柏拉圖說：“我們背對著山洞口靜坐，對於在我們背後綿延展開的壯麗世界，我們充滿想象，卻一無所知。”職場上的員工就如這些盲目的靜坐者，而職場生涯則是他們背後深邃幽暗的隧道。麵對複雜的職場關係，人們都在避免誤入歧途，因此他們不約而同地都想到了一個詞語——職場博弈。
有職場就有博弈
在職場中，老板要依賴員工，同時要管理員工；員工要依靠老板，同進也要協助老板。所以說，老板和員工相輔相成的關係勢必就注定了雙方之間的博弈關係。如果你是一位員工，那麽你將不可避免地在某些必要的時刻，與老板進行談判。那麽，采用什麽樣的博弈方法是最恰當最適用的？怎樣才能將老板和員工之間原本對立的局麵轉換到“雙贏”呢？
職場如戰場，很多人在職場裏麵絞盡腦汁、費盡心智，既要迎合領導意圖，又要搞好同事關係，因此許多人迫切地期待著能夠學習一些關於職場的博弈之術。
我們知道，中國已進入了一個老板輩出的時代，因此財富與價值的競爭已達到了一個前所未有的高度。眾多的老板為更多的員工創造了就業機會，眾多的員工也推動了眾多的老板獲得了成功。正由於此，老板和員工的關係也呈現出了既有兼容性又有鬥爭性的博弈關係。
在職場上，人人都在追求成功。不過，渴望成功的人很多，但真正能夠取得成功的人很少，原因就在於很多人沒有真正掌握博弈策略。俗話說：工欲善其事，必先利其器。要想進軍職場必先了解職場上的博弈之術；要想在職場中有所作為，更是如此。隻有這樣，人們才能做到知己知彼，運籌帷幄，從而決勝職場。
這裏講的博弈策略就是人們常說的“職場規則”，職場規則就像平靜河麵下湧動的暗流，對於不明事理的人來說，就是一個巨大的陷阱；而熟諳此道的人，則會如魚得水、左右逢源。職場規則需要人們在不斷的“試錯”中逐步地摸索，在反複的失敗、碰壁和“嚐到甜頭”中適應並認同。嚴酷的現實教會人們變“乖”起來。它在某種程度上造成了一種“適者生存”的情況。真正的智者會在遊戲規則和職場規則中找到一個平衡黃金點，使個人的事業長驅猛進。了解規則不難，關鍵在於如何正確地利用規則，達到最佳效果。
職場實戰中的博弈
在生存競爭中，靠自己的實力競爭是一種初級的辦法，如獵豹，獨來獨往，靠奔跑速度取勝。但獵豹雖有世界第一的奔跑速度，其種群卻並沒有發展起來，倒是豺狗之類的成群狩獵的肉食動物數量更多。靠著建立和加入聯盟參與競爭是一種更高級的辦法，人類是其中的典型代表，人在體力不利的情況下，靠了合作在競爭中戰勝了其他動物。
職場的競爭也是如此，如果你單獨憑借一個人的單打獨鬥是很難獲得發展的空間。如果你能找到一個優秀的團隊，將你自己融於這個團隊之中時，你才能發揮你最大的能力。依靠合作，使得自己在職場之中更具競爭力。
一家有影響的公司招聘高層管理人員，9名優秀應聘者經過初試，從上百人中脫穎而出，闖進了由公司老總親自把關的複試。
老總把這9個人隨機分成甲、乙、丙三組，指定甲組的3個人去調查本市嬰兒用品市場，乙組的3個人調查婦女用品市場，丙組的3個人調查老年人用品市場。老總解釋說：“我們錄取的人是用來開發市場的，所以，你們必須對市場有敏銳的觀察力。讓大家調查這些行業，是想看看大家對一個新行業的適應能力。每個小組的成員務必全力以赴！”臨走的時候，老總補充道：“為避免大家盲目開展調查，我已經叫秘書準備了一份相關行業的資料，走的時候自己到秘書那裏去取！”
兩天後，9個人都把自己的市場分析報告送到了老總那裏。老總看完後，站起身來，走向丙組的3個人。老總說：“丙組的3個人很聰明，互相借用了對方的資料，補全了自己的分析報告。而甲、乙兩組的6個人卻各自行事，拋開隊友，自己做自己的。我出這樣一個題目，其實最主要的目的，是想看看大家的團隊合作意識。甲、乙兩組失敗的原因在於他們沒有合作，忽視了隊友的存在！要知道，協作精神才是現代企業成功發展的保障！”
