第一百五十五節 庫存控製點
聽了張帆的這個問題，黛西一臉苦笑地說：“有人問過我庫存管理和倉儲管理的區別，我認為這二者之間是有本質上的區別的。倉儲管理是對於存儲在倉庫內的貨物，實現有效的收貨、儲存、發貨的管理。庫存管理和倉儲管理在業務上有交集，但是在組織結構上沒有從屬關係，應該都是在統一的供應鏈部門管轄之內的。
“庫存管理是企業經營業務的一部分，主要的目的是計劃和控製庫存。庫存是維持企業經營活動的必需品，生產、采購、銷售過程都離不開它。庫存管理就是對於庫存在整個流通環節中的管理，需要供應鏈上各個環節的協同配合。從它們的職責範圍可以看出，庫存管理比較偏重於物料計劃、數據的統計和計算，是屬於信息流範圍的。倉儲管理偏重於倉庫環境的控製，貨物的保管和移動，是屬於實物流的概念。老板，剛才我跟戴比討論來、討論去，說的就是你提到的問題，庫存管理要抓住的控製點實在太多了，到現在還沒有明確的方案。”
“那麽，你知道影響庫存的主要控製點有哪些嗎？我們可以通過‘枚舉法’把它們全部列出來，然後從中找出我們認為比較關鍵的因素，再加以控製不就可以達到目的了嗎？”張帆建議說。
“那好吧，我試試先將它們全部列出來。按照供應鏈運營參考（SCOR）模型，每家公司的需求、供應管理流程可以劃分成四個層次。”
第一層叫做框架層，包括銷售、售後管理兩個流程；
第二層叫做計劃層，包括產能計劃、物料計劃、生產計劃、交貨計劃等等；
第三層是執行層，指的是生產的執行，采購的執行，倉儲、運輸、海關等物流的執行；
第四層叫做善後處理層，包括供應商原物料退貨、客戶產品退貨、設計變更流程。
黛西繼續說：“從上述的四個層麵中，我們又可以找到十個關鍵流程、若幹個控製點。這些關鍵流程、控製點看似相互獨立的，實際上是相互製約、相互影響，要全麵控製好這些關鍵流程、控製點，才能夠有效地控製公司的庫存。”
張帆認真地聽著黛西的解說，他建議說：“黛西，其實我們不怕多，就怕沒有抓住它們的特征，不知道應該采取什麽樣的行動來進行控製。你可以把這些關鍵流程、控製點都畫在白板上，然後讓我們一起想一想：分別采取什麽措施才能讓它們處於合理的受控狀態？”
聽張帆這麽說，黛西站了起來拿起筆在白板上一邊想一邊寫，最終她寫了十條內容，分別是：銷售流程、售後服務流程、生產產能計劃流程、物料計劃流程、生產計劃流程、交貨與發票流程、采購執行流程、生產執行流程、倉儲物流流程、退貨及設計變更流程。
三個人圍在白板邊上看著這些內容，張帆指了指黛西：“還是由你來解釋吧。我們先理解一下在供應鏈運營參考模型裏，你所寫的這些關鍵流程、控製點指的是什麽？目前存在什麽問題？然後再一起想辦法製定控製措施。”
黛西又拿起筆邊寫邊說，在銷售流程方麵主要的控製點是銷售訂單、銷售預測。大家都知道，銷售訂單和銷售預測是物料需求計劃的觸發器。按照物料需求計劃的邏輯，客戶的銷售訂單或者銷售預測輸入係統之後就會轉化成主生產計劃，從而產生物料采購計劃和生產計劃。采購計劃、生產計劃一旦形成之後，庫存就隨之而來了。可是，我們的銷售預測經常是不準確的，導致了我們的庫存沒有按照實際情況的變化而變化：有可能預測需求多了，而我們的實際使用量卻少了，就會出現庫存呆滯品；反之，預測少了而物料實際需求多了，有可能造成交貨期的不及時。
我們公司有些大客戶非常“任性”，他們經常會取消或者延後原有訂單的交貨期。這些客戶非常強勢，我們不得不接受他們的要求。可是已經按原定計劃采購好的物料已經是我們的庫存了，隻有原物料的進入，卻沒有產品的流出，庫存隻能像便秘一樣不斷地增長。
張帆點了點頭：“銷售預測的準確性、銷售訂單的交付時間問題是兩個控製點，我聽明白了。請繼續！”
黛西繼續說：“售後服務流程方麵，對於我們采取代理商的產品，它們隻是把庫存轉移到代理商那裏，有可能還沒有被真正的消費者購買掉。在這種情況下，代理商的庫存可能會影響到他們對我們的訂貨，從而影響到我們的生產、采購、庫存，進一步波及我們供應商的生產與采購。這就是供應鏈管理上最可怕的牛鞭效應。”
