Scrum是一門極力減少不必要工作量的藝術，它專注於讓員工不受種種雜事的羈絆，激發個體鬥誌，釋放出巨大的人類潛能，幫助我們更快地工作，更有成效地工作，在更短的時間內完成更多工作。
我經常發現，我所認為的世界運轉方式，實際上並非世界運轉的方式。對我而言，這種發現是生活中最振奮人心的事。一旦出乎意料的真相得到揭示，證明自己大錯特錯，驚心動魄之感便油然而生。這意味著一種更新鮮、更合適、更精確、更包容的世界觀出現了。意識到理解事物如何運作的舊公理、舊的閉鎖方式是錯誤的，我如獲天賜。我發現，在生物學、科學研究、商業和生活中，事物運作的方式比我想象的更錯綜複雜，更難以捉摸，更變幻莫測。這種認識使我的思想擺脫束縛，獲得令人難以置信的解放。
這種體驗常讓我想起“現代化學之父”安托萬·拉瓦錫，想到拉瓦錫1789年出版的革命性著作《化學基礎論》背後的故事。拉瓦錫提出，通過嚴格的實驗，可以推導出基本原理：
在幾何學中，實際上，在知識的每一個分支中，普遍承認這樣一條準則，即在研究過程中，應該從已知事實出發，去探索未知事物……如此這般，從一連串的感覺、觀察和分析中，一係列相互承繼的思想便產生了，這些思想緊密相連，細心的觀察者可以追本溯源，進而發現人類全部知識的規則和聯係。
拉瓦錫提出一種理論，他認為世界由基本化學元素組成，並且基本化學元素是不能被分解的模塊，是構建物質的基石。由此，拉瓦錫孜孜以求，開始了尋找化學元素的科學探索，結果成就斐然。他命名了氧、氫、碳，發現了氧在燃燒和呼吸中的作用，證明了水由氫和氧兩種元素組成。他使化學領域發生了革命性的變化。他創造出全新的語言，用以描述現實的組成部分如何相互作用。換言之，他重新描述了世界的運轉方式。他利用自己提出的基本原理，成功預測出在他有生之年尚未發現的其他元素的存在。
在拉瓦錫之前，化學家隻能研究大自然偶然形成的化學物質。拉瓦錫認為與其僅僅局限於已知元素、局限於誤打誤撞發現的化合物，不如進行實驗，直至找到整個宇宙中所有可能存在的化合物。
拉瓦錫的思想振聾發聵。《化學基礎論》一書的出版成為科學史上偉大的分水嶺。在拉瓦錫之前，科學家和文人墨客都認為世界是單向運轉的；在拉瓦錫之後，人們認識到世界的運轉方式完全不同。現代化學宣告誕生，世界隨之改變，天翻地覆。如今，從襯衫上的紐扣，到冰箱裏的冷氣，再到印刷本書的墨水，或是驅動手機的芯片，這一切都有賴於拉瓦錫的發現才能得以實現。
我樂見此類事情發生，樂見我們的世界觀因為新發現而發生脫胎換骨的轉變，樂見我們認為理所當然的一切因為新信息或新數據而受到質疑，樂見今天的世界是這樣，而明天我們就有了甚至前一天都無法想象的發展潛力。
一種新思維——敏捷管理
數年前，我與家父傑夫·薩瑟蘭合著了我的第一本作品《敏捷革命》。此書出版後，越來越多的人開始意識到這樣一個事實，即商業運作方式日新月異，我們一覺醒來，突然發現一場革命正在推動商業世界的變革，而自己正置身於巨變的浪潮之中。就像拉瓦錫的研究一樣，商業世界的變革向我們展示出一個新世界，舊的一套做法在此根本行不通。我最近與公司首席執行官和高管們多有交流，我在談話中使用了一種新措辭：Scrum是一門改變可能性的藝術。
