第一百三十三節 質量管理八大原則
朱迪提的這個問題非常直接，多少也讓王安感到有點尷尬。田東有心想幫王安回答，卻因加入飛馬公司的時間不長，一時還沒有搞清楚情況，所以無從下手。王安低頭沉思了一會兒，反問朱迪：“你知道質量管理八大原則嗎？”
朱迪茫然地搖了搖頭。
田東回答道：“質量管理八項原則是在質量管理實踐經驗的基礎上，通過廣泛的客戶調查製訂而成、用高度概括的語言表述的最基本、最通用的一般規律，它是質量文化的重要組成部分。為了能對質量管理原則的定義取得高度的一致，國際標準化組織編製了僅包含質量管理八項原則的文件《質量管理原則》，並在1997年9月27日至29日召開的哥本哈根會議上，36個投票國以32票讚同4票反對通過了該文件。”
“那質量管理八項原則包括了哪些內容？”朱迪又問。
“包括以客戶為中心、領導的作用、全員參與、過程方法、管理的係統化、持續改進、基於事實的決策方法、互利的供方關係等八條原則。”田東回答道。
王安有條不紊地說：“質量管理八項原則是將公司質量管理方麵帶向成功的法寶。現在我們生產車間的質量業績不如人意，我想用質量管理八項原則來作一翻反思，跟你們一起討論一下，希望能找到根本原因並采取積極的措施有效地改善我們的質量業績。首先是‘以客戶為中心’這一條，我們要將客戶看作是自己的衣食父母，認識到失去了客戶便失去了公司存在的價值，急客戶所急、想客戶所想，傾聽客戶的聲音，滿足並超越客戶的要求和希望……說到這些，大家都能倒背如流了。”
“是啊，在當今社會客戶就是上帝，沒有了客戶就沒有了訂單；沒有了訂單就意味著沒有了工作，我們這些打工的都會失業了。與客戶的要求保持高度一致，了解客戶現有的、潛在的需求和期望，定期測量客戶的滿意度並根據測量的結果做出相應的調整，這些工作非常重要。”田東補充道。
王安繼續他的陳述：“可是捫心自問，我們在這方麵的工作做得並不好。作為飛馬公司的質量管理人員，我們每一天都在解決質量問題、預防質量問題中戰戰兢兢地度過。為了試圖彌補漏洞，我們的生產工程師、質量工程師隔幾天就編造、優化我們的標準作業指導書和管理製度；可隨著文件、製度、流程越來越多，質量管理體係越來越臃腫，我們卻無奈地發現：質量問題一直不斷發生、甚至重複發生，這究竟是為什麽呢？”
“對啊，這究竟是為什麽呢？”朱迪問道。
“於是我們的質量工程師一直在想：會不會是我們的員工們‘質量意識’不強？不是有質量管理專家說了嗎？‘質量意識，始於培訓，終於培訓’！好吧，我們就‘豁然開朗’了，把培訓作為提升員工質量意識的主要途徑，並很樂觀地認為已經找到解決質量意識的方法。當遇到質量問題時，我們說要培訓員工，客戶說：‘嗯，很合理’；當第二次遇到同樣的問題，我們說要加強培訓員工，客戶說：‘嗯，有道理’；當第三次遇到同樣的問題，我們說繼續加強培訓員工、強調質量意識，客戶說：‘對不起，我對你們公司沒興趣了。’我們的現狀就是麵對客戶的投訴，相關的管理人員沒有把心思放在尋找根本原因、采取措施解決問題上，而是把一門心思放在如何敷衍客戶、蒙混過關上。從短期來看，好像是沒事；從長期來看，這種沒有以客戶為中心的做法遲早會讓客戶不滿，終於丟掉了客戶的訂單。”王安平靜地說。
“為什麽我們一直在說員工們的質量意識不強？這是真的嗎？這個問題我問過李天，他沒有給出讓我滿意的答案。”朱迪又問道。
“這就是我想說的第二點：領導的作用。我不想針對誰，我隻是想談點事實而已。在我們機加工車間有個說法，生產主管減少產品廢品的‘法寶’就是‘孔徑要往小了做，外徑要往大了做，這樣一來就算尺寸超差了還可以返修’；於是我們樸實的員工們高效地執行一規定：孔徑始終往小了做、外徑始終往大了做，結果產品的返修成本長期居高不下。當問到這些員工為什麽總是出現不良品的時候，他會說了：‘我嚴格按照生產主管說的去做的！你看我沒有報廢產品吧？那些不良品是可以返工的啊！’”
