效指標是質量、成本、交貨期和年度總產值。我承認，當某個指標發生偏差的時候，我可能會受到總部或者總經理的幹擾，把當前的主要注意力集中在那個關鍵績效指標上。但是在正常的情況下我要做平衡，讓所有這些指標都達到目標，甚至超過目標。”
“你的意思是說，總部提的這兩個方麵的需求，都應該是在你的運營計劃裏作為日常的工作來抓？”
“你說得對，的確是這樣的，我們不能頭痛醫頭、腳痛醫腳。就像你所說的，我們不能隻看到樹木，沒看見森林。這些關鍵績效指標可以幫助我認清整個局麵的形勢，當某個指標偏離目標的時候，我要收集數據、分析原因、製定出對策、嚴格實施，把偏差糾正回來。”
“張總，你談的這些實質上就是目標管理吧？”
“對的！目標管理是管理專家彼得.德魯克在1954年最先提出來的，他認為不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能夠確定每一個人的工作。所以每年年初，總經理要和我製定運營部門的目標之後，我才會根據這個目標來製定每個部門、每個經理的工作目標。”
“這個我知道，目標是層層下放的。當飛馬集團管理層確定分公司的目標之後，分公司的管理層就會把它轉化成各個部門的目標，每個部門的經理又把這些目標分解成為個人的分目標。我們這些經理根據每個人分目標的完成情況，對下級進行考核、評估、獎勵。有了這一套目標管理體係，確實可以讓下屬很容易明白自己的主要工作職責是什麽。可是，我覺得我們公司的目標管理體係做得並不好，這就是造成了我們這些經理目前麵臨那麽多困擾的主要原因。”
“哦，是真的嗎？我覺得飛馬公司是一個成熟的跨國大公司，在這方麵應該做得很專業才對。既然你覺得做得不好，談一談你看到的問題。”張帆感覺到有點奇怪。
黛西整理了一下思路，接著說：“首先，我覺得我們整個管理層對於目標管理體係不夠重視，沒有嚴格執行相關的績效考評流程。你知道，大家工作業務都非常繁忙，可能都無暇顧及平時的績效考評流程。平時做得不好，等到年底要打分的時候就隻好一拍腦袋，隨便給下屬評分數了。這樣一來，考評的意義、效果就打折了。”
張帆低著頭想了一下，點了點頭說：“嗯，你說得對。平時各位經理確實是太忙了，有可能顧及不到日常的績效考評細節。”
“其次，我覺得考核的標準做得不是很明確，目標要麽定得過低、要麽定得過高。結果有些員工的目標很輕鬆就達成了，目標管理體係失去了激勵作用；相反地，有些目標定得太高，大家眼看著達成無望，也就自動放棄了。”
“你說的這種情況有可能發生。目標的設定應該按照‘**ART原則’進行的，但是不是所有的經理人都會用好‘**ART原則’。”
“還有，我覺得我們的考評方法缺乏多樣性和靈活性。比如說，我們公司采用的‘強製分布法’，規定各個部門的考核結果一定要服從正態分布，隻有10%以內的員工是優秀的，還有10%左右的員工必須是合格以下。如果我的部門裏隻有兩個人，那麽按照這個規定，不管這兩個人的工作做得怎麽樣，我也隻能給他們打中等水平了。”
“哈哈，你說得對！這種‘強製分布法’對於人多的部門還可以使用，對於人少的部門根本就不能用了。”
“張總，你有沒有發現我們做業績考評的時候，參考數據的收集難度特別大？就算好不容易收集上來了，這些數量龐大的數據的真實性也是有待考量，沒有人有能力可以判斷得出來。更搞笑的是，有些部門自己收集自己的數據，扮演了既是運動員又是裁判員的雙重角色，這些數據就更加讓人打問號了。”
“你說得對！有些過於細節的數據的確很難考證其真實性。甚至我認為，作為考評的考核者本身也會存在著偏差。正如你所說的，如果考核標準製定得不合理，那麽考評的分數主觀性就會很強。同樣一名員工，不同的經理給他打分，有可能打出來的分數差距非常大。”
“按照飛馬公司的考評流程，對員工進行了考評之後，員工的直接上司是要跟他進行麵談、反饋的，雙方一起溝通考評的結果，對過去做得不足的地方還有製定改善計劃，並在下一次考評時回顧一下之前計劃的執行情況。不知道是我們的經理們太忙了，還是重視程度不夠，考評後的麵談反饋工作往往做得不夠好，有些經理就直接跳過不做了。”
“他們沒有意識到這個反饋流程的重要性嗎？正確運用考評的結果，可以達到激勵、教育員工的作用。”
“我們的經理們有可能在想：如果考評結果挺好的，告訴他們分數就可以了；如果考評結果很差，在反饋的時候有可能會引起員工的不滿、降低他們的積極性，所以也就懶得溝通了。”
張帆認真聽完了黛西的這一翻抱怨之後，把要點整理了一下記錄在自己的筆記本上，他真誠地說：“聽君一席話，省我十本書啊。員工的業績考評工作非常重要，如果這個流程做不好，不但員工不知道自己該忙些什麽，我們管理層也會失去了工作的方向。我會跟李安娜溝通一下如何改善這個業績考核流程，讓大家既要看到樹木，又要看到森林。”