第二百零二節 當老師
徐雷蒙繼續他的領導力課程培訓：“前麵我說過，領導力的主要任務是動員下屬員工解決某些特定的難題；另外，領導者還有一個更長遠的任務，那就是提升下屬員工和領導者本身解決問題的能力。這兩個任務都要求領導者要充當老師和教練的角色，為公司培育出人才。領導者必須會當老師，偉大的領導者肯定是偉大的老師。”
這時工程部經理布魯斯大大咧咧地說：“雷蒙，別的不說，光是當老師這種事情，我們中國人是最擅長的。你沒看見嗎？我們公司每位經理都是好為人師的人，巴不得把自己所學的東西都像竹筒倒豆子一樣教給下屬員工。”
大家聽了哈哈大笑，有人打趣說：“好為人師的人，要說布魯斯是第二，沒人敢認第一了！”這話一出，又引得大家開懷大笑。
張帆也在邊上笑著補充說：“的確，我們每一位當經理或多、或少都當過自己下屬員工的老師。不管那個經理的能力有多強，總是靠自己一個人的力量，肯定沒有辦法把本部門的事情做得麵麵俱到。隻有把下屬員工的能力培養出來，通過團隊合作的方式才能順利地完成艱巨的任務，自己所管轄的部門才能順利運轉。”
徐雷蒙接著說：“張總說得非常對！開發下屬的工作能力是部門經理的主要職責之一。根據領導力專家們的研究，經理人在當老師這方麵可以由低到高分為五個層次。第一個層次是‘管教型經理’，他們主要依靠職位權威來管理下屬，經常說的一句話就是‘照我說的去做就行了’，靠‘管’、‘用的是蘿卜加大棒’的形式來達成工作目標。”
坐在角落的一位主管笑著說：“我覺得我以前的上級經理就是這種人。他平時不苟言笑，經常擺著一幅高高在上的經理架子給我們布置工作；不管做什麽事情，第一件事就是給我們設定一個很苛刻的目標……”
徐雷蒙點頭微笑著說：“他做得也沒錯！經理人重要的工作任務之一，就是要給下屬員工設定一個明確的目標。這樣做不僅可以指引前進的方向、行動的重心，而且目標的本身也有激勵人心的作用。你認為的‘苛刻’有可能是目標過於遠大，挑戰性太強了。我們作為領導者，要注意目標設定得既要遠大又要現實，既有挑戰性又有可能性。”
那位主管又接著話說：“可不是嗎？有些時候他真沒有考慮到我們的感受，布置完目標以後還要像老師對學生進行考試一樣，經常盯著我們問來問去‘有沒有完成目標了？’大家都覺得很煩。”
徐雷蒙解釋說：“嗬嗬！定了目標當然要考核！如果沒有考核，目標就得不到大家的尊重了。而且考核的結果還應該跟你們的績效獎金、年終分紅、職位晉升等等掛鉤。我覺得這種‘管教型經理’除了設定目標和進行業績考核之外，還要對下屬進行能力訓練，嚴格訓練是‘管教型經理’最容易忽略的工作內容。接下來我要說當老師的第二個層次是‘說教型經理’，這一類經理人不依靠或者不僅僅依靠職位權威來壓服下屬員工，而是主要靠溝通來獲得成果，靠‘說’、‘正麵的心理激勵’來達成目標。”
有人舉手提問：“徐老師，‘說教型經理’的主要有哪些特點？”
“概括起來，他們主要做了三件事：方法、反饋和讚揚。他們常說的三句話就是：‘你應該這麽做。’、‘你做得怎麽樣？’和‘你做得很好！’”
看到大家都在認真地聽講，徐雷蒙背著手在大屏幕前慢慢地踱著方步，慢悠悠地說：“與‘管教型經理’相比，‘說教型經理’不止要求目標，還會向下屬說明方法；不僅嚴格訓練，還解釋這些訓練背後的邏輯；盡量做到以理服人，讓人不僅僅口服，而且是心服。有些‘管教型經理’會說：‘我要求你馬上完成這件事情，不管你用什麽方法！’，但是‘說教型經理’往往會這樣說：‘我們要這樣做，主要的原因是……’”
“徐老師，我覺得你說的‘反饋’跟‘讚揚’是同一件事情吧？隻不過‘讚揚’是正麵的‘反饋’而已。”有位幹部插話說。
徐雷蒙回答說：“你理解得很對。經理人不能在年初設定目標之後就什麽都不管了，到年底就直接進行年度考核了；而是要在平時的工作中，跟蹤目標的進展情況，給下屬恰當的反饋。的確，‘讚揚’是‘反饋’的一種，而且是最重要的一種。大家都知道，正麵的反饋?——讚揚，起著非常神奇的激勵作用，它也是一門有原則可以遵循的藝術，要求大家要做得越具體越好、越真誠越好。接下來我要講的第三個層次是‘身教型經理’，有人了解過這種領導者嗎？”
