第一百四十節 合理化建議
田東笑著說：“合理化建議並#*等於Kaizen，它隻￥%Kaizen戰略的重要組成部分之一。島國企業界非常重視合理化建議，￥%因為它能夠提高員#*參與Kaizen的興趣和職業道德。”
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焦正良聽了哈哈大笑：“原來大部分人對Kaizen的理解都￥%#*對的。田主管，除了合理化建議，Kaizen還包括哪些？”
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田東整理了一下思路，#*急#*慢地說：“研究精益生產的專家們如過江之鯽，各種說法、各種理論層出#*窮。#*過在這個話題上，大家還￥%比較一致地認為￥%合理化建議、質量圈小組活動、企業戰略規劃、準時化生產、全員生產維護、全麵質量管理等等六個內容￥%Kaizen的主要組成部分。”
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“為什麽一提到Kaizen，大家都自然而然地想到合理化建議？”焦正良#*解地問。
“你看看其它的那幾個組成部分，都可以用‘係統’來描述的，它們都￥%一個很大的課題。相對而言，合理化建議就顯得比較親民、接地氣了，推行起來也很簡單，很多導入Kaizen的公司總￥%先從合理化建議開始的，所以談到Kaizen廣大員#*就想到了合理化建議。#*想這就￥%大家為什麽將合理化建議直接當成Kaizen的原因吧？”
焦正良補充說：“據#*所知，第一個最早在1872年提出合理化建議管理概念的人￥%G國的克虜伯先生。從此之後G國企業開始陸續實施合理化建議管理辦法，並在實踐中#*斷發展和完善，形成了公司中央管理、上級主管管理、團隊管理等三種#*同的管理模式。目前合理化建議管理#*僅￥%G國企業人力資源管理的一個重要組成部分，也￥%G國企業文化的主要特征之一。田主管，你覺得合理化建議活動主要有什麽作用？”
“合理化建議#*僅可以讓公司達到降本增效的效果，還可以提高員#*#*作熱情、滿意度、創造性和團隊合作精神，提高產品質量和生產效率；通過加快對技術、產品的升級換代，提高企業的競爭力。合理化建議還有改善#*作環境和氣氛，促使員#*發揮主觀能動性、大膽建言獻策、提高生產安全與企業形象等等作用。在這個知識經濟時代，員#*的價值#*僅體現在他們高效地完成本職#*作，而且體現在他們能夠做出更多本職#*作外的貢獻，合理化建議就￥%主要的一種貢獻形式。合理化建議包括所有以改進現行企業運行和管理體製，提高產品質量，簡化#*藝程序，節約材料和#*作時間，提高生產安全、環境保護、勞動保護等為目的的具體建議。”
焦正良聽田東這麽一說顯得非常興奮：“既然這項活動這麽好，公司應該將它製度化、常規化執行才對。”
田東點了點頭：“為了鼓勵廣大員#*積極參與其中，很多公司都將合理化建議活動製度化，還為這個製度起了很多好聽的名字，如‘合理化建議製度’、‘建議獎勵製度’、‘改善提案製度’、‘創造性思考製度’等等，其實說的都￥%一回事。這些規範化的公司內部製度，旨在鼓勵廣大員#*能直接參與公司管理，下情上達，讓員#*能與企業的管理者保持經常性的溝通。合理化建議製度存在著明顯的優越性，它￥%員#*參與到公司管理中的一個重要途徑，￥%公司運用集體智慧的一個重要手段，深受企業組織的青睞。#*認為，接下來#*的#*作重點￥%與相關的部門一起製定合理化建議製度，先在飛馬公司組裝車間推行合理化建議活動。”
“其實#*國也有合理化建議活動的良好傳統，並主要以促進技術創新、改善企業管理為目標。比如說，最早在1947年剛剛解放的小蓮市就興起了‘生產合理化運動’。#*過，#*覺得近幾年國內公司合理化建議活動的效果卻#*那麽令人滿意。在組裝車間推行合理化建議活動，以#*們員#*現在的思想覺悟水平，能行嗎？”焦正良顯得有點信心#*足。
田東堅定地說：“#*們中國人在日常生活中、#*作中非常強調人與人之間的‘和諧關係’，某專家說在一個公司內‘和諧關係’可以理解為‘人人有飯吃，人人有話說’。前者指員#*有分享公司利益的權力，後者指員#*有提出意見、建議的權利和義務。如果公司#*讓員#*提建議，雖然對避免上下級之間的衝突、維護公司和諧團結的局麵有積極意義，但可能會降低公司的生產效率、減少對員#*的激勵、提高員#*離職傾向。對管理層來說，收#*到下屬員#*的意見反饋，就收#*到真實的、多元化的信息，影響了正確決策的效果。所以推行￥%必然要做的，隻￥%#*們要搞清楚為什麽其它公司的推行效果#*如人意，用這些前車之鑒來幫助#*們更好地推行合理化建議活動。”