張帆說：“代理商渠道的信息同步管理的確非常重要。說到牛鞭效應，A國麻省理工學院有位教授在20世紀60年代發明了一個遊戲叫做啤酒遊戲，這個遊戲假設了一家啤酒廠開發了兩家批發商，而這兩家批發商又開發了四家零售商。假設這四家零售商的需求，在六到八周時間內出現從30%到80%的波動，在這種情況下啤酒廠的波動竟然高達500%，他們需要準備18到20周的庫存才能夠應付這種波動。”
黛西繼續說：“是啊，牛鞭效應會讓庫存變得非常大。好，接下來我要說的是生產產能計劃。在未來的一段時間裏，生產部的現有產能是相對穩定的。但是對於每條生產線的客戶訂單卻是變化多端的，有些時候訂單需求量大於產能，而有些時候卻小於產能。在這種情況下，如果我們要充分利用好生產線的產能，有可能會在訂單需求量比較少的時候，適當地做些庫存作為緩衝，來彌補訂單需求量旺盛時產能不足的問題，而這些緩衝都會毫無疑問地變成了我們的庫存。”
張帆又點了點頭：“對於一些價格敏感、獲得性比較差的戰略物料，我們需要建立戰略庫存。但是這些緩衝庫存到底多少才合適，很值得我們研究。”
黛西接著往下邊寫邊解釋：“物料計劃流程方麵，生產部的人經常抱怨在倉庫裏生產急需的物料沒有，不需要的物料卻到處都是，該來的不來，不該來的都來了，這是一個庫存配套率的問題。”
戴比聽了也笑著說：“這種情況時有發生，我覺得這個問題很大程度上取決於我們物料計劃的水平。我們的采購工程師天天幫你們催促物料，如果庫存配套率做好了，急料也會相應地少了。”
黛西接著往下說，在生產計劃流程方麵，生產部的計劃產量達成率是控製重點。如果生產部嚴格按照計劃員下達的計劃去完成產品，就可以完成對客戶的及時交付，讓成品、半成品緩衝庫存相應地減少。
交貨與發票流程方麵，客戶是分批提貨還是整批提貨，對我們庫存的影響是不一樣的；發票流程也是一樣的，分批開發票還是一次性開發票，會對我們應收賬款產生影響，實際上也會影響到我們的庫存。
采購執行流程方麵，采購工程師應該嚴格按照采購計劃的數量、日期及時交貨，這會直接影響到原材料的庫存、生產計劃的執行、成品和半成品的緩衝庫存大小等等。還有一個問題，如果客戶訂單、銷售預測發生變化的時候，我們采購部門如果能夠跟供應商取得密切的溝通，讓他們也嚴格按照我們的趨勢相應地取消和延後，將對我們原材料庫存的管理非常有幫助。這樣一來我們不需要的，或者暫時不需要的物料可以不要進入公司的倉庫，避免庫存的進一步擴大。
戴比解釋說：“這一點對我們來說挺難的。你知道，我們的原物料都要提前做準備的，當客戶通知我們取消或者延遲產品訂單的時候，實際上供應商那邊早已經備料開工，甚至有部分物料已經生產完成了。在這種情況下要求他們延遲交貨，有點強人所難了。”
黛西笑著說，當然，家家都有難念的經啊。說到生產的執行流程，從庫存的角度來說，生產部在製品數量的多少會影響到原物料的需求，也會影響到成品、半成品緩衝庫存的持有量，所以在製品的數量管理是生產執行流程的控製重點。
倉儲物流流程方麵，我覺得有兩個控製點：一個是庫存數據的準確性，要做到賬務一致，否則將會影響到庫存的有效控製；另外一點是供應商的在途物料問題，有些供應商交貨非常準時；有些卻提前或者推後交貨，這對於我們的庫存管理也會產生影響。
最後一點，善後流程及設計變更流程。無論是客戶退給我們的產品，還是我們退給供應商的原物料，如果沒有及時地處理都會影響著我們的庫存數量。在某些新產品開發的過程中，我們采購了一堆物料後來卻不怎麽使用了；或者說版本變更了，這些物料就變成了“雞肋”，食之無味、棄之可惜。在這種情況下，需要由相關部門牽頭處理，下決定要報廢還是要繼續使用。
黛西總結說：“老板，我剛才梳理出的這十個流程，每個流程都會影響到我們公司的庫存數量。這些關鍵流程、控製點涉及到生產、工程、采購、物流、計劃等等部門，需要形成一致的合力，一起研究出一個周全的控製計劃，才能有效地降低我們的庫存。”
張帆笑著說：“很幸運的是，你剛才談到的那些部門都在我的管理之下。你說得對，確實需要各個部門通力合作，才能製定出有效的庫存控製計劃。我會跟各部門經理溝通讓他們全力配合你，把公司的整體庫存降下去，提高庫存周轉率，防止爆倉的情況發生。黛西，另外的一個問題，你覺得在我們公司推行‘零庫存’可行嗎？”