第一百七十四節 TWI之工作關係
“我在美國實習的時候房東是一對剛為人父母的夫妻，他們經常抱怨說是誰發明了嬰兒這種生物？完全無法溝通！一經訂購近10個月後才到貨，收貨時僅僅是裸機一台；2小時充一次電，耗電量驚人，待機時間極短；無法退貨、更換等三包服務，沒有任何形式的售後服務、質量保證期，需要購買大量配件；鈴聲讓人崩潰，還需要自己慢慢摸著安裝語音係統、操作係統；最關鍵的是這麽複雜的東西，居然沒有配備《使用指南》、《使用說明書》、《故障排除手冊》，更沒有售後服務中心的熱線電話……他們這種幽默的比喻，實在是太形象了！哈哈……”朱迪笑著說。
“等你當了別人父母的時候，才會明白你的房東為什麽會有這種抱怨了，為人父母不容易啊！其實我們這些管理一線員工的基層管理者，跟新生嬰兒的父母們一樣，也不容易啊！”田東感慨地說。
“是嗎？你們是一線員工的上司，難道他們也會像一個嬰兒一樣，經常跟你哭鬧嗎？”朱迪笑著問田東。
田東回答說：“那倒不至於。但是很少人能意識到，基層管理者的員工管理工作是件非常複雜的事情。公司製定的產量、質量、成本目標，需要基層管理者通過下屬員工的全力配合與奉獻，才能得以實現。跟新生嬰兒的父母一樣，我們把某一名員工從市場上招聘進來之後，也沒有任何關於這一名員工的《使用說明書》。基層管理者如何讓這位員工好好在工作，並讓他的工作產出最大化？如果這名員工不按我們規定的要求去做，基層管理者又應該怎麽辦？這都是擺在我們麵前的難題。”
“一般情況下如果基層管理者對一線員工管理得不到位的話，會出現什麽狀況？難道他們也會像嬰兒一樣又哭又鬧嗎？”朱迪調皮地問道。
“嗬嗬！如果你要去問管理一線員工的基層管理者，在管理人員方麵出現過什麽問題？這簡直是一部血淚史啊！我那幾名生產領班就可以列出好幾頁紙說給你聽。比較典型的問題：員工的產量在逐漸下降，達不到規定的目標；員工工作時漫不經心，產品達不到質量的要求；員工沒有遵守公司的規章製度；對本崗位失去了興趣，希望更換崗位或者更換公司；員工之間發生爭吵，甚至肢體衝突；新員工跟老員工之間很難友好地相處；員工頻繁地請假或者遲到、早退……這些問題當中的某一條發生在生產現場時，就夠我們這些主管、領班頭痛一陣子了。”田東訴苦道。
“你認為你說的這些問題，都是由於一線員工自身的原因造成的嗎？”
“不可否認有員工自身方麵的因素。但是我們作為管理者的，不能一遇到了問題就把原因往員工身上推，也要反省一下我們這些基層管理者自己，是不是存在著一些管理上的問題？也許某些領班還沒有意識到自己正在扮演的角色和自己崗位職責的要求，在管理方式、方法上出了一些問題。”
田東繼續介紹說，比如說某些基層管理者什麽事情都喜歡親力親為，親自完成絕大部分的工作，不願意將工作授權給下屬員工做，或者抱著“教會徒弟餓死師傅”的心態不願意教會下屬做事情。大家都知道，每個人的精力是有限的，這種什麽事情都攬在身上的主管每天疲於奔命，不但把自己搞得很累，工作效率也不高，當然了，管理的業績也不會好到哪裏去。
還有，某些主管是從普通員工之中升上來的，他覺得自己是“他們當中”的一員，不習慣或者不好意思安排下屬的工作，領導力沒有突顯出來，整個團隊缺乏向心力導致戰鬥力下降。由於新上任的主管沒有指導員工工作的經驗，在培訓下屬員工方麵也顯得力不從心。
再有，某些主管盡管在本崗位上工作了多年，但他們缺乏與工作相關的專業知識。大家都知道，一線老員工在自己的崗位上工作了多年，每天都跟本崗位的物料、機器、產品打交道，在專業知識方麵有可能比自己的主管更加了解。當主管由於欠缺專業知識而做出誤判斷的時候，那些老員工看待這一位主管的眼神是不一樣的。慢慢地，這名主管就失去了在團隊成員心目中的威信了。
“那麽，如何才能幫助這些基層管理者管理好本團隊呢？有沒有一些簡單、高效的管理模式可以供他們使用？”
“說到團隊管理，這個話題好像很大。關於這方麵的研究，眾多專家們寫了數以萬計的書本，分別講述了怎麽樣進行人員的管理，和這方麵的模型、程序等等，仁者見仁，智者見智啊。‘工業內部培訓’的創立者不斷地總結眾多優秀主管所學習到的東西，和傳承下來的基本原則，他們認為要做好團隊管理，就需要在主管與員工之間建立良好的工作關係，讓本部門的員工以良好的心態、良好的精神麵貌在規定的時間內，完成規定的工作，並達到主管設定的質量標準。”
“我認為這些聽起來好像很簡單，但實際上做起來卻挺複雜的。怎麽樣才能建立良好的工作關係呢？”朱迪又問道。