對Scrum的需求由社會、經濟和政治的快速變化驅動，而變化又是由技術進步的巨大速度所驅動的。你肯定聽說過由英特爾公司聯合創始人戈登·摩爾首創的摩爾定律。1965年，戈登·摩爾撰寫了一篇論文，題目很令人興奮：《讓集成電路填滿更多元件》。現在所謂的摩爾定律就出自這篇論文的結論：芯片上的晶體管數量每兩年翻一番。翻番意味著按指數級增長。晶體管數量翻番的同時，增加的計算能力的價格則相應減半。
世界日新月異，變化速率甚至快到令人無所適從。我們縱使絞盡腦汁，也無法想象接下來會發生什麽。在此，不妨用一個古老的法國兒童智力遊戲，來說明事態發展多麽讓人措手不及。假設你無意中發現一處迷人的荷塘——權作是憑借印象派大師莫奈的幾十幅畫作而聞名遐邇的法國小鎮吉維尼的那個荷塘吧。你不妨在腦海裏想象出一幅圖景來：水澄如鏡，有睡蓮漂浮於水麵，一座小橋飛跨南北，天空和樹木構成池塘的框架，天光樹影交相輝映，同繪蓮圖。
假設池塘裏的睡蓮數量每天翻一番，30天後，睡蓮將完全覆蓋水麵，用花瓣將池塘窒息。睡蓮無過，卻會扼殺池塘裏的生命——魚、青蛙，甚至睡蓮本身，無一能夠幸免。但我們還有時間來拯救池塘，不是嗎？畢竟，睡蓮秀麗可人，棄之可惜。如果決定等到睡蓮覆蓋半個池塘再介入，那麽還有多少天的時間可以用來拯救池塘呢？
一天。僅僅一天。到第29天，睡蓮將覆蓋半個池塘。次日，睡蓮將封死整個池塘。
下麵，不妨再舉一例來說明晶體管倍增和性能倍增所帶來的速度變化。姑且看看著名的棋盤上的麥粒問題。案例的起源可以追溯到1256年(這一曆史頗能給人一些啟示，讓你知道人們思考此類情況的由來有多麽悠久)。如果把一顆麥粒放到棋盤的第一個方格上，接下來，在每一個方格上，把麥粒數量依次加倍，到最後一個方格時，麥粒數會增加63倍。換言之，最後一個方格裏會有大約900億億粒小麥(確切地說是9223 372 036 854 775 808粒小麥)。這一數字非常、非常龐大，大到深不可測，常人難以理解。這就是我們正在經曆的變化速度。快速變化帶來新問題，令舊的運作方式不堪重負，無能為力，係統麵臨崩潰。複雜性不再是稀罕物，而是日常必須努力克服的問題。
接下來會發生什麽
Scrum是一種讓個人、團隊或組織能夠應對複雜性、應對無法預測的變化，靈活地在不斷變化的問題中敏捷行動的工作方法。我們生活在日新月異的變化之中，這要求我們不斷更換工作方式。Scrum就是解決問題的答案。
但是，要真正獲得Scrum的力量，即它所提供的巨大的生產力和價值交付，就必須在管理和運營上進行根本性的變革。雖然有一些Scrum團隊能夠以驚人的速度推出產品，但你真正想要的是企業級的Scrum。傳統的結構必須改變，激勵機製必須改變，績效管理必須改變，整個組織的人，即使他們自己不是Scrum團隊的成員，也必須學會如何以一種新的方式與Scrum團隊互動，如何以一種新的方式組建、幫助和管理Scrum團隊。
有時，傳統組織中的人，一旦真正了解了必須改變的規模，就會舉手投降。改變是不可能的，困難無法逾越。在成熟的公司中，有太多的官僚作風，太多的曆史負擔，太多的企業“做事方式”。經理們說，我們不能什麽都改變，這不符合我們這裏的工作方式。而且，一旦出了問題，他們就會四處尋找“替罪羊”。
誰對公司的成敗負責、錢是怎麽花的、出了什麽問題，這些統統無關緊要。唯一要緊的是：接下來會發生什麽？過去的就讓它過去吧。在商業、政治或人際關係中都是如此。你希望未來是什麽樣子？你如何利用可能會發生的改變，來定位自己？你如何使你的團隊、部門或公司不僅具有彈性，而且在每次遇到問題時都能發展壯大？如何建立一個足夠強大的係統，每次災難來襲時，這一係統不僅能夠恢複原貌，而且能夠成長、學習，並變得更得力？
