第一百六十節 物料需求計劃
黛西和戴比剛離開張帆的辦公室，小美就領著王茜茜進來了。今天的王茜茜穿了一雙白色平底運動鞋，一條淺灰色的九分牛仔褲，一件淺綠色的短袖T恤衫；臉上化著淡妝，金黃色的波浪狀頭發簡單地紮成馬尾，整個人顯得非常純樸而有朝氣。
“張總，你好！今天我又上門討教了。”王茜茜跟張帆握著手客氣地說。
“你好，王總！我們又見麵了，請坐！”張帆笑著說。
兩人在真皮沙發前坐下，張帆開門見山地問：“剛才你跟王安經理聊得怎麽樣？”
“自從張總上次跟我培訓了8D報告的精髓之後，我馬上回去組織了公司的相關工程、管理人員進行了深入的討論，並且根據8D報告的思路製定了一份詳細的改善計劃。這一次我拿著這份報告跟王經理溝通，居然收到了意想不到的效果！王經理對改善計劃和我們的配合態度非常滿意。非常感謝張總的大力支持！”王茜茜真誠地說。
“這樣就好。我說了，我們這樣做不是想為難你們供應商，而是希望供應商能提高自己的質量管理水平，為今後的長遠合作打下堅實的基礎。建議王總多去學習一下其他成熟供應商的商業模式，進一步提高你們公司的管理水平。”張帆建議道。
王茜茜一雙大眼睛柔情蜜意地看著張帆，意味深長地笑著說：“我認為商業模式是不能簡單地模仿、複製的。別人的商業模式一定有其前置條件、準入標準，模式複製前一定要做到信息對稱。我聽說在我們公司前段時間就發生了一個小故事。”
王茜茜繪聲繪色地說，她公司有一位漂亮、性感的女員工，她的老公給她送午飯，經常沒說話放下就走了。
一位新來的男同事不明白情況，於是問她：“這個每天給你送飯的人是誰啊？”
女員工回答說：“送外賣的。”
男同事問：“你還沒給錢呢！網上支付嗎？”
女員工開玩笑說：“不用給錢，晚上陪他睡一覺就好了。”
第二天，這位男同事為這位女員工帶了四菜一湯的午飯……當天全公司的員工都被笑噴了。王茜茜說到這裏，她自己也笑得花枝招展。
張帆聽了這個曖昧十足的小故事，臉上波瀾不驚，目光稍稍移開假裝沒有聽懂。王茜茜看到張帆對她說的花邊小故事興趣不大，於是又轉移話題說：“張總，我想向你請教一個問題：我們公司現在是根據物料的需求情況來確定訂貨點和訂貨批量的。由於依靠人為的控製在管理，在產品需求比較穩定的時候還沒有問題；但現在隨著客戶市場環境的變化，需求常常是不穩定的、不均勻的。為此我們不得不保持一個很大數量的安全庫存來應付這種需求，還常常造成零件積壓與短缺共存的局麵。公司大量的資金積壓在庫存上，我急死了。”
“你們目前采用的方法叫訂貨點法。它之所以有你所說的這些缺陷，是因為它沒有按照各種物料真正需用的時間來確定訂貨日期。”張帆一針見血地道出了原因。
看到張帆輕而易舉地就說出了答案，王茜茜覺得自己的問題有救了，她連忙問道：“張總，那怎樣才能在需要的時間、按需要的數量得到真正需用的物料？”
“在計算機技術這麽發達的今天，這個問題很好解決的。隻要花點錢買個ERP軟件就可以解決80%的問題了。”張帆回答說。
“啊？隻解決了80%的問題？如果我多花點錢買一個好一點的ERP軟件，能不能解決100%的庫存問題？”王茜茜聽了有點泄氣了。
“實話實說，不能。最好的軟件也隻是軟件而已，不可能麵麵俱到地解決所有問題的。關鍵還是在管理人員身上，要充分理解MRP的邏輯所在，有針對性地進行控製和管理。”
“什麽是MRP？它和ERP兩者之間是什麽關係？為什麽我們現在隻聽到ERP，卻很少人提到MRP？”
“MRP（MaterialRequirementPlanning）中文叫物料需求計劃，指根據產品結構各層次物品的從屬和數量關係，以每個物品為計劃對象，以完工時期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區別各個物品下達計劃時間的先後順序，是一種工業製造企業內物資計劃管理模式。它是ERP的重要組成部分，也是ERP的老祖宗；它由A國庫存協會在60年代初提出的。在沒有MRP之前，各家公司的物料庫存計劃通常采用訂貨點法：當庫存水平低於訂貨點時就開始訂貨。這種管理辦法在物料消耗量平穩的情況下使用問題不是很大，但是它不適用於訂單生產。隨著計算機技術的發展，一家公司物料可以分為相關需求、獨立需求來進行管理。”
“什麽叫相關需求？什麽叫獨立需求？”王茜茜有點聽不明白。
張帆介紹說，按物料需求來源的不同，公司內部的物料可分為獨立需求、相關需求兩種類型。相關需求是指根據物料之間的結構組成關係，由獨立需求的物料所產生的半成品、零部件、原材料等等等的需求，相關需求的需求數量、需求時間與其他的變量存在一定的相互關係，可以通過一定的數學關係推算得出；獨立需求是指需求量、需求時間由公司外部的需求來決定，例如客戶訂購的產品、科研試製需要的樣品、售後維修需要的備品備件等。
