第十七節 業績改善會議
2016年2月26日，星期五。
上午10:00，馮建國準時出現在張帆的辦公室。
張帆發現馮建國非常的緊張，眼神裏充滿了忐忑。“馮主管，把你請到我辦公室來，是想跟你談一下你部門近期的業績問題。針對你們做得不足的地方，我要提出改善意見，你要製定改善計劃並嚴格執行。我提醒你一下，我們所談的內容是一個非常嚴肅的話題。會議的記錄我稍後將會以郵件的形式發給你，並抄送給人力資源部和總經理，你明白我的意思了嗎？”
馮建國機械地點了點頭，大大咧咧的說：“老板，你怎麽說都行，我聽你的！”
馮建國可能並不知道,張帆現在給他開的這個會叫做業績改善會議,是一種自上而下的溝通,它的威力非常強大。按照公司流程，針對工作業績長期不能達標的員工，上級領導將通過這個會議給予下屬必要的指導和培訓，幫助他達成規定的業績，會議的結果是一份業績改善行動計劃，並形成書麵的會議記錄。這個會議記錄會發送人力資源部和上級做好備案，如果被約談人能夠在規定時間內達成改善，那麽對他今後的工作不會產生什麽影響；但是，如果沒有達成預期的改善目標，部門經理很有可能拿著這個會議記錄要求人力資源部介入處理，而最嚴厲的結果就是解除這名員工的勞動合同。執行這種目標管理的外企，讓各個層級的管理人員倍感壓力；但是另一方麵，這也是工作動力的來源：如果有人業績非常好超過預期目標，晉升、加薪、獎金會毫不含糊地到來，他也成為了公司的明星。可以說，這是一種強者的遊戲，適者生存、不適者淘汰。
“首先，我給你回顧一下你部門在這三個月以來的業績情況,計劃產量完成率目標為99%,你近幾個月的平均水平為92%,相差7%,這個數據你有疑問嗎?”
“這個……我們在產量方麵定的目標過高,而且我們存在很多困難……”
“我沒有必要跟你談這些,工作目標是在年初製定的，是你和上司一致同意的結果。我隻是在問：我提到的這兩個數據對不對？”
“對的，但是……”
張帆打斷了馮建國的話，繼續說道：“你打算怎麽改進這個產量指標？”
“我要給員工開會打打氣，要求他們繼續努力！”馮建國很堅定地說。
“我不要求你喊口號，我要求你寫實際的行動！”張帆再次發現自己與馮建國不在一個頻率上。
“你知道的，士氣對於生產團隊來說，非常的重要。所以我要鼓勵他們一下。”馮建國繼續堅持說。
“你說的士氣是一方麵，我同意。但是，不是全部因素。我要求你做出一個可控的計劃來達成你們部門的業績改善。”
“請問老板，什麽是可控的計劃？”
“可控的計劃是按PDCA的原則進行編排,並落實到具體的人員和具體的完成日期。”
看到馮建國迷茫的眼神，張帆隻好繼續說：“所謂PDCA，即是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、行動(Action)，無論哪一項工作都離不開PDCA的循環，每一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進行調整並不斷改善這樣四個階段。”
馮建國很迷茫地說：“你說的這些我不懂，但是你要求達到產量，我還是有辦法的……”
張帆知道這個說法還是比較靠譜的,因為馮建國在公司工作了很長時間,對公司的各項業務和流程比較熟悉,因地製宜地讓他提出一些行動計劃可能會比自己的那一套實用一點。
於是,他用比較輕鬆的口吻說：“那好吧，我們一項一項地看一下你的業績，我們提出改善計劃，然後你確保實施到位。”
“好的，沒問題。”
“那麽，我們還是從計劃產量完成率開始吧。首先，你需要把所有機器的生產能力全部用起來。把人員合理地分配到機器上，對於重點瓶頸工序的機器確保24小時在正常運作，責任人是你下屬的四個領班，今天下班前完成人員布置。”
“老板，這個想法很好。我同意！”
“第二，將物料提前準備好，避免人等待物料的事情發生。責任人是你的四個領班，今天開始；第三，在這個周末把你的瓶頸機器全部保養一遍，確保不會在未來的幾天裏發生大的故障，責任人生產工程師，完成時間本周末。第四點……”
張帆完成了這一項業績的改善計劃布置之後，接著問：“對於這些行動計劃,你有問題嗎?”
“沒有問題,你安排得非常好！”馮建國突然間發現張帆對這些業務非常的熟悉，看來以後不能再忽悠他了……
“接下來,我再跟你談一下成品檢驗通過率、及時交貨率的問題……”
……
經過一個多小時，一個完整的行動計劃終於完成了。張帆鬆了一口氣，對馮建國說：“稍後我發郵件給你，你好好執行。”
“好的！好的！沒問題！”馮建國唯唯諾諾地退出了張帆的辦公室。