最好的組織從自己的錯誤和成功中學習，然後係統地利用經驗教訓來改進提高。我的團隊失敗時，我經常告訴他們：“太好了。現在我們知道這樣行不通。下次，給我帶個更有趣的錯誤來。”
你真正需要的是我所說的企業複興(Renaissance Enterprise)，即企業擺脫過去的束縛，從舊的世界觀中解脫出來，創造出幾年前難以想象的東西。我們需要能夠應用於人的摩爾定律。我們如何讓自己變得更快、更高效、更多產，進而如何大規模地做到更快、更高效、更多產？
樂高世界
跟我一起去一趟北歐吧，去瑞典，去逛逛宜家家具總部，去看看國際暢銷書《龍文身的女孩》，去聽聽列入美國搖滾名人堂的流行樂團ABBA樂隊，去嚐嚐世界上最棒的肉丸子，去沐浴午夜陽光。瑞典也是薩博公司(Saab)的總部。你可能知道薩博是一家汽車製造商，已經不再生產汽車。但是，生產汽車一直是公司的副業。薩博真正做的是製造戰鬥機，天曉得!
薩博製造戰鬥機的曆史已經有幾十年，可以追溯到1937年。很明顯，當時世界各國即將卷入一場全球範圍的大衝突，因此，不與任何黨派或國家緊密結盟的瑞典決定建立自己的空軍。自拿破侖時代結束以來，瑞典就一直奉行類似於瑞士的官方中立政策。在第二次世界大戰和冷戰期間，瑞典得以正式維持這一政策。但是，瑞典國土狹長，西有北約咄咄逼人，東有蘇聯虎視眈眈，我們生活在這個國家的好朋友無疑要麵對壓力重重的局麵。
正因如此，1950年，瑞典人建立了自己的空軍，推出了Saab-29圓桶型戰鬥機，它可以與當時世界上最好的戰鬥機媲美。他們建立了大約55個作戰中隊，其中許多中隊處於待命狀態，能夠在60秒內升空作戰。後來，他們不失時機地開始向奧地利、巴西、南非、泰國等其他國家出售戰鬥機。
在推出Saab-29圓桶型戰鬥機之後，他們又生產出Saab-32矛式戰鬥機和Saab-35龍式戰鬥機。20世紀80年代，薩博公司又生產出Saab-39鷹獅A/B型戰鬥機和Saab-39鷹獅C/D型戰鬥機。然後他們遇到了一個問題。鷹獅戰鬥機屬於戰鬥機中的上乘品，銷路良好。但薩博和瑞典軍方希望對其進行現代化改造，使其功率更大，航程更遠，武器性能更好。這就是Saab-39鷹獅E型戰鬥機的靈感來源。起初，薩博公司的工程師隻打算簡單地對60架左右現存的Saab-39鷹獅C型飛機進行現代化改造。
至於原因嘛，嘿，別忘了，飛機造價昂貴，而且很難製造。最終，他們在更新飛機時，采用了Scrum敏捷管理。Scrum起初隻是在軟件團隊中實施，但很快就開始傳播，遍地開花，進入設計團隊、工程團隊、品控團隊，乃至無處不在。規模化Scrum(Scrum@Scale)是一個平台化的組織框架，它由跨功能的團隊快速交付價值。隨著敏捷管理在薩博公司的傳播，公司領導產生了一個激進的新想法——如果使用Scrum來生產飛機，將來會怎樣？
薩博公司指出：我們想要一架能飛50年的飛機。我們知道，未來幾十年裏，飛機製造技術將發生根本性改變。目前的飛機設計實在很難更新。部件之間緊密耦合，互相糾纏。如果我們構建一個模塊化的平台，可以很容易地拆解或組合，就像Scrum的組織一樣，結果會怎麽樣？我們不必等待一個全新的計劃出現，就可以隨時更新整個係統。一旦新式雷達、新品電腦或更強勁的發動機出現，我們可以直接取出舊的，插上新的，而不必傷筋動骨地更換飛機的其他部分。如此這般，何樂而不為呢？如果我們像搭建樂高積木一樣造一架戰鬥機，結果會怎麽樣？
