第一百九十五節 目標的製定
“按以往的一貫做法，我們飛馬公司是怎樣製定公司及各員工的年度目標的？”張帆問道。
“一般流程是這樣的：首先，總經理向經理層闡述公司下一財政年度的目標和發展方向；然後，由各部門經理向自己負責的團隊傳達這些目標；接下來，由部門經理組織團隊下屬員工製定部門分目標、個人目標；最後，以公司目標的實現作為主要參考基準，由部門經理製定下屬員工的業績考核標準細節和行動計劃，員工今後的工資調整、獎金、晉升等等都會與業績考核的結果密切關聯起來。”李安娜回答說。
“這是一個典型的自上而下製定目標的流程，其目的是讓公司所有員工都按照高級管理者安排的路線走。”張帆總結道。
“是的，我們之前一直是這麽做的。這麽多年的實踐下來，大家都覺得運行得很好，沒有發現什麽問題。”李安娜信心滿滿地回答說。
“你說的‘大家’指的是哪些人？是公司的管理層，還是基層的員工？”張帆又問道。
“嗬嗬！張總，你也知道，我們飛馬公司有2000多名員工，在製定公司目標的時候肯定不會考慮到基層員工的想法。要不然工作量太龐大了，在時間上我們根本就來不及。”
“可是公司的目標恰恰就是在這些人的手中完成的啊！這種自上而下製定目標的方法，會導致員工無法參與公司目標的製定與決策，有可能降低員工工作的積極性。根據我的以往經驗，很多公司裏存在的問題比如說士氣低落、溝通不暢、消極怠工、頻繁跳槽、壓力過大等等現象，就是這種純粹的由上而下的管理方式引起的。”
李安娜反駁說：“但是，你不覺得這樣做會節約了大量的時間，減少了不少的麻煩嗎？你想想，總經理為各位經理設定目標，經理再為下屬主管設定目標，然後再由主管給一線員工設定目標……這樣做不但符合邏輯，而且製定目標的效率也非常高。”
“這樣做的效率的確是很高。可是由於員工沒有參與目標的製定，會缺乏強烈的責任感；如果管理者讓員工參與製定目標，員工就會關心企業的目標和業務的發展情況，由此可以提升團隊的凝聚力、激發員工的創造力、員工的工作視野也會更加開闊。”
李安娜迷茫地看著張帆問道：“張總，你的意思是說：我們今年要用由下往上的方向製定公司目標？可是你知道嗎？較低級別的員工根本就不了解公司的整體狀況，也不會理會公司上層領導者的意願，他們製定出來的目標很可能不符合公司的發展需求；再說了，大部分員工從來沒有參與過製定公司級別的目標與決策，甚至不知道目標應該包含哪幾個部分；哪怕有些員工曾經參與過，但是由於過去的一些失敗的經驗教訓，他們可能對此心懷恐懼，甚至會認為管理者讓他參考製定目標隻是一個陷阱。我覺得這種由下而上的製定方式，沒法保證製定出來的公司目標的質量、可行性。”
“你說得非常有道理！我並沒有說一定要完全采用自下而上的方式。作為管理者，最重要的工作職責就是成功地實現所有既定的目標；而在實現目標的過程中，需要每一位員工的努力和投入。如果在製定目標的過程中，管理者讓員工充分參與並發揮積極的作用，讓他們清楚地了解公司的任務，幫助員工確立自己的目標，這時公司目標更容易實現。對於管理者本身來說，他需要更清楚地了解企業的目標對員工可能產生的影響，並此始終保持積極的態度；確保員工的目標與公司整體目標、甚至團隊目標相一致；同時確保每一位參與製定目標的員工都能實現自己的目標。”張帆繼續解釋道。
“張總，你說的這些我都懂，可是真正要實現起來卻挺難的。你想想看我們這麽大的一家公司，一邊要照顧到公司的總體目標，另一邊也要考慮員工個人的感受，怎麽可能會做得麵麵俱到呢？”李安娜搖了搖頭，坦誠地說。
“好，那我舉一個現實工作中的例子，來看一下管理者是如何跟下屬員工達成一致目標的。比如說，我們公司在及時交付率方麵目標是98%。按照自上而下製定目標的做法，就是要求物流部門及時發貨率在98%以上；為了達成這一及時發貨率目標，生產部、質量部、倉庫等等部門的分目標可能要到99%以上了；我們把分目標給了部門經理以後，他們再層層往下壓，為了安全起見還會進一步收緊……最後到了生產車間某一位領班的工作目標，就有可能要求百分之一百及時交貨了！這位領班怎麽都不能理解，為什麽會有不合理的工作目標？在這種情況下，他會選擇抗拒、不尊重這個目標，因為他心裏很清楚它根本就無法達成，上級給他製定這一目標的時候就是在拿他開玩笑。”