“這就是‘工業內部培訓’裏‘工作關係’的內容了。管理的本質是主管通過影響下屬員工行為，完成主管想要完成的工作。‘工作關係’給出了四條原則，指導基層管理者如何與一線員工建立良好的工作關係。”
田東介紹說：“第一條原則：要讓每一位員工都知道自己的工作表現。現在很多公司都有自己業績考核製度，但是由於某些原因大部分業績考核製度都流於形式。一方麵，基層主管的工作太忙，顧不上把員工平時的工作業績反饋給他們；另一方麵，基層主管對業績評估不重視，平時就不注意收集員工的業績數據，到了年底要做年度績效評估的時候，總是拍腦袋決定某個員工的業績。實際上，業績評估是員工加薪或者晉升的重要依據，也是管理者對下屬進行工作指導、工作溝通的重要管理工具。”
“如果我是一名下屬員工並且渴望在自己的崗位上有所作為，我一定會希望上級主管告訴我：我做得好還是不好？隻有收到這種反饋，才能讓我知道今後努力的方向是什麽。同時，我認為主管設定的標準也很重要，什麽業績叫很好、什麽業績叫不好？這是與標準比對之後才能得出的結論。”
“你說得很對！要對員工進行考核，第一件事就是要確定考核的標準是什麽，並且獲得員工的認可。有了標準之後，當員工沒有達到標準時，主管和下屬員工都會認為這是事實，而不會為‘到底這是不是問題’而爭論半天，大家隻需要把精力關注在解決問題上麵就可以了。當然了，主管也需要對業績不達標的員工進行指導，告訴他如何才能達成指定的目標。”
“這條原則可以跟業績考核管理結合在一起，基層管理人員應該很容易理解的。那麽第二條原則是什麽？”
“第二條原則：適當地表揚員工。每個人的付出和努力都希望得到認可，這是人的天性。當付出得到了正麵認可之後，員工將會更加努力地工作；相反，如果員工突出的成就得不到認可，他們會認為自己的付出、努力沒有得到應有的重視，會導致挫折感甚至仇恨心理。”
朱迪有感而發：“記得我上中學的時候，有一次我的作業完成得非常好，老師就在我背上輕輕地拍了一下，然後鼓勵我說：‘你做得真棒！’我為此高興了好幾天，並且暗暗發誓：今後一定要把作業做得更好，希望能再次獲得老師的表揚。我覺得在公司上班的員工，跟中學生的心態是一樣的，都渴望得到上級領導的認可和表揚。“
“是啊，在公司上班的員工雖然比在學校的學生年齡稍微大了幾歲，但是渴望被認可的心態是一樣的。另外，值得基層管理者注意的是：大家想當然地會想到表揚表現突出、超出工作期望的員工，但是也不能忘了那些工作表現穩定、非常努力和可靠的員工，他們也是團隊的中堅力量。基層管理者要善於發現員工的長處和優點，對他們做出的貢獻要進行當麵表揚。”
“我覺得表揚的時效性也很重要。如果我是生產線的一線員工，工作一直非常努力，我的主管平時卻很吝嗇於表揚，直到年終的時候才告訴我：我是一名優秀的員工。可想而知，這種激勵的效果可能不強。”朱迪補充說。
“是的，你說得非常對！對某些發生在很久以前的事情進行表揚，就會變成了一種事後補償的感覺，讓員工覺得這個主管做得不誠懇。無論是表揚還是懲罰，時效性都非常重要！對於表現優秀的員工，要馬上予以感謝和表揚，隻有抓住這種機會進一步加強良好的工作關係，表揚才會成為一種強有力的激勵手段。”
“有道理，第三條原則又是什麽？”
“第三條原則：當公司發生變革時，要提前與員工溝通。很多基層管理者認為：無論公司做了什麽決策，員工都無需知道或者不應該知道決策背後的原因是什麽，僅僅嚴格執行就可以了。但是他們卻沒有想到，當員工不理解變革時他們會傾向於抵抗。如果管理者能很好地解釋變革的原因，更有利於員工們接受本次變革；即便他們不認同，也會有助於他們理解變革給他們到底帶來了什麽，並會做出相應的調整以適應本次變革，更加容易配合主管的工作。”
“當外部經營環境發生變化時，公司也不得不做出相應的變化以適應當前的客觀情況，所以公司的各種變革時有發生。如果沒有得到員工的擁護，公司的這些變革是很難完成的；而且在沒有良好溝通的前提下就進行變革，很難在管理者與員工之間保持良好的工作關係。”
“是的！第四條原則：充分利用每一個人的能力。每個人都希望能在公司充分發揮自己的聰明才智，並希望在自己的工作崗位上不斷學習，與公司共同成長。基層管理者要意識到員工的這一種需求，挖掘員工的潛能並加以利用。通常的辦法是，根據工作業務的需要和下屬員工的愛好、特長、興趣進行交叉培訓、多技能培訓、輪崗培訓等等。‘工業內部培訓’的創立者認為，如果基層主管把這四條原則掌握好之後，就可以建立與員工良好的工作關係了。”