薩博公司的約爾延·弗魯赫爾姆表示：“我們希望Saab-39鷹獅戰鬥機能擁有即插即用的係統，我們將它稱為智能戰鬥機，因為我們不知道幾年後客戶想要什麽。”
飛機需要更好的發動機？沒問題，換發動機就成了。需要改良的雷達？沒問題，換雷達就成了。需要精確靈便的武器裝備？沒問題，換武器裝備就成了。薩博原理使鷹獅戰鬥機如虎添翼，屢屢戰勝看似不可能的挑戰。它可以在極端天氣條件下於公路上著陸；可以在10分鍾內加滿油並重新戰鬥——隻需要6個人，無需特殊工具，而其他大多數戰機需要2～3倍於此的時間；薩博原理甚至可以讓飛機在1小時內更換引擎。這就是模塊化所能做到的。
此外，薩博公司還是一個趣味十足的工作場所。在瑞典工科學生給出的最佳工作場所的排名中，薩博高居榜單第二位，僅次於冠軍穀歌。與世界上大多數公司不同的是，薩博的員工每天都有去工作的欲望，而世界上大多數公司的員工打死都不願意去上班。
“這關乎獻身精神。人們認為項目很酷，特別酷，熱愛造飛機，團隊中洋溢著幾乎可以觸摸得到的責任感。”弗魯赫爾姆說。
這裏體現的就是Scrum的力量。Scrum使人們可以更快地工作，更有成效地工作，在更短的時間內完成更多工作。Scrum能讓團隊充滿**，無阻礙地工作。薩博欣然接受Scrum後，發現隻要專注於讓員工不受種種雜事的羈絆，他們就可以釋放出巨大的人類潛能。
盡管Saab-39鷹獅E型戰鬥機的部件更適用，設備更先進，幾乎方方麵麵都比其前4代更優越，但其研發成本、製造成本、運營成本都更低。讓150架鷹獅戰鬥機飛行40年需要花費大約220億美元，大約是保持65架美製F-35戰鬥機飛行所需費用的一半。
他們正是用Scrum做到了這一點：從零開始，建造出一架高度先進的戰鬥機。我與形形色色的公司打交道，常聽公司管理者感歎：唉，Scrum是為開發軟件而設計的。我們所從事的工作太複雜了，沒法敏捷。通常就是在這個時候，我會給他們講鷹獅戰鬥機的事。“我很確定，”我說，“不管做什麽，都不會比製造戰鬥機複雜。”
我不確定Scrum這個詞的意思和你想的一樣。
Scrum常常打著敏捷(Agile)的旗號，近年來已經變得無處不在，它不再隻是軟件科技公司的工作方式，越來越多的大公司開始采用Scrum，幾乎將其應用於所有領域。專門從事銀行、汽車、醫療器械、生物技術、保險、醫療保健等業務的公司紛紛轉向Scrum，將其作為一種保持市場地位的方式。像博世、可口可樂、美國航空公司、斯倫貝謝、富達和洛克希德·馬丁這樣的藍籌股公司都已經轉向Scrum，以客戶現在認為非常必要的速度提供價值和品質。
這種變化在很大程度上是由所謂的數字轉型驅動的。其理念是，昔日業務和技術分離的日子已經一去不複返了。如今，每家公司都堪稱科技公司。軟件已經吞噬整個世界。你汽車裏的代碼行數比Windows操作係統裏的代碼行數還要多，甚至一台新洗衣機都需要Wi-Fi密碼。
現在，許多公司——通常是在首席執行官看了TED演講或從同行或谘詢公司那裏聽說了Scrum的好處後，受到激勵——鐵了心，無論遇到什麽，就算上刀山下火海，也要轉型Scrum。
