第一百八十九節 惡霸和越界者
田東繼續介紹說：“在我經曆過的這幾年職業生涯裏，還有一種問題員工是讓大家覺得非常可怕的。他們做事風格蠻橫，總是給人橫行霸道的感覺。也許你是他的上級領導，他會畏懼你的權威而對你敬而遠之，卻肆意地欺負他身邊的同事，這種人簡直就是辦公室裏的一名‘惡霸’。”
“我最討厭這種欺負弱小的人了。學過心理學的人都知道，這些人表麵上好像非常強悍、口氣非常狠，實際上他是一個心理上的懦夫。”朱迪氣呼呼地說。
“哦？有點意思！此話怎講？”田東微笑著問道。
“你有沒有聽說過這麽一個故事？有一名還在學校裏上學的中學生XX經常欺負身邊的同學，老師感覺大為不解，問他為什麽要這麽做。XX回答說：‘比我更強壯的人總是欺負我，於是我就去欺負比我弱小的人，我覺得這樣做才比較公平。’那些‘惡霸’這樣做的目的，是要讓大家感覺他很強大、體現他的價值和重要性。其原因恰恰是因為這些人的內心缺乏安全感，怕人家覺得他過於弱小，才會采用這種奇怪的方式獲得別人的認可和尊重。”朱迪解釋說。
聽了朱迪的解釋，田東繼續說：“但這樣一來，他最大的敵人就是他自己了。因為他到處樹敵，別人畏於他的強權有可能在表麵上對他很尊重，實際上在內心裏還是很瞧不起他的，更不要談與他合作、共事了。”
“可不是嗎？大家都明白這回事。可是偏偏身在職場的某些人，以為用這種強硬的作風、霸道的風格就能受到別人的尊重，這種想法實在是太可笑了。對於管理者來說，這些人要浪費大量的精力、時間去管理，而且還經常捅簍子；團隊內部的其他成員也會對他怨聲載道。如果你是他們的老板，你會怎麽管理這些人呢？”朱迪問道。
“這些‘惡霸’以恐嚇別人、讓別人覺得害怕為樂。所以遇到這些下屬的時候你要保持冷靜，不能表現出任何恐懼的表情；在不影響團隊正常工作進度、工作氛圍的前提下，對這些人明示或暗示的威脅要不屑一顧、置之不理。要在團隊之中樹立以工作業績、工作結果為導向的風氣，強調團隊合作的氣氛，淡化這些‘惡霸’在團隊內部的個人作用。”
朱迪又問道：“如果管理者不但不畏懼他們的惡意行為，反而表現出比他更強的作風，以暴製暴，你覺得這樣可行嗎？”
“管理者適當地表現得強勢一點是可以的。但是這些‘惡霸’試圖假裝強壯，來掩蓋他缺乏安全感的事實，一旦他感覺自己被上級領導威脅到了，矛盾就會被激化，有可能會鋌而走險、狗急跳牆做出更加暴力的行為，你有可能會因此惹禍上身。而且，如果濫用你手中的權利打壓他們的話，他們又會去欺負比他更弱小的同事。就跟你剛才說的那個中學生的故事一樣，會進入惡性循環。”
“那我們應該怎麽辦呢？難道對他們這種出格的行為聽之任之嗎？”朱迪不滿地說。
“作為管理者，應該做出快速的判斷：如果覺得某些人是不可救藥了，那答案就很簡單了，跟人力資源部一上進心合作把這些人開除掉就可以了；如果覺得他還有挽救的可能，這個人對公司、對團隊的價值也非常大，可以用一些辦法把他從問題員工拉回到正常員工的隊伍之中。”田東回答說。
“哇！田東你真厲害，居然還有收服‘惡霸’的招數！趕緊說來聽聽。”看得出來，朱迪對這個話題非常感興趣。
“作為管理者，麵對這種‘惡霸’員工，你要麽跟他交朋友，要麽把他的注意力轉移到別的事情上麵。”田東回答說。
“啊？這種人我躲開還來不及呢，還要跟他做朋友？這又是為什麽呀？”朱迪嘟著嘴，不開心地問道。
“剛才我們不是已經分析過了嗎？造成他這種異常舉動的原因是因為他缺乏安全感，在工作上、生活上缺乏他人的關心。他故意表現出強悍，有可能隻是為了吸引別人的注意而已。作為他的上司，如果你主動關心他的工作和生活，通常都會有一個很大的轉變，這一招在大多數情況下是管用的。”田東回答說。
“好吧。那麽怎麽樣才能轉移他的注意力呢？”朱迪問道。
“你要觀察他的工作狀況和做事情的能力，看看他的強項是什麽、哪些工作是適合他的。然後安排一些特殊的工作，讓他表現出優秀的一麵，以獲得團隊成員的一致認可；要指派他跟別人共同承擔一項能發揮他才能的工作。在他逐步適應團隊工作的過程中，管理者要表現出一定的耐心，鼓勵著他的成長。當他獲得重要成就時，管理者要在精神上、物質上對他給予積極的鼓勵，激發他對工作方麵的興趣和對卓越業績的興趣。作為一名管理者，不要隻關注這些‘惡霸’的不良行為，還要多關心他的生活和工作，讓他感受到作為一名員工應該擁有的重視和尊重。”