MRP的主要思想是：打破產品品種之間的界線，把公司生產過程中所涉及的所有產品、零部件、原材料、中間件等等在邏輯上都看作相同的物料；把所有的物料分成獨立需求、相關需求兩種類型；根據產品的需求時間和需求數量進行展開，按時間段確定不同時期各種物料的需求。MRP設想要達到以下目標：及時得到生產所需的原材料及零部件，按時供應客戶所需的產品；盡可能低的庫存水平；計劃公司的生產活動、采購活動，讓各部門生產的零部件、采購的外購件與裝配的要求在時間上、數量上做到精確銜接。
王茜茜問道：“那麽，如果我現在就要製訂公司的物料需求計劃，我需要準備什麽支持性的基本數據嗎？”
張帆回答說：“一般來說你要準備四項數據：主生產計劃，它指明在某一計劃時間段內應生產出的各種產品和備件，它是物料需求計劃製訂的一個最重要的數據來源；物料清單（BOM），它指明了物料之間的結構關係，以及每種物料需求的數量，它是物料需求計劃係統中最為基礎的數據；庫存記錄，它把每個物料品種的現有庫存量、計劃接受量的實際狀態反映出來；提前期，決定著每種物料何時開工、何時完工。應該說，這四項數據都是至關重要、缺一不可的。缺少其中任何一項或任何一項中的數據不完整，物料需求計劃的製訂都將是不準確的。因此，在製訂物料需求計劃之前，這四項數據都必須先完整地建立好，而且保證是絕對可靠的、可執行的數據。”
“你說的MRP怎麽工作的？”王茜茜繼續問道。
“MRP基本的原理是：由主生產計劃、產品的物料清單逐層、逐個地求出產品所有零部件的產出時間、產出數量。如果零部件靠公司內部生產的，需要根據各自的生產時間長短來提前安排投產時間，形成零部件生產計劃；如果零部件需要從公司外部采購的，就要根據各自的訂貨提前期，來確定提前發出零部件訂貨的時間、采購的數量，形成采購計劃。公司嚴格按照這些生產計劃進行生產，按照采購計劃進行采購，就可以實現所有零部件的產出計劃，從而不僅能夠保證產品的交貨期，而且還能夠降低原材料的庫存，減少流動資金的占用。”
張帆繼續介紹說，MRP中的庫存狀態文件的數據主要有兩部分：一部分是靜態的數據，在運行MRP之前就確定的數據，如物料的編號、描述、提前期、安全庫存等；另一部分是動態的數據，如總需求量、庫存量、淨需求量、計劃發出訂貨量等。MRP在運行時，不斷更變的是動態數據。另外，有的係統設計的庫存狀態數據可能還包括一些輔助數據項，如訂貨情況、盤點記錄、尚未解決的訂貨、需求的變化等。
在MRP的基礎上，後來又發展了MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning製造資源計劃）和ERP（EnterpriseResourcePlanning企業資源計劃）。簡單地說，MRP是一種保證既不出現短缺、又不積壓庫存的計劃方法，解決了製造業所關心的缺件與超儲的矛盾。MRPⅡ同MRP的主要區別是它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執行MRP帶來的效益，實現物料信息同資金信息集成。ERP係統在MRPⅡ的基礎上擴展了管理範圍，是麵向“供需鏈”管理的高度集成的信息係統，能隨企業業務流程的變化相應地調整。所有ERP軟件都把MRP作為其生產計劃與控製模塊，MRP是ERP係統不可缺少的核心功能。MRPⅡ係統主要包括的製造、供銷和財務三大部分，是ERP係統不可跨越的重要組成。
“聽你這麽一說，我想隻要做到了這些MRP我的庫存問題就能解決了。為什麽張總你剛才說有了MRP甚至ERP，卻隻能解決80%的問題？”王茜茜問道。
“我參觀、考察過很多公司，發現某些公司的ERP係統管理用得不是很好。它實際上是一個管理思想、管理係統、軟件管理等多個方麵資源的優化配置過程，是一個係統全麵的信息集成、分享的過程。ERP係統管理也是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件於一體的企業資源管理係統。為什麽用不好呢？原因多種多樣各不相同，比如說：公司高層對ERP的作用和實施難度認識不足；管理政策跟不上，ERP係統推行力度不夠；企業本身基礎管理較弱，基本資料不正確，不具備實施ERP的條件；ERP係統導入影響企業正常運作，企業不能全力配合實施工作；不懂得企業流程再造，企業盲目提出過高要求，導致係統實施遙遙無期；培訓不足，操作員工對ERP係統不熟悉，導致員工拒絕使用；傳統作業模式根深蒂固，員工有抵觸情緒；選擇的ERP係統不適用；軟件公司不懂企業管理或沒有經驗，導致ERP係統導入困難……”
王茜茜一下子就失去信心了：“你說的這些原因，有90%都可能出現在我們公司，這麽說我們用不好EPR了。”