第六十八節 業績獎金製度
王宏歪著腦袋想了一會，然後回答說：“田主管，我覺得是這樣的：員工的業績考核除了起到管理員工的作用之外，還會為達成部門的關鍵績效指標服務的。”
“你的回答非常正確！我也是這麽認為的。剛才我在主管辦公室的時候，看到了我們部門近期的關鍵績效指標，我覺得我們部門目前的業績做得並不好。從某種意義上來說，就代表著目前我們的一線員工和我們基層管理者做得並不好。在這種情況下，你給我看的這張表格的這些分數，並沒有反映這些真實的狀況啊。”
“田主管，我明白你的意思。我們在給員工業績考核打分的時候，確實是比較寬鬆的。你知道嗎？我們的打分會直接影響到員工的月度獎金啊！他們每個月都會有1000塊錢的月度業績獎金，如果我們把分打低了，他們拿手到的獎金也就少了。”
“我覺得他們的月度業績獎金跟業績分數掛鉤，這是一個非常好的製度。我們可以利用這個製度來引導員工的行為，從而把我們整個部門的關鍵績效指標做得更好。你為什麽會擔心他們的獎金拿少了？”
“哈哈……田主管，你是知道的，大家都是出來打工的。兄弟們一個月從頭忙到尾地上班，也不容易啊！我們怎麽忍心扣他們的錢？”
“請問什麽叫獎金？”
“在我們飛馬公司，獎金就是除了基本工資和加班費以外的錢，是應該發給員工的。”
“你的定義不完全正確。我的理解是，獎金是對員工在創造超過正常勞動定額以外，因為員工表現出色，公司給予承認而所發的那一筆錢。獎金是對優秀者的表揚，對他正常工作以外做出貢獻的物質肯定。如果某位員工連本職工作都做不好，‘獎金’這兩個字就無從談起了。”
王宏堆滿了笑容的臉一下子僵住了，他又想了好一會，卻好像找不出更合適的理由來反駁田東。他看著流水線上正在忙碌的那30多名下屬員工，又看著田東說：“田主管，你的意思是說：由於我們目前的業績做得不好，所以你想把兄弟們的獎金都扣掉了？”
“王宏，你理解錯了！我並不想影響到廣大員工們的福利，我也沒有打算大幅度地扣掉他們獎金。大家都是出來打工的，都不容易，能賺到一塊錢就是一塊錢，這個我能夠理解。我的意思是說，我們要合理地利用好月度業績獎金這個製度，引導整個部門的同事共同努力把工作做好，隻有這樣這個獎金製度才會長久。”
“我就不明白了！隻要我們領班和主管把他們的分數打高了，他們就立馬可以拿到獎金了。這不是很簡單的道理嗎？”
“如果你站在高一點的位置去看待這個問題，你就會拿到答案了。首先，大家都能夠理解的，公司不是慈善機構，它存在的唯一目的是為了賺錢，這一點是毫無疑問的。”
“那是當然啦！如果不賺錢的話，誰還會大老遠地跑到這裏開公司？”
“那麽公司的錢是怎麽賺到的呢？”
“我們把原材料做成產品賣給我們的客戶，公司扣除了稅收、原材料、人工、廠房、機器折舊、管理費用等等費用之後，賺取的差價不就是賺到錢了嗎？”
“你說得非常好！那麽，現在回過頭來看一下我們的這個部門。為了保質、保量、按時地完成公司的生產任務，我們設定了一係列的關鍵績效指標來測量本部門的業績完成情況。我舉個例子，大家比較熟悉的計劃產量達成率，就是在測量我們部門有沒有及時地完成計劃部門製定的、要求完成的數量；如果這個指標做得不好，說明我們沒有達到客戶所需要的數量。在這個時候，我們賣給客戶的產品就少了，往小裏說，是賣的產品少了所以賺的錢就少了；往大裏說，由於我們沒辦法及時交付足夠的產品給客戶，客戶有可能因此影響了他們本身的工作進度，這樣一來就會惹惱了客戶，有可能下一次再也不從我們公司這邊購買產品了。沒有了客戶，就沒有了訂單；沒有了訂單，也就沒有了生產任務；你可以想象出來的，沒有了生產任務，也不再需要我們這些員工了。”
“有這麽嚴重嗎？你說得很嚇人啊，田主管！”王宏一臉驚詫地看著田東。
“市場的競爭是非常殘酷的！我在加入飛馬公司之前，在一家民營企業上班，因為產品的升級換代跟不上競爭對手的步伐，一下子就失去了客戶和訂單，沒有辦法之下整個公司隻能關門大吉了，而所有的員工都隻能按《勞動合同法》的規定進行裁員處理。在這個時候，所有的員工都失去了工作。”
“那你也不能把員工的獎金摳下來，讓公司多賺這麽一點點的小錢吧？”
“哈哈……你又誤會了！我從來都沒有摳員工獎金的這個想法。作為基層管理人員，我們的腦袋裏應該時刻有一種‘雙贏’的模式：一方麵，我們要保障員工們的利益，隻有這樣他們才會擁護我們的管理；另一方麵，我們要把自身的工作做好，讓公司時刻處於良好的運行狀態，隻有這樣公司才會賺到錢，業務才會發展得比較順利，我們也能夠從中獲得應有的利益。”
“你這個主意真不錯！這樣一來左右逢源、兩邊都討好了！哈哈……田主管，你就是高！”王宏臉上又開始堆滿了笑容，向田東拍起了馬屁。
“你過獎了！這不是我首先想到的，而是別人實踐得出來的經驗總結。目前本部門的關鍵績效指標經常不達標，我們要跟員工們一起重點分析一下根本的原因是什麽，然後共同製定切實可行的行動方案。再加上我們的月度業績獎金製度的配合，我相信應該會有一個很大的改善。”
“製定行動計劃的時候，你找我們這幾位領班商量就可以了，不用再找其他的員工。他們心裏想什麽，我們很清楚的。”
“我知道你們很熟悉現場的狀況，可是如果可以全員參與的話，他們會比較認可我們製定出來的行動計劃。”
“田主管，你多慮了。即便他們不認可，我們也可以強壓著讓他們去執行的。”
“我小的時候，父母讓我在家裏放牛。我剛開始放牛的時候，有一次在路上牛不肯走，我就使出吃奶的勁在後麵推它，可是那牛根本就紋絲不動。大人們都在邊上笑我，他們說你讓牛走還不簡單嗎？牽著那根拴在它鼻子上的繩子，輕輕鬆鬆就可以讓它走了，這叫做用巧勁而不是用蠻勁。我們基層管理人員在管理員工的時候，也是一樣的，用引導的方式去管理他們，比用強壓的方式更省力，而效果更好。而且我找到了那根拴在牛鼻子上的繩子了，那就是業績獎金製度。”
“田主管，你比牛還牛！實在是高！”王宏又在邊上開始拍馬屁了。
田東聽了渾身起疙瘩，心裏想：“別人都說馬屁拍得好的時候很受用，為什麽我沒有這種感覺？”他看了一下手表，又到了差不多下班的時間了，於是跟王宏說：“我們在主管辦公室裏麵跟幾位領班開一個簡短的會議吧。”