“如果這個人看到你對他這麽尊重，他反而更加得意，提出更多蠻橫無理的要求，那怎麽辦？”
“如果經過你的努力還不能改變他的行為，你就可以把他歸類成‘不可救藥’的問題員工，找人力資源部一起直接處理就可以了。”田東簡單地回答說。
“是啊，該采取行動的時候還是要采取行動的！我還知道有一種人，他們比‘惡霸’稍微好一點，但是他們不喜歡遵守公司的規章製度，認為在這些製度麵前最好能隨心所欲，經常公然藐視公司的各種規範。我覺得這種不守規矩、不服從上級命令的下屬很難管理；如果不把這些人管住的話，其他員工也會有樣學樣，最終導致整個部門的員工喪失基本的組織紀律性。”朱迪接著說。
“你說的這種問題員工，我把他們稱之為‘越界者’。他們認為，公司的相關規章、條例禁錮著他們的‘自由’。如果那些規章製度沒有影響到他們所謂的‘自由’，他也不會自找麻煩；當規章製度對他的行為有約束的時候，他就會離經叛道，摒棄所有的原則和標準。他們覺得公司裏的每個人都應該循規蹈矩，但是他卻想作為一個例外的人。”田東回答說。
“就是啊，為了那些所謂的‘自由’，他們甚至經常質疑權威，讓管理者在公眾場合下不了台。那些按章辦事的其他員工都在觀察著管理者的一舉一動，看他怎麽樣對付這些‘越界者’。要是對‘越界者’沒有采取嚴厲的措施，整個部門的紀律根本就無從談起。田東，你覺得應該怎麽管理這些人？”朱迪問道。
“讓我先換一個角度來看待這個問題。對於創新型的工作來說，不遵守規則有些時候不一定是一件壞事。這些‘越界者’敢於質疑權威，另類的做事方法也會讓大家覺得耳目一新。現在大家都在大談特談創新，但是對公司已有的條條框框，卻很少有員工去質疑有沒有存在的必要。利用這些‘越界者’的質疑，恰恰可以起到‘鯰魚效應’的作用，迫使製定規章製度的部門反思這些製度的合理性、可行性。”田東說出了一個讓朱迪感覺驚訝不已的回答。
朱迪睜大眼睛看著田東問：“什麽呀？這些‘越界者’總是在辦公室裏製造麻煩，不信守承諾，不主動遵守公司的相關約定，這種人讓管理者頭痛不已。但是從你剛才的回答當中，好像你對他們反倒是挺欣賞的。難道不加以管理，就這樣讓他們任意為之？”
“哈哈！你先不要急，我的話還沒說完呢。大家都認為有些事情存在就是合理，合理就讓它存在，結果大家都對常見的問題變得熟視無睹了。一方麵，管理者可以利用這些‘越界者’的眼光去反思公司製定的製度。當有不守規則的人出現的時候，應該深入地了解一下他們不願意遵守的原因是什麽，利用這個機會看看有沒有政策方麵的缺陷；另一方麵，管理者也要采取行當的行動，把這些‘越界者’收住，讓他們從問題員工回到正常員工的隊伍當中。”
“那麽我們要采取什麽樣的辦法去收服他們呢？這才是我最關心的問題。”聽了田東的話，朱迪這才舒了一口氣，又繼續問道。
“既然有人違反公司的規章製度，而且這些人還可以大談特談自己的違反是有原因的，那麽我建議管理者幹脆就組織一個全體團隊成員參加的專門會議，討論公司的規章製度；然後讓那些‘越界者’發表他們的言論，把原因先解釋清楚。”
“如果讓他們主導這個會議，不就變成了‘訴苦大會’了嗎？”
“不是的！管理者一定要在這個會議中把握總體方向，借著這個機會向這些‘越界者’解釋規章製度製定的原因和背景。這樣做，一方麵可以讓這些‘越界者’領會到公司規章製度的真正用意；另一方麵，也是為了教育其他員工。當會議結束之後，一定要把在會議上討論通過的行動計劃整理成一個份書麵文檔，讓所有人——特別是那些‘越界者’——簽上他們的大名，以表示大家今後將會遵守相關的規定，如果今後有違反的，將會嚴格執行相關的處罰製度嚴懲不貸。”
“我明白了！這樣做就是為了告訴大家：這些行動計劃是大家一起討論並同意的，並非管理者個人的意願，以提高大家的執行意願。”
“是的，你說得很對。”田東向朱迪豎起了大拇指。
朱迪想了想，又問了一個非常關鍵的問題：“我們剛才提到了那麽多的問題員工，都需要管理者花精力采取措施去改善他們的行為，才能把他們變成正常的員工。為什麽管理者發現某人就是問題員工之時，就會下決心直接把他們開除了？這樣不是更省事嗎？正如一個段子所說，當青年問禪師水到沸點會發生什麽現象時，禪師坦然地說：滾！”