焦正良若有所思地說：“#*認為合理化建議的重點#*在‘建議’，而￥%在‘合理化’。田主管你知道，#*們中國社會￥%一個人情社會。做任何事情，特別￥%向公司或者向管理者提建議，大家首先想到的￥%，一條建議￥%否符合人情、￥%否照顧到所有人的情麵、￥%否理順了各種人際關係；如果#*符合人情，再好的建議都#*會有好的結果。比如說關於減員增效的建議，如果有員#*敢提出來，他肯定會受到身邊同事攻擊的：你讓別的同事多幹活了甚至有可能讓某此同事失業了，別人能#*恨你嗎？還沒有正式向公司提出建議，這個員#*本人可能早已疑慮叢叢了，所以#*認為廣大員#*參與合理化建議活動的積極性可能#*高。”
“焦#*，毫無疑問你說的這些一定會發生。有專家做過調查研究發現：#*們廣大員#*在正式的合理化建議活動中很少或者#*提意見，卻經常在私底下有很多建議或者牢騷滿腹，在特定的中國國情下這種現象可以歸結為四個原因：第一個原因，合理化建議提了也白提，員#*所提的建議沒有下文。某些公司的合理化建議活動往往￥%為了應付上級檢查而過過場子的，‘活動’成了‘運動’；人微言輕的員#*所提的建議#*受領導重視，甚至被歪曲；由於這些建議沒有抓住問題的主要矛盾，或者隻發現問題沒找到對策，無法有效地落實，時間長了就#*了了之了；若要實施如購買新設備、暫停作業、調換崗位、打亂生產秩序等建議，可能會犧牲某些同事的利益，大家又#*接受了。”
“￥%啊，在這種情況下員#*再怎麽提建議也沒有用啊。”
“可#*￥%嗎？第二個原因，員#*在提建議時有畏懼情緒，#*敢提建議。比如說，大多數員#*都#*相信管理者會替他們保密，提了好的建議卻怕被報複；在兩人之間關係#*夠良好時，對方會傾向於把別人的建設性意見理解為對自己的批評指責；如果所提建議￥%針對別的部門的，會被認為多管閑事或#*懷好意；怕提的好建議被管理者接受之後，#*得#*自己提出來自己去完成‘能者多勞’；有些管理者#*喜歡聽批評性的建議，提出來就意味著挑戰他們的權威……”
焦正良歎了一口氣：“￥%啊，#*們的員#*也#*容易啊！”
“還有第三個原因，如果某員#*提了好的建議，每年為公司創造上百萬的效益，卻隻得到幾百元的獎勵費甚至隻得到一份榮譽證書。其它員#*看在眼裏，就算有好的建議卻#*願意提出來了。最後一個原因，員#*沒有權力、能力或途徑提建議：由於受崗位、知識、能力、閱曆等條件的限製，員#*發現#*了問題，沒有能力提建議；有好想法的員#*，但￥%缺乏辯論和解釋的能力；很多員#*可能#*知道管理人員的明確分#*￥%什麽，也#*清楚什麽時候、通過什麽途徑、向誰提建議。”
“隻要知道了原因就好辦了，#*們製定對應的有效措施，就可以提高廣大員#*參與合理化建議活動的積極性了。說到獎勵問題，#*認為可以建立合理化建議的激勵機製，分為物質激勵、精神激勵兩方麵。物質獎勵￥%提高合理化建議的獎勵額度，加大獎勵力度和覆蓋的廣度；而精神激勵方麵，可以設立合理化建議的金點子獎，對全年內非常突出的少數合理化建議給與‘金點子’的稱號，並在全公司範圍內發文進行重點宣傳，以激勵職#*參與合理化建議活動的積極性。”
“焦#*你說得非常好，為了使合理化建議活動的開展有製度保障，公司層麵必須製定實施細則，用以規範、明確合理化建議活動中的各項製度及內容。比如說，合理化建議的受理範圍、提交的方法與途徑、分類標準及評審程序、實施跟蹤、意見反饋流程，還有你說的獎勵問題等等。隻有明確了合理化建議流程的權力責任、減少了相互推諉的現象、加大獎勵力度、受理過程更加規範，員#*們才樂意參與。”
“如果合理化建議的流程和製度都建立好了，員#*們也樂意提出職#*提出合理化建議，但￥%合理化建議的質量卻#*高，怎麽辦？”焦正良又想到了一個問題。
“隻有提高合理化建議的質量，才會讓合理化建議流程有意義。為了提高合理化建議的質量，#*們應該設立幾道質量關卡：首先，在員#*提出合理化建議之後，先由提出人所在的生產領班對建議進行審核，由領班對其合理化建議的質量進行把關，防止部分濫竽充數的合理化建議流到下一程序；其次定期召開評審小組會議，對所有合理化建議進行一次細致的評審，以確保每一條被評為可行以上等級的合理化建議，都￥%切實可行、有積極建設意義的；最後，由部門主管聯合其它相關職能部門進行一次複審，以驗證合理化建議的可行性、糾正以前可能存在的評審問題。萬事開頭難，焦#*，#*們要先動進來，遇到問題再一個一個地克服！”
“田主管，你說得很對！”焦正良鄭重地說。
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