第一百六十五節 防呆法
2016年5月25日，星期三。
經過兩天的內部審核，田東和王浩掌握了組裝生產車間目前存在的大量質量管理問題。他們兩人對於這個審核結果又是高興又是擔憂。高興的是，這一次的內部審核進行得非常成功，達到預想的效果，每個小組的內審員都認真對待，被審核方也非常積極、主動地配合，把以前大家不注意的質量管理問題都找出來了；擔憂的是，麵對著這麽多內部質量管理體係的漏洞，何時才能把糾正措施完全落實到位？這需要花費田東和王浩大量的精力。
這天上午10:00王浩又來到田東的辦公室，跟他一起討論內部審核發現項的改善對策。看到田東正對著那堆審核報告皺著眉頭冥思苦想，王浩一臉輕鬆地說：“田主管，先別著急！我相信辦法總比困難多的。我導師就曾經跟我講過一個小故事，說有一位父親丟了塊表，他一邊抱怨著一邊四處翻騰著尋找，可是找了半天也找不到。等他出去了，他兒子悄悄進屋，不一會找到了表。這位父親問：‘你是怎麽找到手表的？’那個兒子回答說：‘我就安靜地坐著，一會就能聽到滴答滴答的聲音，表就找到了。’我們越是焦躁地尋找，越找不到自己想要的東西；隻有平靜下來，才能聽到內心的聲音。”
田東會心地笑了：“王工，不看不知道，一看嚇一跳啊！經過全體內審員的努力，居然在組裝生產車間找出來這麽多問題，我覺得挺慚愧的。還有這麽多質量管理方麵的漏洞需要填補，今後你、我兩人的工作任重而又道遠啊！”
王浩還是用那幅憨厚的笑容開玩笑說：“不著急，我們慢慢來！如果生產線一點問題都沒有了，我們就沒活幹了，說不定那個時候公司就把我們‘炒魷魚’了呢？”
“說到‘炒魷魚’，我的一位朋友前幾天還鬧了一個笑話。”
田東講述說，有一天上班某領導對我朋友說：“世界那麽大，你就不想去看看？”
我朋友心裏一驚！不會吧，這是“炒魷魚”的新詞麽？我朋友穩穩地表決心說：“領導，您就是我的全世界！”
領導笑著說：“這麽說，你是不願出去了？”
我朋友義正辭嚴地表示：“領導放心，公司就是我的家，我哪兒也不去！”
領導：“那太好了，這次安排大家去出國旅遊，正在為留守人發愁呢！既然你不去，你就留守吧！”我朋友這才搞清楚發生了什麽事情，心裏鬱悶死了。
王浩和田東兩人對望了一眼，哈哈大笑。
田東繼續問道：“王工，從這些內審報告來看，你的總體感覺是什麽？”
王浩低著頭思考了一會，才緩緩地說：“給我最大的感覺是：我們生產線的工藝對員工工作技能的依賴很大。一旦我們有新員工進入，或者說老員工工作不在狀態，就很容易出現大麵積的質量問題，並且嚴重影響生產效率。”
田東點了點頭：“我也有同樣的感覺。記得上一次我們有幾根價格非常昂貴的進口齒輪軸做報廢了，我認真地調查下來才發現原來是壓軸工裝用錯了。從外表上來看，那兩個壓軸工裝長得很像，而且內部尺寸也相差不了多少，作業員很難用肉眼區分的。後來我要求生產領班把其中一個壓軸工裝送出去發黑做成黑色，另一個壓軸工裝繼續保留模具鋼的本色；並且在這兩個壓軸工裝的表麵都刻上它們的名稱、模具編號，從此以後這個工序再也沒有出現過用錯壓軸工裝的事情了。”
“田主管，你用的這一招真高！通過使用不同的顏色，方便作業員區分兩個不同的壓軸工裝，這是典型‘防呆法’的應用啊！”王浩朝著田東豎起了大拇指。
田東謙虛地說：“王工，你過獎了！我也隻是略懂皮毛而已。‘防呆法’意味著第一次就把事情做對，消除返工和由此引起的浪費，提升產品質量，減少由於檢查而導致的浪費。有個段子說，某人畢業後七年，總算接了個大工程，造一根三十米煙囪，工期兩個月，造價三十萬，不過要墊資。這個人總算在去年年底搞完了。後來人家去驗收，被人罵得要死，還沒有錢拿。為什麽呢？第一步看圖紙就看反了，人家是要挖一口井！你看，在第一步沒有把事情做對，有多慘！嗬嗬！”
田東繼續介紹說，在進行“防呆法”時有以下四個原則可供參考：
第一，要讓工作的動作變得輕鬆。難於觀察、難拿、難動等作業工序就會變得難以掌握，員工變得容易疲勞、容易發生失誤。對於這些情況，常規的“防呆法”做法是用顏色區分讓作業員容易看出來，或者把標識放大，或者加上把手讓作業員容易拿，或者使用搬運器具讓作業員動作輕鬆等等；
第二，要讓工作不要依賴於作業員的技能、直覺。需要依賴於作業員高度技能、直覺的工作，一般都很容易發生失誤。在這個時候我們要考慮治具、工具、機械化，讓新進人員或者支持人員也能不出錯地作業；
第三，讓工作不會有危險。如果工作場所存在不安全、不安定的因素，會給作業員或者產品帶來危險的，我們要馬上采取行動加以改善，讓它不會再有危險。如果工作場所有可以讓作業員馬虎作業、勉強作業而發生危險的可能，要設計出讓作業員無法馬虎作業、無法勉強作業的裝置；