“我們中國人有句老話：‘言傳不如身教’。我覺得你說的‘身教型經理’應該是以身作則、親自示範給別人看、靠成果來說服下屬的，是這樣的嗎？”有位幹部站起來回答說。
“你說得非常對！確實，做示範是這一類經理人的基本特征。他們自己有意識地‘做’示範，而且還要求下屬有意識地‘看’示範。‘身教型經理’讓下屬更加直觀、生動地受到教育，更加容易打動人心。跟示範緊密聯係的是出成果，對下屬員工來說成果是最好的激勵手段。‘身教型經理’憑借自己卓越的修養、高超的領導手段，帶領著下屬員工獲得讓人激動的成果。通過這種成就感，讓追隨者緊緊地跟著自己的步伐，受到了良好的激勵。下麵，我要說的第四個層次是‘請教型經理’。”
“怎麽請教也變成了提高領導力的手段了？”大家表示聽不明白。
徐雷蒙笑嗬嗬地說：“大家先不要著急，聽我慢慢說下去。前麵三個層次的經理們都站在一個非常高的位置上，明確地告訴下屬：‘我知道做什麽、怎麽做’、‘我來告訴你怎麽做？’，大家看得出來：這三個層次的經理管理的成份多於領導的成分。而‘請教型經理’以一個很低的姿態，發動下屬員工解決難題，經常問：‘你覺得應該怎麽做？’”
“為什麽領導者要請教自己的下屬應該怎麽做？這樣不是讓自己失去了權威了嗎？”有人直截了當地說出自己心裏的疑惑。
“大家知道，領導力是動員下屬員工解決難題；而且大家也知道，難題是沒有顯而易見的正確答案的，要解決這些難題還需要下屬員工本身。在這個時候領導不僅說自己不知道，而且會把重點轉移到下屬員工身上，問另一個問題：‘你們覺得應該怎麽做？’。在這個層次上的經理，已經開始重點往培養員工的角度轉移了。”徐雷蒙解釋道。
“哦，原來是這樣的！”大家恍然大悟。
“‘請教型經理’不僅僅要問他的下屬員工應該怎麽做，甚至有些時候會主動說在某件事情上‘我錯了’。隻有真正願意說‘我錯了’的經理人，才會真正做到請教。人都不是聖賢，肯定會有出錯的時候，領導者要勇於麵對自己的失誤，坦誠承認自己的過錯，說一聲‘我錯了’，這樣做既能建立跟下屬員工更好的關係，又能讓自己更好地向員工請教。另外還有一句話就是‘請你教教我’，從字麵上直接的理解就是請對方教自己。不管是上級、平級還是下級，勇敢的領導者不怕暴露自己的無知、勇於不恥下問，這樣的行為是值得表揚的。你通過請教下屬員工，其實也是幫他理清思路、總結經驗；幫助他學習的一個過程，反過來說也是你在教他的過程。”
張帆總結說：“學習的幾個層次是：聽懂了，不會做；會做了，不會教；又會做又會教人。領導者讓自己的下屬員工達到‘教人’的地步，實際上也在培養那個名下屬員工成才。在這個時候你不僅僅是在培養追隨者，更是培養出新一代的領導者。”
“張總說得很對！接下來我要說當老師的第五個層次是‘傳教型經理’。要真正成為培養領導者的領導者，必須學會傳教，這是領導者當老師的最高層次。在這個層次上的經理人跟傳教士一樣，把價值觀、意義傳遞下去，帶領著別人共同修行。‘傳教型經理’關心三件事情：意義、價值觀、教育員工。管理型的教導和領導型的教導是不一樣的：管理型的教導是在教書，領導型的教導是在育人。在‘傳教’這個層麵上，領導者要的就是著重培養人才。”
這時又有幹部舉手提問：“徐老師，你說的這五個層次是由低到高排列的，是不是可以用較高的層次來取代較低的層次？”
“我覺得不是！每個層次都是經理人需要掌握的教導工具。隻是越高的層次，越難掌握。卓越的領導者要熟練掌握這五種教導工具，如果你隻會用其中的一種或者兩種，很難在特定的場景中有效地當老師。”
張帆補充說：“在管理界有句老話：‘如果你隻會使用錘子，那麽你看到的所有問題都像釘子’。作為飛馬公司的核心管理層，我們碰到的問題不一定都是釘子，也有可能是螺絲、木塊或者鐵絲。在這種情況下，除了會用錘子之外，你還要學會用扳手、鋸子、鉗子等等工具。”
“有領導力專家提出，建議我們作為經理人當老師時，可以遵循因材施教、以教而學、啟發、寓教於樂、打造教導型組織等五個原則，它們在管教、說教、身教、請教、傳教等每一個層次上都適用。”徐雷蒙也補充說。