第一百九十六節 溝通的策略
看到張帆對目標製定的流程這麽熟悉，李安娜也不甘示弱，唯恐張帆對她的專業知識有所質疑，她稍稍調整了一下坐姿，麵帶笑容地對張帆說：“管理者在幫助員工製定目標、管理目標時，除了要考慮每一位員工的潛能之外，還要考慮他們個人的性格特點。張總，我們都知道‘百種米養出百樣人’的道理。每個人都同時具備多種技能和處事方式，這些因素會影響他們目標的設定、實現目標的方式；每個人複雜的個性差異決定了他們激勵的因素不同、願意承擔的風險不同、遇到挫折時采用的方法不同。”
果然，聽了李安娜這麽一番非常專業的見解之後，張帆朝她豎起來大拇指：“看得出來，你對這方麵挺有研究的！”
李安娜假裝羞澀地笑了一下，謙虛地說：“哪裏，哪裏！我也隻是讀大學的時候學過一點皮毛而已。在張總麵前班門弄斧，讓你見笑了。”
張帆回憶了一下，這才緩緩地跟李安娜說：“其實，已經有人力資源專家在這方麵做了一番總結，總結出來的四種影響目標製定的基本性格特征，他們認為可以用這四種性格原型來描述人的自然特點及性格特點……”
還沒等張帆把話說完，李安娜為了表現一下她對人力資源管理知識方麵的專業性，連忙接著說：“我知道，那位專家是個人發展培訓師羅傑.康斯坦茨，他認為管理者對這些不同的性格特征，要有不同的管理策略去分別對待。”
第一種，鬥士型。這些人喜歡挑戰和風險，能集中精神瞄準目標；對細節缺乏耐心，計劃能力差，很容易受到突發事件的影響；他們將注意力集中在目標上，卻會忘記自己的真正任務，經常會錯過潛在的機會。對於這一類員工，管理者要鼓勵他們把目標記錄下來，製定宏觀計劃並尋找機會，經常不斷地提醒他們去實現自己的夢想；
第二種，探索者。他們容易受到好奇心的驅動，與人為善，卻不容易受到目標的驅動。探索者視野開闊、理想遠大，但某些理想過於遠大而變得有點不大現實。管理者的職責就是要幫助這一類的員工找到他們真正的目標及實現目標的方法，讓他們把目標和行動計劃寫下來，幫他們經常地回顧目標，讓他們集中精力處理工作的重點；
第三種，外交家。這類員工在人際關係方麵非常擅長，在工作上總是能夠積極地響應大家的需求，團隊歸屬感很強，很容易讓團隊形成較高的凝聚力。管理者要幫助這樣的員工集中精力完成他們的目標，鼓勵他們找到自己的目標，而不要讓你對他們的期望值影響到他們的決定；
第四種，學者。學者們的主要工作動力來自對專業技能的追求，他們有很強的具體細節處理能力，但也有可能因為過於關注細節而忽視更大的事業；他們可能浪費大量的時間去製作工作計劃，但是動手實踐能力卻不足。管理者需要幫他們製定長遠的目標和實現目標的計劃，然後鼓勵他們勇於承擔風險堅持下去，讓他們知道失敗並不可怕，同時要讚揚他們嚴謹的工作態度、工作標準。
張帆認真地聽著李安娜對這些性格原形的分析，他補充著說：“安娜，你紮實的專業知識確實讓我眼前一亮！我們在製定完公司目標、個人目標之後，這才是目標管理的開始，達成這些目標才是最重要的。如果目標沒有完成，或者得不到全體員工的有力落實，這些製定好了的目標就像飄在天空中的白雲，看上去很美，卻對我們一點用都沒有。”
聽到了張帆的表揚，李安娜越說越起勁：“張總的見解非常到位！我覺得製定完目標以後，馬上就要轉入製定行動計劃的工作：主管、經理要跟員工認真會談，讓員工寫下實現目標的每一個步驟，並設定時間期限，將執行步驟詳細地劃分到每天、每周、每月。這種方法會讓目標看起來更直觀、更直接、更現實、更具有可行性。”
張帆點了點頭，繼續說道：“而且我們的管理者，要幫助員工認識到有哪些障礙會影響到目標的實現，把這些可能性都放入行動計劃裏麵，鼓勵員工挑戰不確定性和風險，直麵麵對困難；如果下屬員工缺乏實現目標的方法，管理者要在行動計劃中提出相應的培訓內容，設計出一些增強他們信心、培養他們技能的課程。當這些行動計劃一旦製作好之後，經過管理者和下屬員工的雙方確認，雙方應該在備忘錄上簽字。員工按計劃步驟加以實施和記錄，並且每天進行跟蹤和回顧；管理者需要提醒員工：對無法預料的問題、延遲、修改都要預留的時間；要注意讓員工避免出現任何與目標有衝突，或者影響目標實現的行為。”
