德西效應是心理學家德西通過一次實驗得出的結論，即在某些情況下，人們在外在報酬和內在報酬兼得的時候，不但不會增強工作動機，反而會減弱工作動機。

實驗的經過是這樣的：德西讓大學生測試者，在實驗室裏解有趣的智力難題。實驗分為三個階段進行：第一階段，所有參與測試的學生都沒有獎勵；第二階段，將測試者分為實驗組和控製組，實驗組的完成一個難題可得到1美元的報酬，而控製組的跟第一階段相同，無報酬；第三階段，所有測試者進行休息，允許他們在原地自由活動，並把他們是否繼續去解題作為喜愛這項活動的程度指標。

最終結果顯示，實驗組在第二階段時比控製組要努力，然而到了第三階段實驗組繼續解題的人卻很少，表明興趣與努力的程度在減弱，而控製組在第三階段有更多人花更多的休息時間在繼續解題，表明興趣與努力的程度在增強。

這次實驗所得的規律在日後被人們稱為“德西效應”。實驗結果表明，當進行一項自身感興趣的活動時，如果提供外部的物質獎勵，反而會降低參與者的興趣，減少這項活動對參與者的吸引力。

如今，德西效應被廣泛地運用於企業管理，尤其是在對員工的薪酬獎勵方麵。薪酬是企業管理的一個有效手段，合理的薪酬能夠刺激員工的工作情緒，但是這項武器一定要慎重使用，不然，就會帶來“德西效應”，損傷員工的工作熱情。

在IBM流行一句話：加薪非必然！IBM雖然是知名的外企，但工資水平在外企中卻非常中庸，既不是最高的，也不是最低的。在IBM中隻有一種人會有高薪，就是幹得好的人。所以IBM有一個讓所有員工堅信不疑的遊戲規則：幹得好，加薪是必然的。

IBM的管理者十分了解德西效應，所以製定了一個與眾不同的薪資規則。IBM薪酬政策的精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業績表現優秀的員工繼續在崗位上保持高水平。這種獨特而有效的方法，能夠將薪金管理的作用最大化，使薪金管理達到獎勵先進、督促平庸的作用。IBM的手段十分高明，將外在報酬和內在報酬相互掛鉤而且有效地避免了“德西效應”的產生，堪稱企業管理的一個典範。

一群孩子在一位老人家門前嬉戲，十分吵鬧。連著幾天過去，老人難以忍受。

他想出了一個辦法。第一天，他出來給了每個孩子25美分，對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧，我覺得自己年輕了不少，這點錢表示謝意。”

孩子們覺得既能玩耍，又能掙錢，都很高興。第二天他們仍然來了，一如既往地嬉鬧。老人再出來，給了每個孩子15美分。他解釋說，自己平時沒有收入，隻能少給一些。15美分也還可以接受，孩子們仍然興高采烈地走了。

第三天，老人隻給了每個孩子5美分。孩子們勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我們多辛苦！”他們向老人發誓，他們再也不會為他玩了！老人隻用了三天就解決了這個問題，並且讓孩子們忘記了他們是“為了開心才在老人門口玩耍”的動機。

在這個故事中，老人用的方法就是德西效應，他將孩子們的內部動機“為自己快樂而玩”變成了外部動機“為得到美分而玩”，而老人卻控製著美分的多少，所以他也操縱了孩子們的行為。故事中的老人，其實就是生活中的上司、老板；而美分，就是我們的工資、獎金等各種各樣的外部獎勵。

現在很多的企業老總都在私下抱怨自己留不住人才，即使是連續為手下的人才漲薪，仍然不能阻止這些員工的離開。有些老總已經開始認為薪資並不是一個有效的管理手段。其實，加薪是需要講究技巧的。從薪金的角度而言，原有的報酬如果距離人才需要滿足的水平太遠，直接激勵的原有強度又不足，必然導致“德西效應”。如果手下的人才本身就對於這份工作沒有太大的興趣，而老板的漲薪幅度又不能讓他滿意，那必然會導致人才的出走。

在實際的企業管理中，一定不能濫用獎勵製度，因為這並不能起到好的效果。隻有真正地樹立典型，將獎勵給應得的員工，才能讓其他員工心服口服。讓獎勵起到真正的激勵作用，企業管理才能蒸蒸日上。

管理心理學啟示

在實際工作中，有些企業的表彰評比活動過多過濫，這就會引起“德西效應”。過多的評比表彰會讓表彰流於形式，沒有真正起到激勵員工的作用。如果對員工隻是完成了應完成的任務、履行了應履行的義務、遵守了應遵守的規章製度，而管理者卻當作突出表現大張旗鼓地進行獎勵，這對今後的企業管理就可能產生負效應。員工就會把這些一般行為當成是一般人難以做到的，做到了就應該受到領導的褒獎。這會讓得不到獎勵的員工失去心理平衡和工作的動力。可以說，這種輕易地表彰是一種短視的行為。當然，作為領導，應該注意發現每一位下屬的“閃光點”，在適當場合恰如其分地進行表揚激勵。但必須注意，這種表揚是有限度的，隻有真正優秀的員工才應該得到獎勵。