在草原上，兩種動物是與眾不同的，一種是人，一種是禿鷲。相對於其他動物來說，它們在一定程度上是站在萬物之上，俯視著其他動物的行為。它們超越於其他動物之上的辦法是不同的。人雖然身在地上，但是靠著互相之間的聯係，可以不受自身視野的限製，了解更大範圍內正在發生的事情，靠的是相互合作和一套其他動物所不能掌握的信息交流方法，也就是語言。而禿鷲靠的是單個的力量和直接的觀察力，它們高高地盤旋在空中，靠著飛得高，看得遠，視野廣闊，視力敏銳，監視著廣闊草原上發生的事情。它雖然沒有能力自己捕捉獵物，但卻是食肉動物。靠著它能及時發現其他動物的狩獵活動；靠著它有翅膀可以迅速地飛到狩獵現場，從獵豹或獅子口中搶到一些肉；還靠著身體輕，食量小，不至於因它們的搶奪把獵豹餓死。
禿鷲在千萬年進化過程中所形成的生存策略對職場中人來說應該是很有啟發的。禿鷲總是單獨行動，互相之間沒有什麽信號聯係，這相當於你在工作之中具備高精尖的專業技能，能夠獨立完成工作。禿鷲高高地盤旋在空中，可以俯視廣大的草原，相當於你需要能夠站在全局的角度去考慮工作。禿鷲有敏銳的視力，在千米高空能看清地上的一隻小蟲的活動；這需要你時刻關注與你工作任務相關的信息。禿鷲盤旋在空中，觀察著下麵的動靜，一般不參與地上的事情，隻在地上獵豹或獅子已經得手後才疾掠而下，分一塊肉吃；這就需要你在做工作的時候要靈活，變通善於借力。
禿鷲有一對強有力的翅膀，長時間飛在高空也不疲勞，禿鷲從獅子口中搶食，獅子發起怒來，也會撲向禿鷲，但禿鷲動作快，一看獅子撲過來就遠遠地飛到獅子撲不到的地方，等獅子又開始埋頭吃的時候，就又會飛回來；這需要你有敏銳的洞察危機的能力，能夠將隱患消解於無形。禿鷲能把頭伸進動物體內吃到獅子吃不到的部分，禿鷲的作用不是啟動捕獵而是捕獵完成後打掃戰場，相當於獅子已把獵物製服，開始飽餐時禿鷲才過來搶食。這就需要你在工作之時注意方式方法，不做無用功。學習禿鷲的策略，對你在職場競爭中提升競爭力有很有啟發。
考核員工時的博弈
在職場中，績效考核是人力資源工作的一項重要組成部分，曆來受到人力資源工作者的重視。往往人力資源工作者希望員工及用人部門能夠提供客觀公正的原始資料。但在實際工作中，由於績效考核運作模式往往直接影響到員工的個人收入，員工傾向於有意高估自己的工作績效，以追求個人利益最大化；而用人主管人員為了避免挫傷員工積極性，而采取盡可能在本部門內部解決問題的方式，客觀上縱容了員工的行為。由於人力資源部門所收到的原始資料缺乏應有的價值，因而在考核管理中，人力資源部門應有的權力製衡作用受到削減，對企業及員工個人發展產生不利影響。
為了避免員工有意高估問題產生，許多企業采取單純的上對下評估方式，但這種做法使員工完全失去了考核權力，往往降低工作積極性及滿意度，進而影響到企業的長期發展。另一方麵，由於主管的權力過大，加上部門主管不可能都具有較高的人力資源管理水平，尤其在部門主管管理水平偏低的情況下，有可能限製了一部分員工的發展，從而增加了公司員工，特別是骨幹員工的流失率。
我們講過一個著名的例子叫“智豬博弈”，從另外一個角度來說，它也非常形象地說明了在團隊中“搭便車”的原理。
在一個團隊中，可以看到類似的現象：有的人能力突出而且工作積極努力，效率高；相反，有的人工作消極不盡心盡力，或者因能力差即使盡力了也未能把工作效率提高。這在無形中便建立起了“智豬博弈”的模型：一方麵，大豬在為團隊的總體績效也包括自己的個體利益來回奔波拚命工作，另一方麵，小豬守株待兔坐享其成。長此以往，大豬的積極性必定會慢慢消退，逐漸被同化成“小豬”。此時，團隊業務處於癱瘓狀態，受害的不僅是其單個營銷團隊，而且也會傷及整個公司的總體利益了。
那麽，如何使用好績效考核這把鑰匙，恰當地避免考核誤區，既能做到按績分配，又能做到獎罰分明?我們可以再一次套用智豬博弈的原理。
方案一：減量。僅投原來的一半分量的食物，就會出現小豬大豬都不去踩踏板的結果。因為小豬去踩，大豬將會把食物吃完；同樣，大豬去踩，小豬也將會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著替對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力。其效果就相當於對整個團隊不采取任何考核措施，因此，團隊成員也不會有工作的動力了。