“我還想說一點：不要讓員工養成拖延計劃的習慣。因為是人都有惰性，他們一旦開始了拖延就會養成習慣，不利於目標的完成。管理者要督促下屬員工，對當天計劃要采取積極的行動，爭取當天完成。這樣做不僅可以記錄實施的過程，還可以增強下屬員工的成就感、員工技能的提高感、工作的滿足感、主人翁的感覺，會激勵他們更進一步去完成自己的目標。”
“但也會出現一些客觀的情況，比如說企業所在的產業或者整個經濟狀況發生了變化，公司的商業戰略和目標發生了變化，團隊角色或者團隊資源發生了變化，公司或者部門進行了重新整合，員工的新技能獲得了突破對團隊有立竿見影的效果，又或者說某些員工的目標提前完成了……在這個時候，安娜，你的建議是什麽？”張帆問道。
“如果情況發生了客觀的變化、確實需要修改行動計劃的話，需要管理者跟員工坐下來麵談，對之前製定的行動計劃進行調整，甚至改動目標的本身，以適應新的實際狀況。”
“很好。總的來說，管理者要善於激勵員工完成他們自己的工作目標，創造出一個員工感到自己受到重視、大家都忠於自己工作職責的工作環境；一個有創造力、目標明確的團隊，一定是動力十足、積極投入的團隊。”
“對啊！如果有些很有天分的員工一天到晚隻知道例行公事，管理者卻不采取任何措施加以幹涉，就有可能失去這些寶貴的人力資源，那些工作環境已經厭倦了的員工，他們很有可能會有跳槽的心。管理者要站在非常前沿的位置，隨時找到機會讓每一個員工接受某種挑戰。”
“作為人力資源部經理，你有什麽好建議，來幫助剛才你所說那些已經有不滿情緒的員工重新恢複活力，讓他們繼續努力工作？”張帆真誠地問道。
李安娜回答說：“我覺得有幾個方法可以嚐試一下。”
第一，加大團隊協作力度。管理者賦予他們自由製定目標、自由做出決定、依據他們自己觀點分配工作的權利，讓每一位成員自始至終參與到項目的實施過程當中，形成自主領導而又有所交叉的項目團隊；
第二，為產生厭倦感的員工製定新的工作目標，提高他們的技術能力。這樣對他個人有幫助，對整個團隊也有所幫助，可以適當的地轉換他們的工作任務，減少他們的厭倦感；
第三，溝通非常重要。管理者可以經常性地跟這一類員工進行交談，傾聽他們無論是正麵的還是負麵的聲音，需要經常性地對他們的工作表現給予反饋。如果溝通工作做得好的話，員工會感到管理者對他們的重視，會重燃工作熱情的；
第四，對於非常有能力的員工，可以賦予更大的工作職責。無論是財務方麵、時間方麵，還是小組協調方麵，當員工能對自身工作有影響的事務做出決策時，員工會感覺自己被賦予了重要的權利，這種參與式的管理和充分的授權，會讓員工意識到自己的決定無論多小，都會對公司的目標的實現產生影響；
第五，強調創新。如果不能創造機會讓員工考慮自我，員工就會喪失創新的動力，工作從而停滯不前。除了支持創新，管理者還應該獎勵創新，用新的工作目標去挑戰員工，為員工的創新提供所需要的資源和鼓勵。
最後一點，作為管理者應該‘人盡其才，物盡其用’，要讓員工隨時充滿活力地專注於工作上。管理者要善於發現他們的長處並加以運用；善於發現他們的缺點，想方設法減少這些缺點對工作帶來的影響。
聽了李安娜的主意，張帆說道：“說得很好！總結一下，就是要注重溝通，尤其是傾聽。對一些對下屬員工管理不善的主管或者經理，我經常問他們：‘你真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言？’我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這麽做嗎？”
“是的，張總。打斷下屬員工的語言，一方麵容易做出片麵的決策，另一方麵使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息係統被切斷，領導就成了‘孤家寡人’，在決策上就成了‘睜眼瞎’。與下屬保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，製定更加切實可行的方案和製度。”