田東想起了上次在4號組裝線壓軸承工序，有很多軸承經常壓不到指定的位置，作業員不得不一次又一次地返工產品的事情，他笑著說：“王經理說的是事實，當產品還可以返修的時候，員工就不會感到緊張了。但他沒有想到，第一次就把事情做對才是最高效的。”
“但是這些意識卻是他的上級主管傳遞給他的。當我們的產品出現嚴重問題時，各位管理者的質量意識是不穩定的：如果不良品隻有1個，管理者會說報廢；5個，管理者說應該會報廢；10個，管理者說要考慮考慮；20個，管理者說先考慮挽救；200個，管理者說先考慮讓步放行；500個，管理者會怎麽樣考慮呢？在這個過程中，聰明的員工們會觀察管理者是怎麽去考慮問題的，上行下效，管理者的意識逐步演化成了團隊集體的意識。所以說，大家在說員工質量意識不夠好的時候，我們要捫心自問：麵對不良品發生時，作為管理者，我們自己是怎麽想的？我們自己是怎麽做的？”
田東又想起了一件事：“我有一位在民營企業做生產主管的朋友，前段時間他招聘了一名技術員，這個人本來在某外資企業做機加工的，經常被評為‘年度優秀員工’和‘質量模範標兵’。我朋友還是安排他做機加工，卻發現這名技術員總是錯誤不斷，連一般的老員工都不如；有時候強調了很多次的問題，這個人還是會一犯再犯。前後反差這麽大，我朋友很是困惑。經過麵對麵溝通後他才發現：原來這名技術員不適應現在的環境和管理模式！原來在外企的時候，工藝文件描述很詳細，而在這裏卻模棱兩可；原來所有的錯誤都有糾正、預防機製，而在這裏卻隻有領導的口頭通知；原來出了問題就是大事、沒有商量的餘地，而在這裏卻可以大事化小、小事化了的。領導的作用的確不可小覷啊。”
王安點了點頭：“看來田主管深有感觸啊！第三條就是全員參與，剛才我跟田主管在談零缺陷的時候認識到，人們都有這種心態：事不關己，高高掛起。隻要把自己的利益放進去，就會對缺陷肯定說‘不行！’全麵質量管理也在強調全員參與。隻要將全體員工發動起來，連最困難的零缺陷都有可能達到的。而我們飛馬公司目前的現狀就是：員工們對自己的產品質量並不關心，這是我們質量業績做得不夠好的關鍵原因所在。”
“為什麽他們不關心自己產品的質量？這是他們親手做出來的產品啊！”朱迪不解地問。
“這個問題我可以回答。剛才王經理說了，與自己利益不相關的事情，人們很難會引起重視。前一段時間我決心改革員工的業績獎金製度，就是看到員工們的月度獎金並沒有完全跟他們的業績直接聯係起來。在我們車間掛了一個很大的標語寫著‘不製造不良品、不傳遞不良品、不接受不良品’，大家都看到了，卻沒有幾個員工嚴格執行，為什麽呢？說白了，就是沒有考核到位、沒有與他們的利益掛鉤。”田東回答說。
“田主管說得對。那我繼續說下去，質量管理八大原則的第四條是過程方法。過程方法就是把做每一件事都看作是一個過程，係統地識別、管理本公司所應用的過程，特別是這些過程之間的相互作用。在做每一件事前都應策劃（Plan）如何去做好，然後按策劃來實施（Do），不斷檢查（Check）存在哪些不足，不斷總結處置（Action），使過程處於動態的受控狀態。這是一個建立、控製和保持文件化的過程，做好了這些我們的團隊成員就會有效溝通，製定目標，照章辦事。說到溝通，問題就來了”
“團隊成員之間的溝通能有什麽問題？”朱迪又問道。
“像我們飛馬公司這種員工眾多的大公司，內部溝通恰恰是一個大問題。有專家說：‘溝通是一個大漏鬥。’當我們向下屬安排工作的時候，經常發現交代的事情下屬做不到位。為什麽管理者本來想出表達的意思，到最後拿到的結果卻截然不同？反思溝通的整個過程：管理者心裏想的是100%，嘴巴隻講出了80%；下屬聽到了60%，聽懂的就隻有40%，搞不好做出來的就隻有20%了。我聽說過大家在一起開會，寫出同一個會議紀要，大家都會覺得自己該做的事情與別人的理解有出入。如果目前生產現場的溝通效率不進行提升的話，過程方法的有效性很難得到提高。”
說到溝通，田東眼前就浮現了李天那張囂張的臉，他歎了一口氣：“是啊，溝通是個大問題。”