第四，讓工作不依賴於作業員的感官。如果依賴作業員的眼睛、耳朵、聽覺、觸覺等等感官進行作業時，是很容易發生錯誤的。這個時候可以製作治具或者機械化作業，減少用人的感官來判斷；如果一定要依賴感官作業的，可以設計多重信號提示，比如說當信號燈亮起時同時有聲音出現，讓作業的判斷變得更簡單。
“真是行家一出手，就知道有沒有啊！今天我從田主管你這裏學到了不少東西。我想再了解一下，‘防呆法’的基本原理有哪些？”王浩繼續問道。
田東繼續介紹說，據他所知“防呆法”有五種基本原理：
第一，排除化。剔除會造成錯誤的要因，將會造成錯誤的原因從根本上排除掉，使它絕對不會再發生錯誤。比如說，使用異形插頭，一旦位置放反就不能直接插進去；
第二，替代化。如果當前的作業方法很容易讓員工出錯，那麽就利用更確實的方法來代替。比如說，某個工位使用兩種不同的螺母很容易裝錯，在工藝上可以考慮能不能隻使用一種螺母，以杜絕員工出錯的可能；
第三，容易化。讓作業變得更容易、更合適、更獨特，減少因為工作太複雜而造成員工出錯的機會。比如說，如果讓一名作業員一個人從頭到尾做幾十個工步，再熟練的作業員在某些時候也會漏做或者做錯。生產工程師可以考慮把複雜的工序打散，分成若幹個更簡單的工序，以減少作業員工作的複雜程度，從而減少員工出錯的概率；
第四，異常檢出化。雖然本工序不可避免地已經有不良或者錯誤現象產生了，但可以通過一定的方法放大不良品的特征，讓下一工序中可以很容易地將不良品檢查出來，以減少或剔除不良品給最終產品帶來的危害。比如說，某些衝壓出來的工件高度超差了，在下一道工序之前可以設定一個限高裝置，超差的不良品因為超高了就會自動被剔除出來；
第五，緩和影響化。用各種辦法減少錯誤發生之後所造成的損失，雖然不能完全排除錯誤的發生，但可以降低錯誤所造成的影響程度。比如說，汽車上的安全帶、運送雞蛋時的紙盒等等。
田東總結說：“我覺得很多生產線產生的不良品，大部分都不是作業員主觀原因造成的，而是我們的工藝設計得不合理，增加作業員的工作難度一不小心就會犯錯。沒有人想故意做錯事情，這才是我們為什麽要提高工藝的可靠性，減少對作業員技能依賴性的原因所在。王工，你說對吧？”
王浩沒有馬上回答田東的問題，而是說了一個小故事：
說人一位先生去考駕照，口試時主考官問：“當你看到一隻狗和一個人同時在車前時，你是軋狗還是軋人？”
那位先生不假思索地回答：“當然是軋狗了。”
主考官搖搖頭說：“你下次再來考試吧。”
那位先生很不服氣：“我不軋狗，難道軋人嗎？”
主考官大聲訓斥道：“你應該刹車。”
“田主管，你說得沒錯！在‘軋狗’還是‘軋人’這件事情上，我們應該想辦法讓作業員‘刹車’，減少出錯的機會。現在我們的計算機插口都是有防呆功能的，就算你想插錯也插入不進去。如果我們每一個工序、每一個工步都設計得像電腦插口那樣防呆，不但可以減少生產線作業員犯錯誤的概率，就連對新員工的培訓時間都可以大大減少了。這樣一來，可以替公司節約大量的生產運營成本。”王浩接著說。
田東歎了一口氣說：“是的，我也這麽認為的。所以看了這些內部審核報告之後，我覺得我們的生產工藝設計做得還不夠好，給了作業員很多犯錯的機會。”
“田主管，我覺得這件事情不能急。事情要一件、一件地做，飯要一口、一口地吃，一口肯定吃不成大胖子的。你接下來打算怎麽樣在組裝生產車間推廣‘防呆法’？”王浩問道。
田東回答說：“我覺得要推廣‘防呆法’，一方麵要建立在大家對生產工藝、產品知識非常熟悉的基礎上；另一方麵，需要全員參與，從生產線作業員、生產領班到生產工程師，所有人都要圍繞防呆、防錯這個主題而努力，通過改善提案建議一起逐步提高我們生產工藝的可靠性、減少人為原因造成的質量不良。”
“這倒也是！自從加入組裝生產車間質量管理團隊以來，我覺得組裝車間生產部門的員工在產品質量方麵還是非常認真負責的。對於一些自己不敢確定的問題，他們經常會主動找到我們質量部的領班或者工程師詢問意見。經過我們前一段時間的努力，生產線員工的質量意識明顯提高了，我覺得這是一個好的開始。有了這麽好的群眾基礎，我們後麵的工作就好辦了。”王浩對今後的工作充滿了信心。
“可不是嗎？其實每個人都希望把自己的工作做好，都希望在公司平凡、不平凡的工作崗位上體現自己個人的價值。所以，當我提出在我們組裝生產車間開展合理化提案建議改善流程的時候，很多員工都主動了找我談了他們的想法、建議。這些員工每天工作在生產線第一線場，他們比工程師們更熟悉公司的產品和工藝，他們更有發言權。有了他們的參與，我們才能了解目前的產品工藝設計到底做得怎麽樣。隻有發動他們，做到全員參與，我們才會做到事半功倍。”
王浩點著頭說：“員工不敢做壞事，是怕老板，這是人治；員工不能做壞事，是沒機會，這是法治；員工不願做壞事，是不想，這是心治。人治是老板厲害，法治是機製厲害，心治是文化厲害。我認為全員參與，是心治的開始。”