方案二：增量。投比原來多一倍的食物，就會出現小豬、大豬誰想吃，誰就會去踩踏板的結果。因為無論哪一方去踩，對方都不會把食物吃完。小豬和大豬相當於生活在物質相對豐富的高福利社會裏，所以競爭意識不會很強。就像在團隊建設中，每個人無論工作努力與否都有很好的報酬。大家都沒有競爭意識了。而且這個規則的成本相當高，因此也不會有一個好效果。
方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那麽就會出現小豬和大豬都拚命地搶著踩踏板的結果。等待者不得食，而多勞者多得。每次踩踏板的收獲剛好消費完。相對來說，這是一個最佳方案，成本不高，但得到最大的收獲。當然，這種考核方法也存在它的缺陷，但沒有哪一種考核方法能真正讓人人都覺得公平。
另外，“囚徒困境”也可以用來分析考核與被考核的關係。在這個博弈中，兩個博弈方對對方的可能決策收益完全知曉並各自獨立作出策略選擇。每個博弈方選擇自己的策略時，雖然無法知道另一方的實際選擇，但他卻不能忽視另一方的選擇對自己決策收益的影響，因此他會根據對方兩種可能的選擇分別考慮自己的最佳策略。
博弈雙方在決策時都以自己最大利益為目標，結果是無法實現最大利益或較大利益的，甚至導致對各方都最不利的結局。可以看出，由於一方的決策結果都將受到另一方選擇的影響，所以在“囚徒困境”中不存在占優策略均衡，即該博弈的具有穩定性的解是兩博弈方共同選擇坦白策略。
在績效考核運作中，實際是對員工考核時期內工作內容及績效的衡量與測度。即博弈方為參與考核的決策方；博弈對象為員工的工作績效：博弈方收益為考核結果的實施效果，如薪酬調整、培訓調整等。
由於考核與被考核都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。對於每個企業來說，這將有利於員工、主管及公司的發展。
但是從長期角度看，隻能是雙方中有一方離職後博弈才結束，因此理論上考核為有限次重複博弈。但實際工作中，由於考核次數較多，員工平均從業時間較長，而且離職的不可完全預知性，因此可將考核近似看做無限次重複博弈。
隨著考核博弈的不斷重複及在一起工作時間的加長，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實際工作中，由於主管在考核結果中通常占有較高的比重，所以主管個人傾向往往對考核結果有較強的影響力。而且考核為無限次重複博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據主管的個性傾向調整自己的對策。因此，從長期角度分析，要求人力資源部作出相應判斷與調整，如采用強製分布法、個人傾向測試等加以修正。
總而言之，要在公司內部形成合理的工作及權力分工。一方麵可以通過降低主管的績效考核壓力，使部門主管有更多精力投入到部門日常管理及專業發展：另一方麵通過員工能對自己的工作績效考核擁有一定的權力，來調動其工作積極性，協調勞資關係，從而激發員工的工作積極性。這樣將極大程度上推動公司人力資源管理狀況。
考核與被考核存在著一種博弈關係。無論對於哪一方來說，建立一個合理的考核製度是非常重要的，這都有利於雙方達到利益最大化。
關於價值取向的博弈
員工要有“主人翁精神”這一說法由來已久，在現今物欲橫流、“金錢至上”的社會中，已經很少有人再提起它了。這也許是一種無奈的悲哀。現今，許多員工對企業的“人身依附”心理已經大大減弱。在聯想公司，許多員工喊出了“公司不是我的家”，其實這已深入人心，為廣大的打工一族所普遍接受。付出就要求回報，並不過分。而從公司的角度出發，付出薪酬的前提，是要求員工為公司做出相應的貢獻。在公司和員工既“相互依賴”又相互爭鬥的博弈中，最直接的表現形式就是薪酬。
其實，薪酬是員工與企業之間博弈的對象，這一博弈的過程與“囚徒困境”很相似。由於員工和企業很難有真正的相互認同，雙方始終在考察對方而後決定自己的行為。員工考慮：拿這樣的薪酬，是否值得付出額外的努力?企業又不是自己的，老板會了解、認同自己的努力嗎?公司會用回報來承認自己的努力付出嗎?公司方麵考慮：員工的能力，是否能勝任現在的工作?給員工的薪酬待遇是否物有所值?員工能對公司保持持續的忠誠嗎?
