第一百五十九節 在製品管理與庫存
黛西繼續說：“剛才我們提到，生產部在製品數量的多少，會影響到原物料的需求、成品及半成品緩衝庫存的持有量。站在庫存管理的角度來說，在製品數量的管理是生產執行流程的控製重點，所以生產部要想辦法降低在製品的數量。在製品管理就是對在製品進行計劃、協調和控製的工作。在製造型企業中，搞好在製品管理工作有著重要的意義。它是調節各個車間、工作地和各道工序之間的生產，組織各個生產環節之間平衡的一個重要杠杆。合理地控製在製品、半成品的儲備量，做好保管工作使它們不受損壞，可以保證產品質量、節約流動資金、縮短生產周期、減少和避免積壓。”
工業產品按照它的作業完成程度，可以分為成品、半成品、在製品。成品是指在本公司已完成全部生產過程、檢驗合格、並辦理入庫手續、可供銷售的產品。按照設計或合同規定需要有附件的產品，必須等待附件配備齊全後才能作為成品。半成品是指在本公司某一車間已經加工完畢、經檢驗合格，辦理入半成品庫手續，或者可以轉入下一車間繼續加工的產品。在製品（WIP，WorkInProcess），是指在本公司的某一車間內的各個工序上正在加工的製品；或者已完成某一工序加工，尚需在下一工序上繼續加工的製品；或者在車間內已加工完畢，但尚未檢驗，入庫的製品。所以，在製品是介於原材料和半成品之間、半成品和半成品之間、以及半成品和成品之間的製品。
戴比問道：“黛西姐，你覺得生產部有多少在製品才是合理的？”
黛西回答說：“根據連續流水線的類型不同，計算合理在製品數量的方式也不同。在一般情況下，連續型流水線有工藝在製品、運輸在製品、保險在製品；間斷型流水線有工藝在製品、流動在製品和保險在製品。大量生產中在製品可分為流水線內在製品、流水線間在製品兩大類。流水線內在製品包括工藝在製品、運輸在製品、周轉在製品和保險在製品四種；流水線間在製品包括周轉在製品、運輸在製品、保險在製品三種。”
張帆點了點頭：“黛西說得太好了，不愧是我們飛馬公司的‘超級計算機’！總的來說，生產線在製品包括工藝在製品、運輸在製品、周轉在製品、保險在製品等四種。它們為什麽一定要存在？如何才能分別降低這些在製品庫存？”
聽了張帆的表揚，黛西笑容滿麵地繼續介紹說，工藝在製品是保證流水線全部工作工序，可以同時開始工作所必需的在製品數量，也就是分布在各加工、裝配、檢驗工位上的毛坯、零件、部件、產品的數量。可想而知，如果沒有工藝在製品但整條生產線同時開工，在前麵工序還沒有產品做出來的時候，後工序一直處於等待的窩工狀態。除非更改工藝流程和工藝布局，否則工藝在製品是很難降低的在製品庫存；
運輸在製品是指流水線內處於運輸過程中的在製品數量。它取決於運輸方式、運輸批量、運輸間隔期、產品或者零部件的體積、存放地情況等因素。通常情況下，流水線設計得越長運輸在製品越多。所以很多精益生產專家到某些公司做管理谘詢的時候，第一件事就是從流水線長度上做文章，想辦法將它的長度變短從而降低在製品庫存。做得最極致的做法就是取消流水線，作業員與作業之間緊緊地相連在一起，變成手動傳遞製造品，此時的運輸在製品約等於零；
周轉在製品隻存在於間斷流水線中，是由於相鄰工序時間不相等、效率不協調而形成的。如果前工序的生產率高於後工序，或者前工序的節拍時間比後工序短，後工序自然而然就會積壓一批待加工的在製品；如果前工序完成任務後就停工，那麽後工序可以逐漸加工完所積壓的在製品；反之，若前工序生產率低於後工序生產率，則前工序必須提前加工積存一定數量的在製品，以便後工序能不停歇地加工，逐漸把積存的在製品加工完。這種用於平衡前、後工序生產率差異的在製品，周而複始地形成與消耗，使在製品數量在零和最大值之間周期性地變化著。要消除周轉在製品的辦法隻有一個：通過工藝改善讓各個工序之間的節拍時間一致，做到產品連續流之後周轉在製品可以做到約等於零；
保險在製品是為了保證流水線上個別工序突然發生故障、出現廢品，不致影響到整個流水線正常生產而設置的在製品數量。一般是在負荷較高的工序、容易發生故障的工序建立保險在製品。這類在製品一經動用後應及時補充，補充的時間一般安排在節假日或非工作班內進行。這是一個靠‘吃虧經驗’總結出來的在製品。如果生產部門平時做好瓶頸工序的管理，將生產設備維護好、保證產品的質量，就可以適當地降低保險在製品數量了。
