第二百零一節 講故事
徐雷蒙扶了一下鼻梁上的眼鏡，看著大家問道：“我想請問大家一個問題：當你想說服某些員工去做一件他本人不怎麽樂意做的事情，你覺得講道理管用，還是講故事管用？”
“當然是講故事管用！本身他就不樂意了，再跟他講點道理，估計他都嫌煩了。還不如用講故事的方式來打動他。”一個三十五、六歲模樣的幹部直言不諱地回答說。
徐雷蒙微笑著說：“我也是這麽認為的。剛才我們說過：動員下屬員工解決難題，需要他們各個方麵的改變。我覺得改變員工的最大障礙不是理智，而是情感。講道理隻訴諸於理智；而講故事不僅僅是訴諸於理智，更會打動情感。我們領導者不僅要會講道理，更要會講故事來打動下屬員工。這就是我談到的領導力第二項修煉：講故事。我想再請問一下大家：你是否經常給別人講故事或者是聽別人講故事？都發生在哪些場合？請這位同事回答一下。”說完，徐雷蒙指著一名高高瘦瘦的幹部說。
“嗬嗬，其實我們每天都在講故事和聽故事。就比如說在職場上，當我應聘飛馬公司的時候，要向麵試官講述我過去的故事；當我入職時，人力資源部的同事會跟我講飛馬公司過去的故事；很快我認識了新同事之後，我們又分享了很多自己發生在身邊的故事。不管哪一個部門、哪一位同事，隻要有溝通就會有故事。”那名幹部不假思索地回答說。
徐雷蒙說：“說得非常對！在這個短短幾十年的人生裏，我們一直在講故事、聽故事：從小我們在父母和老師那裏聽故事，我們也給我們的家人、給我們的同事、甚至陌生人講故事。但是大家有沒有發現，故事本身有很多非常神奇的作用？既然大家對故事並不陌生，我想請幾位同事談一下你對故事作用的理解。這邊坐成一排的同事，我們就挨個來說吧。”
“我覺得故事有教育的功能。比如說，我們從小就聽說過‘孟母搬家’的故事，教育我們環境對人的影響；‘屈原投江自盡’的故事，教育我們要愛國、為國獻身……”坐在前麵的幹部回答說。
“我覺得故事有娛樂的功能。我們這麽喜歡看小說、電視劇、電影，其實主要的原因是娛樂。”第二名幹部回答說。
第三名幹部回答說：“我覺得故事可以幫助我們更好地理解背景。有些理論知識枯噪乏味，讓人看了昏昏欲睡；如果加上一、兩個生動有趣的小故事，一下子就可以提高讀者的興趣了。”
“我覺得故事有激勵的作用。因為聽故事的人會不自覺地把自己跟故事裏的主人公聯係起來，假想自己就是那個勇敢、正直、善良的主人公，通過自己的奮鬥創造出讓人羨慕不已的奇跡。”有人接著說。
……
“感謝這幾位同事的回答。你們說得很對！故事確實有很多讓人覺得神奇的功能，比如說解釋、教育、娛樂、治療等等。某些故事會解釋這個世界，讓我們擁有共同的文化；某些故事會教育我們，讓我們的文化得以傳承；某些故事會讓我們分享快樂、分享傷痛，讓我們聯係起來，建立起關係……一個有領導力的領導者，應該要擅長講故事，把自己的想法、信念、理解通過講故事這種大家容易接受的方式講述出來。”
有人舉手提問：“我看到很多管理書上寫了大量的關於動物的寓言故事，借物喻人，通過動物世界裏的現象解釋管理理念、分析管理現象、提出相關的建議。徐老師，你覺得這些故事講得好不好？”
徐雷蒙微笑著回答說：“這是一個仁者見仁、智者見智的問題。我認為我們作為領導者，最好少講這種動物寓言故事。首先，大家都知道動物是不會說話的。在動物寓言故事裏那些動物的想法、對話，大家一聽就知道是假的，減弱了故事打動情感的力量；其次，在編動物寓言故事的時候難免會有一些常識性的紕漏，甚至違反科學的常識和原理，會誤導下屬員工；還有，以動物為主人公的故事很難跟聽故事的人建立起聯係，不容易拉近距離，總覺得人跟動物是有區別的，它們的感受難以認同。”
“那麽徐老師，你建議我們要跟下屬員工講什麽故事呢？”那名幹部繼續問道。
“領導力專家在這方麵做過大量的研究，他們認為應該要講以人為主角的正確故事，而且這些主角應該是‘我’和‘我們’。他們建議在公司裏多講以下四種故事。”
第一，“我是誰”的故事。我們通過這種故事，不僅僅用來認識自己，還用來領導他人。領導者通過找到與下屬員工的共同點，可以用“我跟你一樣”的故事來跟追隨者建立聯係；當員工工作上出現失誤的時候，用“我也犯過這種錯誤”的故事告訴他：你是怎樣犯這種錯誤的，又是怎麽改正的，這既是一個聯係性的故事，也是一個教育的故事。作為下屬，聽到這種感同身受的故事，他更願意接受故事中的教育成分；跟下屬員工講“我為什麽會這麽想”這種故事，可以在價值觀的形成、體現、確認三種階段中形成正確的價值觀；