讓我們來看這麽一個案例：日本某設備工業企業材料部有位名叫P君的優秀股長，因為精明強幹，上司交給他很多工作，而股長自己還有許多其他工作，諸如同其他部門協作，自覺建立原企業的管理係統等。P君工作積極、人品好，深受周圍同事的好評，甚至在日本當代首屈一指的管理大師山芳雄的眼裏，P君也是很有前途的。
但是，十年之後，當山芳雄再次到這家企業時，竟發現P君判若兩人。原以為P君已升任上司，誰知隻是個小頭目，而且離開了生產指揮係統的第一線，隻充當一個材料部門的有職無權的空頭上司，沒有正經的工作，也無部下。此時的P君，給人的是一副厭世者的形象。
對這一情況，山芳雄感到很驚異，他經過調查了解，才明白事情的真相。原來十年之間，他的上司換了三任，最初的上司，因為P君的精明能幹，且是個靠得住的人物，絲毫沒有讓他調動的想法。第二任上司在走馬上任時，人事部門曾經提出調動提升P君的建議，然而，新任上司不同意馬上調走他，經過3個月的考慮，他答複人事部門，P君是工作主力，如果把他調走，勢必要給自己的工作帶來很大的威脅，因此造成工作的損失他是不負責的，甚至提出挑釁的問題：“是不是人事部門要替我的工作負責？”這樣，哪任上司都不肯放他走，P君隻好長期被迫做同樣的工作，提升隻能不了了之，他最初似乎沒有什麽想不通的，幹得不錯。
然而，隨著時間的推移，他逐漸變得主觀、傲慢、固執，根本聽不進他人意見和見解，加之他對工作了如指掌，於是對部下的意見也不肯聽，可以說完全是在發號施令、獨斷專行、盛氣淩人、不可一世。結果使部下誰也不願意在他身邊長久幹下去，紛紛要求調走。而上司卻認為，他雖然工作內行，堪稱專家，卻不適合擔任更高一級的職務。從而使他變得越來越固執，以致工作出了問題，最終被調離了第一線的指揮係統。
由此可見，總讓下屬原地踏步是不可取的，應對那些能幹的下屬給予積極的信任，如果對他們總是半信半疑，不放心，給他的感覺是你不信任他，懷疑他的能力，他是肯定不會盡心竭力去工作的。
如果從公司的管理角度看。這個故事說明了一種現象：許多員工在企業工作中。經常不斷地在衡量自己的得失，如果認為企業能夠提供滿足或超過他個人付出的收益。他才會安心、努力地工作、充分發揮個人的主觀能動性，把自己當作企業的主人。但是很難判斷、衡量一個人是否有能力完成工作，是否能夠在得到高薪酬後實現老板期待的工作成績。老板經常會麵臨著這類決策的風險。
由於員工和企業都無法完全地信任對方，因此就出現了“囚徒困境”一樣的博弈過程。企業隻有製定一個合理、完善、相對科學的管理機製，使員工能夠獲取應得報酬，或讓員工相信他能夠獲得應得報酬，這樣員工才能心甘情願地努力工作，從而實現企業和員工的雙贏結局。
在博弈的過程中，員工在衡量個人的收益與付出是否相符合時，會有三個衡量標準：個人公平，內部公平和外部公平。
所謂的個人公平就是員工個人對自己能力發揮和對公司所作貢獻的評價。是否滿足於自己的收入標準，取決於自己對個人能力的評價。如果他認為自己是高級工程師的水平，承擔著高級工程師的工作任務和責任，而公司給予的卻是普通工程師的薪酬待遇，自然員工就會產生怨氣，就會出現兩種結果：或是消極怠工，或者是選擇離開。