“我明白自上而下製定目標方式是有一點缺陷的；但如果變成自下而上的方式，那位領班隻要求自己做到98%；其它員工製定目標時會考慮：在別的工站耽擱了一下、質量部再延誤了一下、到倉庫又出現了一點小狀況……層層考慮、層層內收，那麽公司的目標可能連95%都達不到了。”李安娜舉了一個反例。
“在這個時候，管理者應該綜合這兩種目標製定方式的優、缺點，組織一個專門的會議，把相關員工召集在一起，說明公司目標的來源和製定此目標的意義所在，創造出一個有利於溝通、交流的環境；每一位參與製定目標的人，都可以參加所有小組的討論、公開坦誠的交流，可以提出自己的觀點、質疑對方的觀點，在小組討論的時候要尊重每一個人提出來的意見，並提供具有建設性的反饋意見。管理者隻需要告訴大家：公司的總目標是98%，每個小組、每個部門、每個人如何實現這個目標？可以運用腦力風暴的方式進行討論。”張帆詳細的介紹說。
“你是說要求全員參與，與下屬員工一起製定目標？我知道了，通過這種辦法可以讓大家對公司的目標更加清晰明了；由於整個過程都有參考，下屬員工對製定的目標、要采取的行動計劃也會比較認可，執行起來更有積極性。”李安娜恍然大悟地說。
“就是這個意思！製定目標是管理員工工作的重要一環。管理者通常可以分為三個步驟來運用這種方法，與下屬員工共同製定工作目標。”
第一，向下屬員工詳細解釋管理者的預期目標和預期結果。在這種溝通場合中，管理者要指導下屬員工製定自己的目標，以便為公司目標的實現做出最大的貢獻；與每一位員工一起討論如何才能達到預期的效果與目標；向大家闡述目標最難實現的部分是什麽，並且分組討論一起商討對策。管理者要明白：共同製定一個很難、但可以實現的目標，比一個不明確的目標更能激發員工的工作熱情；
第二，管理者與所有參與者進行討論達成目標的時間表、行動計劃，並按照事情的輕、重、緩、急將行動計劃進行排序。排序的目的是幫助員工了解每一個目標的重要性，以便讓他們在日常工作中做出正確的決策。管理者還要討論如何考評員工，向員工清楚地解釋工作績效的具體衡量標準；
第三，讓全體員工全力地投入到大家都認可的目標實施過程當中。這是非常關鍵的一點，沒有員工的投入，製定的目標就毫無意義了。
通過上述的三個步驟以後，管理者還需要讓員工知道：管理者會監控整個目標的實現過程，並利用監測手段進行跟蹤、適時地更新目標；在製定目標和績效評估的過程中不斷給予員工鼓勵，始終支持維護員工的利益；保證整個製定目標的過程也得到上級管理者的支持、認可。
“除此之外，也要討論如何對優秀的員工進行獎勵。如果讓他們參與了決策，卻忘記了讓他們參與製定獎勵規則的過程，這是不公平的。如果實現目標的員工與沒有實現目標的員工一樣的待遇，員工就會士氣低落、心懷不滿，最終導致頻繁跳槽。”張帆最後補充說。
“管理者除了幫助下屬員工製定目標之外，也要讓他們知道：找到解決問題的辦法是他們的義務；上級領導安排的工作，不能直接說‘我做不了’、‘我做不到’……公司是為了解決問題才請他們來工作的，如果不能解決問題他們就沒有價值了。工作推進中遇到困難無法繼續進行，這是很正常的，他們需要做的是主動尋找答案和辦法，哪怕他的辦法不妥，那麽就去問，但無論如何不能對你的領導說‘我不會’。”李安娜說道。
“有道理。管理者主動去幫助下屬員工是應該的，但不能變成下屬員工的依賴。”張帆表示同意。
李安娜繼續說：“有一次我在辦公室裏，聽見隔壁團隊的領導安排W同事訂一個會議室。有公司工作經驗的人都知道，會議室是很難訂到的，弄不好還需要‘托關係、走後門’。這位W同事可能是沒有訂到，於是和他的領導說‘我沒訂到’，他的領導直接就急了，說：‘那怎麽辦？難道需要我親自來訂嗎？’這位領導發火是有道理的，這位W同事在發現自己訂不到會議室後，應該做的是自己想辦法解決問題，最簡單的就是向老同事谘詢。解決問題的能力是員工最關鍵的能力，沒有之一。在工作中遇到困難特別正常，在這時我們有一項義務，就是找到解決問題的辦法。所以我說，製定目標重要，讓下屬員工現實目標更重要。”