第一百七十三節 TWI之技能提升
“經過‘工業內部培訓’（TWI）之後，員工可以獲得哪些能力的提升？”朱迪問道。
“我認為是技能型能力的提升更多一點。一般來說通過不同的培訓之後，員工獲得的能力可以分為兩個類型：一種是可以通過閱讀書本，或者參加培訓課程就能夠獲得的，這是知識型的能力；另一種是要通過實踐和反複操作才能獲得的，這是技能型的能力。”田東介紹說。
“對員工的工作來說，這兩者有什麽區別嗎？”朱迪問道。
“舉個例子：現在要求某些員工學會遊泳。如果公司買一些關於遊泳方麵的書籍給這些員工看，通過書本員工們可能掌握了什麽是遊泳、遊泳的發展曆史、遊泳時注意的事項、要選擇什麽樣的遊泳裝備等等方麵的知識。但是你會發現，就算通過大量讀書，某些員工成為遊泳知識方麵的專家，他也不一定會遊泳，因為他欠缺技能型的能力。隻有把這些員工放入水中，反複地讓他們實踐遊泳的動作，他們才會真正地學會了遊泳。”
“你說得很對！那麽在‘工業內部培訓’中，我們是不是更注重培養員工的技能型能力？”朱迪又問道。
“是的！從剛才的培訓過程中你可以看出：雖然我在介紹操作之前把本工序的相關知識詳細地講解給這名新員工了，但是實際上我更注重的是技能型能力的培養，而技能型能力的培養是要通過大量實踐才能獲得的。‘工業內部培訓’強調在培訓的過程中，一定要做到‘邊做、邊學’的培訓過程，必須包含上機操作、實際演練的過程，隻有這樣培訓才會有效果。”
朱迪點了點頭說：“嗯！這個理念很好理解，因為不下水永遠學不會遊泳。既然‘工業內部培訓’的方法是在實際工作中、解決問題過程中總結出來的，那麽就應該把它還原到實際工作場景中，隻有這樣才會讓學員很快地掌握這些實際操作技能。一般參加‘工業內部培訓’的學員主要有哪些？”
田東回憶了一下相關的資料，然後才回答說：“根據唐納德.蒂尼羅在2005年出版的一本叫做《企業內訓：精益生產的基礎》的書中提到：‘工作指導培訓’主要適合於那些指導其他員工如何工作的人參加，通常是經驗豐富的員工或者主管；‘工作方法培訓’一般上是主管或者公司指定的員工參加；而‘工作關係培訓’則適合於公司的任何職位，尤其是那些各個層次的主管和需要進行跨部門合作、跨部門管理的領導者。這裏所說的‘主管’是指負責管理他人，或者指導他人工作的管理者，比如說經理、主任、班長、隊長、工作骨幹甚至是高層管理人員。”
“既然有這麽多人員需要參加‘工業內部培訓’，那麽在培訓形式上是不是其他傳統的知識培訓一樣，由公司安排專門的受訓學員集中起來，放在某個教室裏集中地把相關知識講授一遍，然後通過考試確認培訓的效果？”朱迪問道。
“理論上，你說的這種培訓形式也是可行的。但是，對於這種注重於技能型能力提升的課程，相關的知識點都是在實踐中獲得的，所以‘工業內部培訓’還專門標準化了自己獨特的培訓形式。”
“還有標準化的規定？那麽它是怎麽規定的呢？”
“這個課程是以研討的方式進行培訓的，規定在一周內完成，分到五個工作日，每次兩個小時，並且要求學員控製在10個人左右。這就是‘工業內部培訓’所說的‘10個小時培訓計劃’。”
“為什麽每次是兩個小時呢？為了加深他們對知識、技巧的掌握，我們不可以把培訓的時間放得更長一點嗎？”朱迪問道。
“因為‘工業內部培訓’創立者認為，參加培訓的主管應該時刻在工作現場，指導自己的下屬如何工作，離開生產現場兩個小時以上是不能接受的；而且，兩個小時是大家能集中精神、有效地學習某一個新內容的最長時間。如果把培訓時間延長了，培訓的效果不一定跟付出的時間能成正比。”
“那為什麽又要把培訓學員控製在10個人以內？”
“理由很簡單：由於采用‘案例研討’的方式進行培訓的，如果培訓學員過多，某些學員因為時間的關係就不能深入地進行討論了，學員之間的互動效果會明顯減弱；相反地，如果培訓學員太少，效果也不一定能充分發揮，因為一方麵培訓人員太少，麵對的實際困難、實際案例相對也少了；另一方麵，培訓學員發言的內容偏少，互相啟發、激勵的效果明顯減弱，思路也打不開。”
“那為什麽一定要在一周內完成呢？”朱迪又問道。
“我的理解是這樣的：如果把整個培訓期延伸到幾周或者幾個月的跨度，大家平時的工作很忙，說不定新的還沒學到，以前的知識也忘了，沒有達到連貫的作用，培訓的效果當然也會打折扣了。采取五天、每天兩個小時的做法，一方麵可以通過兩個小時集中地學習這些內容，然後用其他的時間回到工作崗位上考慮如何運用，並帶著問題在第二天的課堂上繼續討論和學習，通過這種模式，一方麵可以有效地利用這個10個小時，另一方麵也保證了課程的培訓效果。”
