第二十七節 用量化分析做選擇題
“張總，我知道你喜歡將問題進行量化分析。我們針對這個選擇題，也來搞一個量化分析，然後根據得出來的數據進行決策，你覺得怎麽樣？”陳彼得問道。
“知我者非彼得也！”張帆開懷大笑。
“那我們先定一個規則，我覺得我們可以從以下七個方麵來評估候選人：離職原因、工作成就、溝通能力、個人性格、專業背景、個人技能、管理風格，張總你覺得還有什麽要補充的嗎？”陳彼得問。
“我敢懷疑一個資深獵頭的專業知識嗎？”張帆笑著說。
“張總，你又說笑話了。我們將三個候選人在這幾方麵進行比對，為了拉開分值的距離，每個人的打分隻有1分、3分、5分這三檔分數，較差的得1分，一般的得3分，最好的得5分，你覺得這個方法怎麽樣？”
“可以的！我覺得這樣的話，我們可以通過量化的方式得出一個比較明智的決策根據。”
“那我們開始吧。”陳彼得又拿了一張白紙，橫向寫上一號、二號和三號，然後在縱向寫了第一個指標“離職原因”。“好，我們先來分析一下這三個候選人的離職原因，並且評分。”
“我在他們三個人的麵試當中知道了以下離職原因；一號候選人覺得自己的公司沒有給他足夠的發展空間，想另找新的崗位；二號候選人跟上司的關係越來越緊張，溝通上出現了問題，想放棄目前的工作；三號候選人所在的公司業務出現了問題，目前公司處於半倒閉狀態，他覺得公司再恢複正常生產的可能性不大，所以需要另找一份新的工作。”張帆逐一對候選人的離職原因進行了說明。
“張總的麵試非常有效！把這些詳細信息都拿到了。那你覺得他們的分數如何確定？”陳彼得問道。
“我覺得一號候選人得3分，他的離職原因比較正常；二號候選人隻能得1分，跟上司相處不好，有可能也有他自己的一部分原因，俗話說‘一個巴掌拍不響’；三號候選人可以得5分，因為這個離職原因是客觀因素造成的，跟他個人主觀的原因沒關係。你對這個分數有疑問嗎？”
“沒有，我同意。那麽我們進行第二項‘工作成就’上的評價。”
“在工作成就上，一號候選人隻是維持現有的工作狀態，最近他的工作量和業績沒有發生太大的改變；二號候選人由於跟上司的相處出現了問題，可能得不到上司的支持，工作業績一直處於下滑狀態；三號候選人除了保證目前的工作流程得以順利進行之外，他還采取了一係列的改進措施來提高生產的效率，在同樣的人數情況下產出比去年增長了10%，客戶投訴率由原來的每百萬件產品20次變成了現在的每百萬件產品5次。基於這些情況我給一號候選人和二號候選人各打1分，三號候選人打5分。”
“二號候選人隻有1分我可以理解；為什麽一號候選人也是隻得1分？”陳彼得問。
“作為一個管理者，我們應該很明確地知道‘逆水行舟、不進則退’。如果我們一直維持現狀沒有進步，那麽就意味著我們落後了。因為競爭對手會一直不停地進步，在這個殘酷的市場競爭當中，落後將會很殘酷地被淘汰掉。”
“張總你說得非常對。那我們進入第三項‘溝通能力’的評分。”
“應該說，這三個候選人在溝通能力方麵都是非常不錯的。他們都能夠將自己的想法完美地表達出來，而且針對我發表的意見他們會用心傾聽，並且給予適當的反饋。但是，我還是發現了他們一些細微的區別，三號候選人善於運用‘結構化思維’來陳述自己的觀點，思路非常清晰。在這一點上明顯優於其他兩個候選人。”
“哦？我對你提到的‘結構化思維’很感興趣，你能詳細地說一下嗎？”
“三號候選人每次在表達自己意見的時候，首先會提出一個總的觀點，然後再用幾個小觀點來支持這個總觀點。為了論證這些小觀點，他又會有條理地提出新的論據，層次非常分明。比如說當我問他是如何提高生產效率的這個問題時，他首先回答說提高生產效率要從人、機、料、法、環這五個方麵來進行改善，然後在人的方麵進一步說明要分為招聘、培訓、日常溝通、考核等方麵，而在招聘方麵的注意點又是1、2、3、4等等，條理清晰、層次分明，讓人一下子就能夠明白他想表達的總體思想是什麽。”
“那麽分值你怎麽評定？”
“我覺得一號候選人和二號候選人可以得3分，三號候選人可以得5分。”
張帆和陳彼得對這三個候選人在各個方麵一一進行評分，在最高分為35分的情況下，得到了一個最終的結果：一號候選人28分，二號候選人隻有19分，而三號候選人得了33分的高分。
“看上去比較困難的選擇題，經過我們這麽一個量化分析打分，決策變得非常簡單明了了，張總你說對嗎？”陳彼得笑著說。
“你真有一套！”張帆佩服不已。從最終的結果，再反過來想想這些候選人麵試時的每一個細節，他發覺自己已經有了一個非常明確的答案了。
“三號候選人叫什麽名字？”陳彼得問。
“他叫田東。”