張帆接著說：“黛西已經把四種正常的在製品庫存介紹完了，也提到降低他們的辦法。為什麽我說這是‘正常’的呢？因為還有可能因為前、後工序溝通不暢而造成的在製品積壓，下工序想要的沒有做出來，不想要的半成品卻做了一大堆。”
“這跟我們對外采購物料是一樣的道理啊。那怎麽解決這個問題呢？”戴比問道。
張帆回答說：“一般來說，傳統的生產計劃方式是在生產線的第一道工序下達生產計劃，讓第一道工序投料，然後物料會沿著工藝路線不斷向前推下去，這叫推動式生產，當中間某個工序出現問題的時候，前工序早就把在製品做得很高了。島國豐田在實現準時化生產方式時，就發明了一套拉動式的看板管理（Kanban），它經曆了多年的探索和完善，作為一種徹底追求生產過程合理性、高效性和靈活性的生產管理技術，已逐漸被世界眾多的企業所應用。看板管理是有效降低在製品庫存，加強前、後工序之間溝通的重要工具。”
張帆繼續介紹，看板管理是豐田生產模式中的重要概念，指為了達到準時化生產方式控製現場生產流程的工具。準時化生產方式中的拉式生產係統可以使信息的流程縮短，配合定量、固定裝貨容器等方式，而使生產過程中的物料流動順暢。在看板標示係統中常將塑料或紙製成薄板，將產品名稱及數量寫在上麵，所以取了“看板”這個名字。準時化生產方式的看板在生產線上分為兩類：領取看板、生產看板，用於傳達“何物、何時、生產多少數量、以何方式搬運”等等信息。一個看板具體包括零件號碼、品名、製造編號、容器形式、容器容量、發出看板編號、移往地點、零件外觀等信息。
早在20世紀80年代國內一些企業曾簡單地模仿傳遞看板，卻一直未見成效；而現今一些企業搞看板管理時，又把暴露出來的問題誤認為是看板的原因。其實這是沒有真正理解看板的思想，沒有掌握到核心方法。事實上看板是一種指令、一種憑證、一種信息，要實現準時化生產，在借鑒的同時要對看板管理進行係統性的研究，針對本公司特點建立適合的看板管理係統。
看板最初是豐田汽車公司於20世紀50年代從超級市場的運行機製中得到啟示，作為一種生產、運送指令的傳遞工具而被創造出來的。經過近50年的發展和完善，目前已經在很多方麵都發揮著以下四條重要的作用。
第一，生產及運送工作指令。生產及運送工作指令是看板最基本的作用。公司總部的生產管理部根據市場預測及訂貨而製定的生產指令隻下達到總裝配線，各道前工序的生產都根據看板來進行。看板中記載著生產和運送的數量、時間、目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。在裝配線將所使用的零部件上所帶的看板取下，以此再去前一道工序領取。前工序則隻生產被這些看板所領走的量，“後工序領取”及“適時適量生產”就是通過這些看板來實現的。
第二，防止過量生產和過量運送。看板必須按照既定的運用規則來使用，其中的規則之一是：“沒有看板不能生產，也不能運送。”根據這一規則，各工序如果沒有看板，就既不進行生產，也不進行運送；看板數量減少，則生產量也相應減少。由於看板所標示的隻是必要的量，因此運用看板能夠做到自動防止過量生產、過量運送。
第三，進行“目視管理”的工具。看板的另一條運用規則是“看板必須附在實物上存放”、“前工序按照看板取下的順序進行生產”。根據這一規則，作業現場的管理人員對生產的優先順序能夠一目了然，很容易管理。隻要通過看板所表示的信息，就可知道後工序的作業進展情況、本工序的生產能力利用情況、庫存情況以及人員的配置情況等。
第四，改善的工具。看板的改善功能主要通過減少看板的數量來實現。看板數量的減少意味著工序間在製品庫存量的減少。如果在製品存量較高，即使設備出現故障、不良產品數目增加，也不會影響到後工序的生產，所以容易掩蓋問題。在準時化生產方式中，通過不斷減少數量來減少在製品庫存，就使得上述問題不可能被無視。這樣通過改善活動不僅解決了問題，還使生產線的“體質”得到了加強。