第一百九十七節 走動式管理
在進行了一係列目標製定、行動計劃製定、落實目標等等流程和方法的討論之後，張帆跟李安娜快速地把前半年的工作業績回顧了一遍。張帆想通過這一次的半年度業績考核活動，把剛從總部製定新的公司目標布置下去，通過全員參與的方式製定出公司的最新目標，以及每個部門、每位員工的最新工作目標的及行動計劃。
時間過得真快，不知不覺兩個小時一轉眼就過去了。張帆總結了一遍兩人剛才商談的主要要點和工作步驟之後，揉了幾下疲憊的眼睛說：“好了，我該談的都談了。安娜，你看一下還有什麽不清楚的地方，需要我進一步解釋的？”
李安娜認真地翻看了一下自己做的工作筆記，然後很有信心地說：“張總，你剛才布置的工作我都已經錄下來了，沒有問題。我很快就會組織管理層成員開會，落實這些工作，請你放心好了。”
“好的，謝謝你！有你們這些這麽專業的部門經理在努力地工作著，我們心往一處想、力朝一處使地形成一個強有力的團隊，我相信我們肯定能實現甚至超越這些新目標，我們一起加油！”張帆鼓勵地說道。
看著張帆疲憊的樣子，李安娜忍不住關切地說：“張總，其實很多具體的工作你跟我們說一下就可以了，不用每一件事情都安排得那麽細致、麵麵俱到，你這樣做太累了！隻要你對經理層充分授權，我相信我們有能力、有信心把這些工作做好的。”
“嗬嗬，！我相信你們的工作能力，我也相信你們是能把工作做好。最近一直在反思自己：我還不夠深入的地了解大家的想法和需求，我認為自己不能一直待在辦公室中，應該至少有一半以上的時間要走出辦公室，跟公司經理層、主管層、骨幹員工多溝通，實際了解員工的工作狀況並給他們加油、打氣。我開始考慮使用‘走動管理’的模式來進一步提高我的管理效率。”
走動管理（managementbywanderingaround，MBWA）是指管理者利用時間經常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，並及時了解所屬員工工作困境的一種策略。走動管理的概念起源於美國管理學者彼得思（）與瓦特門（.,）在一九八二年出版的名著《追求卓越》一書。書中提到，表現卓越的知名企業中，管理者不是成天待在豪華的辦公室中，等候部屬的報告，而是在日理萬機之餘，仍能經常到各個單位或部門走動走動。
“好啊！張總你什麽時候到其它辦公室走走？我們人力資源部幫你安排一下日程。”李安娜以為張帆隻是一時心血**而已。
“不用安排！走動式管理不需要提前通知被走訪者，不需要做準備。如果提前通知了，有些真實的情況就會被大家有意無意地隱蔽起來了。今後我想進行經常性走訪，把這種走動變成一種管理常態。走動式管理不是視察活動，走動的目的是：要發現員工的工作進展如何，以及他們在工作中都遇到了什麽樣的麻煩，通過詢問來指導他們做一些重要的事情。”
“真的不需要人力資源部幫你宣傳一下嗎？有力的宣傳可以提高這種活動的效果哦。”李安娜再次確認。
“要提高走動式管理的效果，不在於宣傳，而在於領導者身體力行。要使走動式管理聽到組織的真實聲音，最好的辦法就是經常性走動。這樣做可以有效消除‘禮節性拜訪’或者‘恩賜式關懷’的缺陷，達到與員工麵對麵交流的目的，也是獲得真實信息、強化公司共同願景的良藥。隻有領導者養成走動的習慣，員工才能知道領導人就在身邊。即便一時半會兒看不見領導人的身影，員工也深信他們會隨時到自己身邊來。”
聽到了這個回答，李安娜又遲疑了一下：“可是……”
“可是什麽？”張帆問道。
“張總你這樣做，會不會破壞命令鏈，架空了經理們、主管們的工作職能？”李安娜說出了自己的擔心。
“哈哈！走動式管理不是管理者越俎代庖，剝奪員工的權力，它隻提供一些有助於擴大員工自主空間的建議。它不是命令員工應該幹什麽，應該采取什麽樣的具體措施，而是提高員工的自信心和自治力。在走動式管理中，領導者不是指揮者而是參謀。我認為優秀的走訪者會在公司願景下擴大員工的自主權而不是使之縮小。”
“盡管這麽說，但我們飛馬公司是一個有等級的組織，走動式管理有可能會冒犯或者衝撞組織的等級鏈。張總你作為運營總監，你可能會遇到這樣的困境：既要遵守公司的權責關係、等級秩序，又要在某種程度上要在某種程度上拋開這種規矩。所以作為人力資源部經理，我不建議你經常性地進行走動式管理。”李安娜說得有理有據，雖然口氣比較緩和，但用詞卻很強硬。