至此，我認為有必要定義敏捷(Agile)這個術語，明確Scrum與敏捷二者之間的關係。Scrum誕生於1993年，於1995年由兩位共同創始人傑夫·薩瑟蘭和肯·施瓦伯正式確立。整個20世紀90年代中期，在網絡新聞組論壇上，在會議中，許多人都在努力尋找開發軟件的方法，以避免越來越普遍的可怕的失敗。
2001年，17個尋找軟件開發方法的人聚集在猶他州雪鳥市的一個滑雪勝地，開了兩天學術研討會。出席會議的有家父傑夫·薩瑟蘭，還有肯·施瓦伯和另一位Scrum的早期嚐試者邁克·比德爾。另外14名與會者的背景各不相同，所持方法論也五花八門，但他們意識到大家都在試圖用相似的方式來解決同樣的問題，隻是做法大同小異。
我聽幾個當年在場的人講，第一天，他們就爭論起來。大家主要爭論的是如何稱呼這個方法，因為他們知道這個方法就在那裏，但苦於它尚未命名。那天快結束時，邁克·比德爾建議使用敏捷(Agile)這個名字。其他人的幾個建議緊隨其後，比如候選名單的亞軍是輕量級(Lightweight)。比較起來，每個人都認為敏捷這個名字更有賣點，所以他們決定將這個方法稱為“敏捷”(Agile)。然後，他們開始討論敏捷的含義。
第二天，他們又吵開了。好吧，就用敏捷命名了，但是，敏捷一詞到底意味著什麽呢？如何描述它？爭論不可開交，不得已，與會者決定來個茶歇。9個人出去吸煙，另外8個人留在房間裏。其中一位叫馬丁·福勒的人走到白板前說了一句話，大意是我們一群人花了兩天時間，如果依舊無法達成一致意見，會議無果而終，豈不遺憾？大約在15分鍾內，房間裏的8個人提出了以下觀點：
我們一直在實踐中探索更好的軟件開發方法，身體力行的同時也幫助他人。由此，我們建立了如下的價值觀：
個體和互動，高於流程和工具
工作的軟件，高於複雜的文檔
與客戶合作，高於合同談判
響應變化，高於遵循計劃
也就是說，盡管右項有其價值，我們更重視左項的價值。
15分鍾後，其他9個人回到房間，其中一個人，維基百科(Wiki)的創始人沃德·坎寧安感歎說：“這太棒了!”這4條價值觀就這樣定了下來，隻字未改。
這就是敏捷，是一種價值觀的陳述。他們花了1天的時間提出了敏捷的12項原則，比如“以簡單為本，它是極力減少不必要工作量的藝術”，又如“激發個體的鬥誌，以他們為核心搭建項目，提供所需的環境和支持，輔以信任，從而達到目標”，再比如“堅持不懈地追求技術卓越和設計良好，敏捷能力由此增強”。這12項原則，條條關係重大，但與會者對如何實施這12項原則卻不著一字。沒有架構，沒有方法論，隻有4條價值觀和一些相當常識性的原則。
這幾條價值觀和原則改變了世界。他們在敏捷宣言網(agilemanifesto.org)上發布了《敏捷宣言》，然後回家繼續艱苦地工作，實施宣言。他們完全不知道，《敏捷宣言》的影響會遠遠超出軟件世界。
但是我想提醒一點，當有人說他們走敏捷路線(Agile)時，一定要問問他們，這樣說的確切意思是什麽。這一點非常重要。目前，Scrum是走敏捷路線的最流行的方法——大約70%的敏捷團隊使用Scrum。不過，Scrum不是唯一的方法，僅僅說一個公司走敏捷路線並不能說明多少問題。
讓摩爾定律適用於人
如果你以前從未聽說過Scrum，或者你剛剛接觸，不確定Scrum如何能促進你的業務，那麽讓我給你快速介紹一下Scrum的由來和實施它的目的。
