實踐中，管理者完成授權之後要對權力進行掌握，避免權力失去控製，保證事態在自己的可控範圍內。如果出現失態的征兆，要有能力及時製止。放權的同時，管理者要掌握好權力的大小，也要做好權力的製衡，這樣才能在權力下放之後高枕無憂。否則，一旦權力下放太多，管理者就有被架空的危險。
曆史上，君主之所以能夠控禦其治下的臣民，所憑借的主要是權勢，而並非才幹。在一個組織中，處於核心地位的成員必成為別人追捧的對象，他的勢力才會得到保持。管理者要想穩定大局，必須為自己贏得威勢，使人有求於己，從而長久控製整體局勢。
明熹宗是出了名的“木匠皇帝”，喜歡親自動手做些木工活。宦官魏忠賢發現這個癖好之後，就故意引誘熹宗玩樂，以至於明熹宗終日沉迷於木工之中，終年不倦，荒廢朝政。而且魏忠賢還特意在明熹宗做木工的時候奏事，長此以往明熹宗開始厭煩聽奏折，推說自己已經清楚了，讓魏忠賢酌情處理。
於是，魏忠賢借機多次矯詔擅權，與朝中大臣勾結排擠東林黨，逐漸掌握了朝中大權。魏忠賢因此專權獨斷，明朝出現了空前的宦官專權的局麵。曾有忠臣狀告魏忠賢，但是明熹宗並沒有聽從，反而削去忠臣的官職，使得魏忠賢作威作福。結果，外廷成了這位大太監的一言堂，並被稱之為“九千歲”。
管理者的能力高低，主要體現為對權力的運用。一朝權在手，便把令來行，雖然掌權令人興奮，但也要懂得合理妙用才好。聰明的管理者善於培養自己的忠誠下屬，一旦下達命令，眾人都會全力以赴，忠實執行。有忠誠的支持者，管理者在事情的處理上就會遊刃有餘，盡情地施展自己的才幹，反之則會處處掣肘，甚至連命令都無法傳遞出去。
鼓勵下屬最好的辦法就是升職，從而調動每個人的積極性。但是，升職的時候要選對人，如果提拔了一個扶不起的“阿鬥”，隻會讓管理者的威信下降。另一個鼓勵的好方法就是調整下屬的職務，平級調動也有不同，可以讓下屬的才能更加充分地發揮，也可以讓下屬更加努力的工作。
管理者最需要注意的就是防止被架空。有些人一旦得到重用，或者被委以重任，自信心就會過度膨脹，覺得公司少了他就無法運轉了。一旦發現有這種人出現，管理者必須及時處理，如果不能立刻安排其他人接替其工作，也要安排幾個人來分散他的權力。這樣做有助於在顧全大局的同時，還能把不利影響降到最低。
有一些老板在授權之後就不再關注下放權力的使用，這使得員工對權力的使用產生茫然無措的感覺，致使發生混亂。身為管理者，在授權之後應該對權力進行引導，而想要引導權力，幫助員工完成心理疏解，須把握好以下幾點。
第一，預估風險。
這是管理者在授權之前就要完成的思考活動。授權本來是一種投入和產出成正比的方式，管理者在授權之後應該得到相應的回報，否則這樣的授權就沒有價值。管理者在授權之前要對授權做一個預估，小風險高回報的授權是必須果斷實行的，但是高風險小回報的授權則需要管理者仔細考慮。
第二，授權的重點。
授權的重點應該是授權的內容，將重點放在具體的任務內容上。在授權之後，要盡量減少對下屬的指手畫腳，不幹預員工完成任務的方法，給予對方自由發揮的空間，充分施展其才幹。
第三，檢查和鼓勵。
在授權之後，要對被授權的下屬進行檢查。這種檢查並不是對下屬能力的懷疑，而是對下屬做事的方法進行適當地鼓勵和引導，讓下屬感到管理者的信任。
第四，合理分配。
授權也存在很大差異，有些工作的內容索然無味而且十分繁瑣，有些工作內容卻很輕鬆。對於工作內容的不同，管理者也要有考量，在授權之前說明工作內容和性質，讓下屬在接受授權的時候有所準備。
第五，避免反向授權。
有些時候下屬能力不夠，害怕擔風險，挨處罰，或者單純地缺少自信，將一些應該自己完成的工作交回給管理者去做。這時候，管理者應該對部下進行鼓勵和引導，堅定他們的信心，而不是完成下屬交回的工作。
管理心理學啟示
管理者對權力最好的掌控，就是要在人才任用方麵應該具有絕對的權力，不能受到下屬一絲一毫的牽製。如果管理者在任用人才的時候受到了下屬的影響，那麽對方就會認為管理者缺乏獨立判斷的能力，進而產生“不過如此”的想法，乃至影響管理者的分析判斷。
如果這種情況沒有得到有效的製止，管理者的權威必然受到影響，地位也會受到損害，公司的秩序也會產生混亂。更重要的是，團隊之中結黨營私的風氣也會擴大影響到更多的員工，令人隻專注於結交關係而不專心工作，不遵守公司的規章製度。這種不良風氣一旦蔓延開，後果將不堪設想——輕則擾亂公司秩序，使公司的經濟效益受到損害，重則使公司陷入癱瘓，管理者有被顛覆的危險。