企業要想保證個人公平，最重要的就是量才而用，並為有才能者創造脫穎而出的機會。一味地說教強調奉獻不但無濟於事，更是對員工的欺騙和不尊重。海爾的人才觀是“賽馬不相馬”。說的並不是不需要量才而用，而是說不以領導對個人的評價作為競爭評價標準，是以一套公正透明的人才選拔機製，用個人在工作中的實際績效作為評價機製和評價標準。要保證個人公平，還應該事先說明規則，保證讓雙方明白相互間的權利和義務。
員工相互之間的比較衡量就是所謂的內部公平。對於企業的分工來說，個人是無法完成工作的各個工序，需要團隊間的相互協調、配合完成的。很難判斷一個員工對企業作出的貢獻，也很難在崗位相近的員工之間，進行橫向比較。而過多人工幹預、領導主觀對員工的評價，進而反映在薪酬待遇上，常起不到激勵員工的積極作用，而多是消極作用。公司隻有有統一的薪酬體係、科學的崗位評價和公正的考核體係，才能保障內部公平。
關於薪酬的博弈
在職場中，老板與員工的關係曆來就是一對矛盾的統一體。對於老板來說，他總是希望薪水少發一點，效率提高一點。對於員工來說，他總是希望薪水多拿一點，工作少幹一點。在這種矛盾的博弈中，自然就會產生眾多的權衡與抉擇。
可以說，每一個職場人士，在與老板進行博弈的時候一定是圍繞薪水進行的。一方要讓收入更適合自己的付出，而另一方則要讓支出更適合自己的贏利目標。但在這場博弈中，雙方如何才能獲勝呢？首先，作為員工，如果想要讓老板給你加薪，那麽就必須主動提出來。你不提，不管用什麽博弈招數都沒用。
不過，當你在向老板要求加工資時，除了把加工資的理由一條一條擺出來。詳細說明你為公司做了什麽貢獻而應該提高報酬之外，最重要的應該是確定自己提出的加薪數額。你提出的數額，應該超過你自己覺得應該得到的數額。注意，關鍵是“超過”。鑒於你與老板之間的地位不平等，這就需要勇氣，事先一定要對著鏡子，好好練習一下這個“超過”的數額。這樣見了老板就不會欲言又止、吞吞吐吐了。
在職場中，許多員工要求老板加薪時，提的數額都不多。但是這種低數額的要求對他們有害無益。提的數額越低，在老板眼裏的身價也就越低。這大概是人性的怪誕之處吧。標價過低的東西，比標價過高的東西更容易把買主嚇跑。反過來，如果提的數額合理而且略高一些。會促使老板重新考慮你的價值，對你的工作和貢獻做出更公正的評價。你就是得不到要求的數額，老板也可能對你更好，比如會改變你的工作條件等。他改變了看你的視角，了解得更清楚，所以會對你刮目相看。
你如果不在乎別人小看，就別要求提工資，就是要求也是很小的幅度。那樣，你會發現分配的工作最苦最累，辦公條件最差．工作時間最長。總之，你要是不重視自己，也別指望老板會看重你。要求的數額低，就是小看自己。
所以，在你與老板之間形成的博弈對局中。老板會綜合對你的能力和價值的了解，判斷出該給你加薪的幅度，並以此作為討價還價的依據。如果你的理由充分，又有事實根據，可能跟老板對你的看法有出入，發生心理學的所謂“認知不一致”，老板會設法協調一下這種不一致。但是，如果你不把這種“認知不一致”暴露出來，在加薪的對局中你就會處於下風，因為他一直抱著成見。你提供了不同的看法，就迫使他重新評價你，以新的眼光看待你，最後達成有利於你的和解的可能性反而更高。
綜上所述，當你要求老板給你加薪的時候，既要能鼓起勇氣，更需要采用揣摩與試探的策略。要求過高，老板不會同意，還有可能炒你的魷魚，要求過低，又會使老板看不起你。總之，在這場與老板的博弈中，一定要把握好尺寸，否則過猶不及，便會後悔終生。
員工跳槽時的博弈