自20世紀80年代末以來，矽穀的人們一直關注摩爾定律對技術快速發展的影響。隨著我們製造的機器能夠做更多的事情，軟件項目愈加複雜。可悲的是，項目的失敗也愈加常見，浪費了越來越多的時間、精力、生產力和夢想。
我們以那時倫敦證券交易所的金牛座(TAURUS)項目為例。TAURUS是個首字母縮略詞，其全稱是Transfer and Automated Registration of Uncertified Stock，即股票轉讓和自動登記係統。問題是，交易所的結算係統使用一種叫作護身符(Talisman)的係統。結算是一個花哨的詞，直白來說就是“一手交錢，一手交貨”。當你在證券交易所買了一隻股票後，實際上將這隻股票轉移到你的投資組合中需要2～3周的時間，這還涉及將實際的紙質股票憑證從一個地方運送到另一個地方。買賣股票的交易係統被稱為證券交易所自動報價體係(Seaq)，這個係統是個電子交易平台。問題是，護身符係統比自動報價係統早了很多年，自動報價係統不能和護身符係統對話。
開發金牛座項目就是要解決上述問題。金牛座項目是一種電子結算係統，它將取代舊的紙麵結算係統，並與國際結算係統結合，進行國際證券交易。項目倘若能實現，將是一項了不起的成就。但是個體交易者與批發供應商各有所需，眾口難調。此外，大多數交易者希望金牛座能夠與他們的訂製係統對話，而不是取代他們的訂製係統。所以越來越多的要求開始被納入金牛座項目的開發中。
不過，按計劃，金牛座係統是要一鳴驚人的。它將至少與17個不同的係統相結合。你說神不神？哈米什·麥克雷1993年3月12日在《獨立報》上撰文指出，金牛座項目存在3個方麵的問題。第一，試圖從零開始搭建巨大的軟件係統並希望係統一經發布就如同“創世大爆炸”一樣成功，一勞永逸，這種做法是非常冒進的。“大爆炸”不允許有小的失敗或錯誤，即使最小的失敗都是災難性的。然而，這種大包大攬、眉毛胡子一把抓的方法在當時司空見慣，甚至在今天也時有發生。各公司都下了巨大的賭注，妄想建立一個龐大的係統，把一切問題立刻全部搞定。根據斯坦迪什集團的數據，以這種方式運作的項目，大約有40%以徹底失敗告終。另有一半的項目或者不能如期完成，或者超出預算，或者無法達到預期目標。開發金牛座係統的目標，是完全取代全球三大金融中心之一的結算體係。有鑒於上述風險，金牛座項目下的賭注雖大，想賭贏卻機會渺茫。
第二，麥克雷指出，擁有一個有效的係統很重要，擁有一個運行不錯的係統要遠遠勝過追求一個完美卻無法運作的係統。永遠別讓完美成為優良的敵人。在金牛座項目中，就像在其他任何項目中一樣，“範圍蔓延”敲響了項目的喪鍾。如果新係統不僅能完成我們已經想到和要求它做的所有事情，而且還能完成另外的目標，那不是很棒嗎？如果在人們等待交易完成的同時，它還能製作出完美的濃咖啡，那就更了不起了。最終，一個在一開始就很簡單且定義良好的項目被小題大做，化簡為繁，人們妄圖搭建出為所有人包辦一切的係統來。結果自然事與願違，最後甚至無法完成設計師最初打算實現的最簡單的功能。
我看很多公司一直都在使用SAP軟件，它是ERP係統(企業資源計劃係統)的市場領導者。ERP係統功能強大，擁有龐大的數據庫，用於跟蹤現金、原材料或生產能力等資源，並將其與工資單、發票、訂單等進行匹配。因此，ERP係統涉及公司采購、銷售、人力資源、會計、生產等幾乎每一個環節，並將相關信息進行數字化整合。如果你用現成的ERP係統，實際上是非常有效的。