“你的擔心是有道理的。走動式管理的前提假設是：估計到員工在工作中，可能會有一些問題妨礙他們完成任務，因而需要管理者走動幫助員工解決困難、指引員工，而不是命令、幹涉、剝奪員工的自主權來解決問題。對於你說的這種困境，彼得斯早已提出了解決方法。”張帆笑著回答說。
李安娜的臉紅了一下，有點害怕被張帆看出自己在這個方麵的無知，也有點後悔剛才的強硬了：“嘿嘿！真的？他想到了什麽辦法？”
“彼得斯提醒進行走動式管理的管理者：不要在現場對員工的問題，發出一個跨過其直接上司的指令，也不要提出應該由他的頂頭上司做出的解決措施；相反，隻需要承諾公司會盡快采取辦法就行。之後可通過正式的組織層級，把走動中的發現告訴自己的下級，並督促他們采取措施，用實際行動向中間層次表明自己並不想破壞命令鏈，也讓基層員工了解自己是他們願意跟自己交流。”
“是嗎？有道理。那麽走動式管理就是管理者在辦公室裏晃來晃去找下屬員工聊天嗎？”
“不是這樣的！其實走動式管理的形式有很種。比如說，可以與某員工共進早餐或者午餐；可以通過電話與某員工溝通；可以寫電子郵件給某員工；參加員工代表會議；參觀某員工的辦公室，在那裏呆上幾分鍾……走動的對象可以是一個人或者一組人，不要每次都隻和一名員工交流，經常變化對象和時間。無論是采用哪一種方法，最關鍵的事情是要與員工每天進行接觸，了解員工。”
張帆接著說了一個關於走動式管理的經典案例。美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室裏，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間麵臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。
於是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，經理們隻得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發展。
“那麽張總，你認為走動式管理具有哪些特點？”
“從相關的實際案例來看，它具有以下五個方麵的特點：
第一，管理者動下屬員工也跟著動。島國經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為島國享有盛名的企業家。在他接管島國東芝電器公司前，生產每況愈下的東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱。士光敏夫上任後每天巡視工廠，遍訪了東芝設在島國的工廠和企業，與員工一起吃飯閑話家常。清晨他總比別人早到半個鍾頭，站在廠門口向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通士氣大振。不久，東芝的生產恢複正常並有很大發展。
第二，投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。
第三，看得見的管理。就是說最高管理者能夠到達生產第一線，與工人見麵、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他甚至與他爭辯是非。
第四，現場管理。某些公司為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，下屬也隻好舍命陪君子了。
第五，“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是隻聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且要關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力自然就會昌盛。
張帆繼續說：“走動管理不是到各個部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體係逐級上傳或下達，容易生成過濾作用以及缺乏完整訊息的缺點。敏銳的觀察力是走動管理成功的要素，在走動的過程中，主管必須敏銳的觀察到工作的情境與人員，及其所透露出的訊息；同時也透過詢問、回答、肢體語言等，對訊息做出及時的回應。”
“聽張總這麽說，我也對此產生了興趣。在明天的領導力培訓上，你能否可以再給我們經理層祥細地說說？”