第二，“我們是誰”的故事。從“我是誰”到“我們是誰”是一個觀念上的轉變，前者可能講“我有多麽的了不起”的內容，但這種故事盡管有激勵作用，卻很難跟員工建立起聯係，而且也很難包含公司所提倡的核心價值觀；而講“我們是誰”的故事，很容易用來推動公司價值觀的建設，因為這種故事會流傳很廣，會在員工當中廣泛傳播，形成公司企業文化的核心。這些故事簡單、容易學會，通過這種方式可以把員工日常工作中的知識儲存下來，傳播給其他員工。比如說，故事中的那些正麵形象的員工很容易起到榜樣示範、激勵員工的作用。講“我們是誰”的故事，是成本最低、效果最好的培訓手段；
第三，講“我們的方向是什麽”的故事，向大家呈現一個美好的未來、明確未來的方向。領導者的一個重要的任務是定義組織的願景和使命，而最容易讓下屬員工接受的方式就是把願景和使命變成一個個生動有趣的故事，向大家講述“我們的方向是什麽”。與生搬硬套的說教相比，故事更容易打動大家的情感。1963年8月28日馬丁.路德.金在華盛頓林肯紀念堂前那個主題為“我有一個夢想”的演講，穿插了好幾個打動人心的故事，比如說“夢想著今後曾經的奴隸的孩子、曾經的地主的孩子並肩坐在一起，如同兄弟一般”，這種願景讓所有熱愛和平的人對這個方向充滿了向往；
第四，“我們為什麽要改變”的故事。這種故事講述著當前糟糕的狀況，堅定了聽故事的人進行變革的決心。講述人通過不同的故事，把當前觸目驚心的現狀、內部的頑疾強烈地呈現給聽眾，讓大家強烈地接受變革的必要性。
“但是我的口才不好，很難運用語言長篇大論地把一個故事講好。一定要用‘講故事’的方式來打動聽下屬員工嗎？”有幹部不安地舉手提問。
“這個不見得！很多出色的領導者還會使用道具來‘幫’自己講故事。比如說，玫琳凱公司的創造人玫琳凱給優秀銷售員定做了一枚大黃蜂形狀的別針，隻是簡短地說：‘根據氣體動力學家研究：大黃蜂的兩隻翅膀過於單薄，它的體積又那麽龐大，應該不會飛。幸虧大黃蜂不知道這件事，否則它們也不相信自己會飛。’她就通過這麽一個道具、簡短的故事激勵銷售員：隻要你肯做，一定就會成功的！”徐雷蒙回答說。
看到大家都充分理解了講故事的作用和對領導力的影響之後，徐雷蒙繼續說：“講故事是一種最有效的發動群眾的方式，也是領導力修煉的重要內容。但是要用好它，還有一些小技巧。”
第一，多講故事，少說道理。比如說，在製定績效考核標準的時候，與其語氣生硬地告訴下屬員工一堆數字，還不如多講幾個故事，讓大家理解這堆數字背後的意義是什麽，這樣更容易打動員工的情感、更容易成為改變他們行為的主要驅動力；
第二，要選擇正確的、完整的故事。如果你選擇了錯誤的故事，卻牽強附會地總結出所謂的“道理”，這種故事很難讓員工信服；不完整的故事或者留有很猜想大空間的故事，還容易偏離管理者想要的方向；
第三，故事一定要真。隻有真實的故事、真誠的講述，才更能打動下屬員工的人心。如果你找不到真人、真事，可以搜尋身邊的資料、講述身邊的故事；要員工相信你說的是真的，他們才會相信你、相信這個故事裏麵包含的道理；
第四，故事要簡單、主旨要明確。講故事的目的是為了說明道理，隻不過用這種方式更有說服力、更有感染力而已。所以故事要圍繞這個道理而展開、情節不能太複雜，否則道理就迷失在複雜的情節當中；
第五，故事要能激勵聽眾的行動。如果用故事與聽眾建立了認同、抓住了聽眾，就會為激勵他們的行動打下了基礎。在講故事之前領導者要事先問自己：我講故事的目的是什麽？我想激發什麽樣的行動？這個故事對聽眾來說會有什麽樣的反應？根據這個計劃，多做練習才會講出得心應手的故事。
徐雷蒙接著說：“下麵，請讓我示範一下靈活的講故事者。”
小明老是纏著爸爸要他說曆史故事給聽。有一天，小明又說：“爸爸，講曆史故事給人家聽嘛！”
爸爸：“好！從前，有一隻青蛙……”
小明：“唉呀！人家要聽曆史故事啦！”
爸爸：“好！在宋朝，有一隻青蛙……”
……