就像金牛座項目一樣，當人們對ERP係統幾乎無所不包的神奇解決方案感到非常興奮時，問題就來了：要集成每個係統，要與地下室的老式大型機通信，要能處理雲計算，要把不同部門使用的偷工減料的拚湊係統縫合在一起。(或者幹脆把它們全部替換掉!用更好的東西!)於是，範圍蔓延開始了。讓它能和我們已經使用了30年的係統對話，或者它應該包括我們20年前購買的、現在已經不再受支持的現成產品的所有特性。諸如此類的條目，倘若列出清單來，可謂無窮無盡。
僅在過去的6個月裏，我就與三家跨國公司合作過，它們嚐試實施SAP均已超過10年。在一家全球性的飲料公司——你今天可能已經喝過他們公司生產的飲品——在我講了要化繁為簡之後，一位工程師悄悄走到我跟前，壓低聲音說了幾句話。“我們已經在SAP上花了10多億美元，”他說，“但它仍然不起作用。”另一家公司擁有成千上萬的員工，在地球上最偏遠的地區工作。這家公司告訴我，花10億美元算是很便宜哩，他們公司在SAP上花了15億美元，同樣沒有成功。第三個例子我就不講了，免得你聽來沮喪。相信我，第三家公司依然很糟糕。這三家公司有一個共同點：盡管花費數十億美元之巨，投入成千上萬的人力，但都沒有成功。然而，他們每年仍然在這個問題上投入數億美元，依舊以同樣的方式做事，卻期待得到不同的結果。
話題有些扯遠了，咱們還是回到金牛座項目上來，繼續談一談結算係統中這顆完美的明珠，談一談那些肩負著將17種不同的建議整合到係統運作中去的人。這些人真可憐。他們就像古希臘神話中的西西弗斯，要去完成不可能完成的任務。金牛座係統需要被打造成適用於所有人的萬能神器。他們嚐試過，也盡力了。
關於金牛座項目的最後一個問題，不妨引用麥克雷的一段話加以說明：
證券交易所一直不肯聽取客戶的意見。證券交易所的客戶分多種類型：會員公司、交易所代為進行股票交易的公司、機構投資者、個人投資者。會員們為金牛座項目的成本憂心忡忡，交易所代理的公司們對金牛座項目不滿意(有些公司甚至拒絕提供幫助)，機構們往好裏說是漠不關心，往壞裏說是懷有敵意，知道金牛座的小投資者則都對似乎必須支付的額外費用感到不安。想頂住種種明裏暗裏的阻力，就得有一種“非同一般的傲慢”。
“非同一般的傲慢”即專家的傲慢，專業人士的傲慢，官僚的傲慢。這種傲慢，把流程淩駕於人之上，更看重對起作用之物進行複雜描述，卻不看重事物本身。他們固執地認為，隻要全身心投入，精心設計出一套計劃就好，不必謹小慎微，不考慮情況可能會發生變化，隻要計劃周詳，就萬無一失了。
金牛座項目誕生於一個原本美麗的理想，然而，經數年努力，數千名工作人員日夜奮戰後，該項目最終還是在1993年被取消了。在這個項目中，約7500萬英鎊打了水漂，對利益相關者造成的成本影響總計約為4億英鎊。
這一失敗不但浪費了大量的金錢，也浪費了大量的時間和寶貴的生命。一群絕頂聰明的人獻身數年時間，僅僅創造出一批成為技術災難代名詞的東西。
雖然我很想告訴你金牛座項目是我能給你舉出的最糟糕的例子，但事實並非如此。類似的例子不勝枚舉。英國國家衛生係統搞了個“連接健康”項目，意欲在英國創建電子健康檔案係統。該項目白白浪費9年時間，耗資120億英鎊。美國軍隊的“遠征作戰支援係統”浪費了7年時間，耗資11億美元。從1987年開始，加州機動車管理局耗資數千萬美元搭建了一個係統，到1990年，這個係統比它要取代的係統還要糟糕——然而，他們積重難返，一直拖到1994年才放棄。《舊金山紀事報》將其描述為“一個不可行的係統，不增加數百萬美元的支出，根本無法修複”。