“這麽聽下來，這個‘10個小時培訓計劃’確實有它的科學根據。哇，這些人想得真周到，真是用心良苦啊！”朱迪感慨地說。
“是啊，‘工業內部培訓’的創立者還編了一本非常詳細的培訓手冊，介紹了本體係每一個部分的標準化培訓方式；規定‘10個小時培訓計劃’的相關內容；書麵化描寫了講師需要訓練的、講解的、操作的所有過程。使用這一套標準化的培訓方法，就算培訓者的水平不是專家級別的，也可以確保每一次培訓的質量，可以讓接受過培訓的人開始培訓其他員工，從而獲得‘繁殖效應’的效果。”
“你剛才給這名新員工培訓的時候，使用的是四個步驟。‘工作指導培訓’這四步驟也被標準化了嗎？”
“是的。在第一次世界大戰之前，一個叫做查爾斯.艾倫的人創造了‘培訓四步法’。‘工業內部培訓’的創立者結合‘培訓四步法’這個方法，也把他的三個培訓內容分解到四個步驟裏，並且製作了很多隨身攜帶的卡片，詳細地描述了每一個培訓內容的四步法則。所以很多受過‘工業內部培訓’的學員手裏都有這些卡片，以方便提醒自己隨時要使用這些培訓過的知識，再培訓他的下屬員工。”
“我很好奇的是，開發‘工業內部培訓’的‘工作指導培訓’、‘工作方法培訓’、‘工作關係培訓’的來源是什麽？”朱迪問道。
“他們直接來源於第二次世界大戰期間，‘工業內部培訓委員會’提出來的製造型企業優秀主管應該具備的‘五種技能模型’。”
田東介紹說，這五種技能模型包括以下內容：
第一，掌握本工作知識的技能。這些知識包括對原材料、產品、服務、過程、設備等等生產管理要素的了解，每個人都需要掌握自己工作領域內的相關知識。由於不同的業務或者崗位，所需的工作知識是不同的，所以‘工業內部培訓’沒有辦法涵蓋這一類的知識；
第二，掌握本崗位職責知識的技能。對於每一家企業、每一個崗位來說，相關的職責知識是不一樣的，比如說企業的政策、規章製度、組織架構、願景、質量方針、工藝規範等等。作為公司管理層的成員，各級主管者必須對他的權力、責任有一個清晰的了解，這些基礎性的知識規範了他日常的工作，他們需要很好地理解並且恰當地使用，並用以指導下屬員工進行工作。當然這方麵的知識，‘工業內部培訓’也沒辦法涵蓋到。
第三，教導下屬的技能。主管掌握了這個技能之後，可以幫助他建立起一支訓練有素的工作團隊，有力地減少不良品、不合格品、返工品的數量，同時也能減少質量事故的發生次數，減少設備故障次數……具備了這個技能之後，主管才有可能將相關的理論知識或者操作技能傳授給他人。這是‘工業內部培訓’中‘工作指導培訓’的主要培訓目標。
第四，工作改進方麵的技能。通過讓主管學習取消、合並、重排和簡化等方麵的改進技能，讓他有能力更加有效地利用材料、機器和人力等當前可用的資源，從而生產出更多質量優良的產品或服務。在‘工業內部培訓’體係中的‘工作方法培訓’就是幫助主管學到這個技能。
第五，領導方麵的技能。主管的工作成績依賴於其他員工的產出，沒有下屬員工的密切配合主管是很難有效地完成自己的工作的。通過這個技能的培訓，可以幫助主管提升與員工一起工作的能力，獲得下屬員工必要的配合，並盡量減少問題的發生；即便在某種情況下發生了意外情況，利用這個技能也可以有效地解決問題。‘工作關係培訓’的目的就是讓主管學會到這個技能。
田東介紹完之後，又繼續跟朱迪說了一個典故：去過廟的人都知道，一進廟門首先是笑臉迎客的彌勒佛，而在他的北麵則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前他們並不在同一個廟裏，而是分別掌管不同的廟。
彌勒佛熱情快樂，所以來的人十分多，但他什麽都不在乎，丟三拉四的沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裏，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺；而韋陀鐵麵無私，錙珠必較，則讓他負責財務嚴格把關。在兩人的分工合作之下廟裏一派欣欣向榮景象。
田東總結說：“每一位員工都是公司寶貴的資源，隻有經過有效的培訓，再將他們放在合適的工作崗位上，才能最大化資源的使用效果，為公司創造利益。”