在職場中，每個人都知道“此處不留人，自有留人處”這個道理。跳槽已成為一件很平常的事，但並非在任何時候都是一件有益的事。當情況不利時，跳槽就會變成一種風險。
既然有時跳槽會是一種風險，我們又如何判斷它是一種風險呢?我們可以通過運用博弈的原理，判斷對自己是否有利。
假設員工M在A公司從事K崗位的工作，如果人力資源價值是x元/月，由於種種原因M有跳槽的意向。他在人才市場上投遞了若幹份簡曆後，B公司表示願以y元/月的薪酬聘任M從事與A公司K崗位類似的工作（yx）。這時，A公司麵臨兩種選擇，第一，默認M的跳槽行為，以p元/月的薪酬聘任N從事K崗位的工作（yp）；第二，拒絕M的跳槽行為，將M的薪酬提升到q元／月，當然工資一定要大於或等於y元，員工M才不會跳槽。
當員工M有跳槽的想法時，單位A和員工M之間的信息就不對稱了。很明顯，員工M占有更充分的信息，因為A公司不知道B公司願給M支付多少薪酬。當員工M提出辭呈時，A公司會首先考慮到員工M所處崗位人力資源的可替代性。如果M人力資源不具有可替代性，那麽A公司就會以提高薪酬的方式留住M，員工M與A公司經過討價還價後．A公司會將員工M的薪酬提升到大於或等於y元/月的水平。如果M人力資源具有可替代性，那麽A公司就會默認M的跳槽行為。
其實，每個單位都會針對員工的跳槽申請作出兩種選擇：默許或挽留。相對來說，員工也會作出兩種選擇：跳槽或留任。實際上，在對待跳槽問題上，單位和員工都會基於自身的利益討價還價，最後作出對自己有利的選擇。實質上這一過程是單位和員工的博弈過程，無論員工最後是否會跳槽都是這一博弈的“納什均衡”。
以上隻是基於信息經濟學角度而進行的理論分析。實際上，當存在招聘成本時，即便人力資源具有可替代性，單位也會在事前或事後采用非提薪的手段阻止員工跳槽。例如，事前手段：單位與員工簽訂就業合同時，約定一定的工作時限和違約金額；事後手段：⑴限製戶籍或檔案移動；⑵扣押員工工資；⑶扣押員工學曆證書或相關資格證等等。
另外，對於員工來說，跳槽也存在擇業成本和風險。新單位是否有發展前景，到新單位後有沒有足夠的發展空間，新單位增長的薪酬部分是否會彌補原來的同事情緣……在跳槽過程中，員工必須考慮到這些因素。這隻是員工一次跳槽的博弈，從一生來看，一個人要換多家單位，尤其是年輕人跳槽更為頻繁。將一個員工一生中多次分散的跳槽博弈組合在一起，就構成了多階段持續性的跳槽博弈。
正所謂行動可以傳遞信息。實際上，員工每跳一次槽就會給下一個雇主提供了自己正麵或負麵的信息，比如：跳槽過於頻繁的員工會讓人覺得不夠忠誠；以往職位一路看漲的員工會給人有發展潛力的感覺；長期徘徊於小單位的員工會讓人覺得缺乏魄力等。員工以往跳槽行為給新雇主提供的信息對員工自身的影響，最終將通過單位對其人力資源價值的估價表現出來。但相對於正麵的信息來說，會讓新單位在原基礎上給員工支付更高的薪酬。
從短期看，通常員工跳槽都以新單位承認其更高的人力資源價值為理由；如果從長期看，員工跳槽的前一階段時間會影響到未來雇主對其人力資源價值的評估。這種影響既可能對員工有利，也有可能對員工不利。換句話說，員工在選擇跳槽時，也等於在為自己的短期利益與長期利益作選擇。
在職場中，如果一個人心已不在就職單位上，那麽他或多或少都會在工作中表現出來。但不要總以為自己才是最聰明的，也不要總想著跳槽。需要時刻記住的是：無論如何取舍，不會有人為你的失誤買單。跳槽也存在著風險，要經過充分的考慮。