我們的機器越來越快，功能越來越強，但我們人類自身卻沒有任何值得炫耀的成績——這就是我父親在20世紀90年代初的工作環境。如果你想了解發生了什麽，請閱讀《敏捷革命》一書。但簡而言之，他想出了一種新的工作方法。他的批判性見解是，那時的種種失敗並不是由工作的參與者造成的。那些在大型項目中失敗的經理、工程師和設計師既非壞人，亦非蠢材。他們並沒有打算失敗，而是懷著偉大的夢想和目標，踏上征程，力圖改變世界，改變世界做事的方式。
失敗的不是人，而是製度，是人們工作的方式，是人們去開會討論和計劃工作時思考問題的方式。對他們而言，循規蹈矩至關重要。誰要是另辟蹊徑，離經叛道，他們就會質疑誰，猶如一條離不開水的魚質疑陸生物種對江河湖海的忠誠。
生存指南
那些因自動化而失業的人，與那些生存不斷受到威脅的公司並沒有什麽不同。無論你是為自己的工作做出個人選擇、為一家大型跨國公司規劃戰略目標，還是用截然不同的原則決定一種文化將如何適應新環境，快速適應的能力都將決定你的成功。正如我和家父在上一本書中所寫的：要麽改變，要麽死亡。
不過，在本書中，我想再給你提供一些工具。我將帶你環遊世界，從外太空到呼叫中心，從激進的新技術到餐館。趨勢可能看起來很可怕，但我真的相信，我們可以學會欣然接受變化，多些彈性，少些恐懼，有能力做更多的事情，不要再哀歎，帶著全球目標采取行動，而不是被自身周圍的力量所束縛。
Scrum本身是無為的，無為是真正的訣竅。Scrum所做的隻是釋放出我們所有人內心中的偉大。偉大就在那裏，它可以被隱藏，也可以被擊敗，但它永遠不會消失。人之為人，奧秘就在這裏。某一天，我們認為世界是以某一種方式運轉的；下一天，我們發現世界並不是以那種方式運轉的，而是另有其道。在這一瞬間，我們意識到我們一直在通過一個狹隘的鏡頭看這個世界，我們的視角之外還存在著我們從未想過的宇宙般無窮無盡的可能性，此刻，我們突然發現自己可以重塑世界的運作方式了……實際上我們一直都可以。
回顧
Scrum是一門改變可能性的藝術。你可以適應這個不斷加速變化的世界，看看你自己、你的組織、你的同事和你的員工真正有能力做什麽。無論你是在為自己的工作做出個人選擇，還是為一家大型跨國公司製定戰略目標，快速適應的能力都將決定你的命運。
失敗是不可避免的，也是無價的。誰對公司的成功或失敗負責、錢是怎麽花的、出了什麽問題，凡此種種，都不要緊。最好的機構能從錯誤和成功中學習，然後係統地利用經驗和教訓，來改進提高。
完美是被高估了。擁有一個運行良好的係統比追求一個無法運行的完美係統要好得多。
待辦事項清單
√回顧敏捷路線的4條價值觀，評估你和你的組織有多敏捷。記住，“盡管右項有其價值，我們更重視左項的價值”。
個體和互動，高於流程和工具
工作的軟件，高於複雜的文檔
與客戶合作，高於合同談判
響應變化，高於遵循計劃
√檢查你的組織對失敗的反應。是把失敗視作寶貴的學習機會，還是將之當作推卸責任的時機？
√評估你和你所在組織的適應能力和創新能力。你有多容易跟上不斷變化的需求、願望和要求？你是一個顛覆者，還是坐以待斃者？是什麽在促進或傷害你對變化的反應能力？