不轉型是等死？轉型是找死？
2014年上半年和不少傳統行業的企業家做過一些交流，發現大家都有些焦慮，去年都在談互聯網思維，今年好像都有了互聯網焦慮症，大家都在問，到底我們在轉型的時候，有什麽好的建議？
在做互聯網轉型的時候，其實大家很容易看到小米表麵很多營銷的花招，就是說小米隻做新媒體隻做微博，然後自己也就立刻不投放廣告了。然後大家很奇怪看到小米為什麽又在央視上投放廣告了？大家都想把互聯網的轉型，就像做一個外科手術一樣，痛哪兒醫哪兒，甚至直接截肢，我覺得這樣的想法不可取。
我沒有什麽一堆大道理，我的建議隻有一個：互聯網轉型需要內外兼治，由內而外，我有一個詞叫作“爆扁爽”。
什麽是“爆扁爽”？核心是三個思路：
第一是爆，產品策略、產品結構一定要“爆”。做幾百條線的產品，還要跟用戶互動，你沒有這樣的精力。我前幾天見到一個做了將近三十年的傳統家電廠商，他說你的意見很好，但是我們有幾百款產品，怎麽辦呢？這麽多意見我們怎麽梳理呢？我反問他“你為什麽要做幾百款？”
爆品是小米最簡單也是最根本的邏輯，如果我們不做“爆”的產品，是沒法讓用戶尖叫，讓用戶有參與感的。“爆”不僅僅是做精品，很多時候大家都想做精品，但精品有可能大家會想做十幾款，這都是錯的。能不能隻做一款，能不能隻做兩款？一兩款爆款就可以了。
第二是扁，組織結構要梳理，要扁平化。對互聯網時代的公司來講，要走群眾路線，你要鼓動大家的積極性，要鼓勵大家創新的時候，如果都是那種層層匯報的架構，比如有五六層、七八層的層級架構，大家怎麽可能會有創新性？我要作一個決策，我說了不算，我要跟七八個領導作匯報，要等兩三個月之後才有意見的回複，工程師怎麽會有膽量創新？我們很多用戶都能夠知道某個功能是某位工程師做的，那個模塊是另一個工程師做的，用戶有吐槽，這個工程師就說這個問題反饋我們看到了，會立刻去改。所以在小米研發層級結構是基本三級，一層是員工，一層是核心主管，一層是合夥人，隻有這三層。特別是研發部門也不會有正經理、副經理，不會搞得非常複雜。
我們要做整個互聯網轉型的時候，一定要由內而外，先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好，做爆點產品，然後扁平化。
第三是爽，團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什麽條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實最根本來講，我們做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎麽爽，怎麽給予他們參與感、成就感，怎麽給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。
對於小米來說，我們在組團隊找人上，要求“又紅又專”，我們隻找那些有經驗並且有創業精神的人。另外，給團隊成員足夠好的回報、足夠的利益分享。你給夠了錢，同時你把他們都推到台前去，讓他們都當團隊明星，給用戶去服務，不是挺好的事情嗎？
這就是我說的“爆扁爽”，老板要作決策的時候，我怎麽樣能夠把產品的一百條線砍成一條線，怎麽樣能夠不要有這麽多裙帶關係，不要有這麽多的七大姑八大姨，不要有這種一堆為了企業管理安全、為了政治鬥爭所設置的治理結構。對於員工來講，當企業有很清晰的產品結構，有很好的組織結構的時候，真的是尊重他們的時候，他們自然會有很好的創新，並且有很好的服務。這背後最根本的是對人性的尊重，尊重員工，員工才會尊重客戶，這個道理很簡單。與其我們整天坐而論道說怎麽樣學習互聯網思想，還不如先從內部梳理好。
我認為對整個互聯網來講會是一個“爆扁時代”。未來最殘酷的事情在哪兒？以前因為信息不對稱的時候，其實很多行業是可以有10個甚至20個品牌存在的。但是，互聯網的革命是信息革命，就是說未來信息一旦對稱，所有的品牌都是高度聚集的，一個品類隻有三到五個品牌存在。我們看看互聯網基礎產品類別的搜索、安全和視頻，基本不超過五個品牌，而且隻有前三才算活得好。
“爆扁爽”的背後是將業績驅動轉化為創造力驅動，相信最優秀的人在自己熱愛的事務上的投入與創造。
首先是“去KPI化”。小米內部確實是沒有KPI的。但是沒有KPI，不意味著我們公司沒有目標。小米對於這個目標怎麽分解呢？我們是不把KPI壓給員工，我們是合夥人在負責KPI的。但我們定KPI來講，都是定一個數量級，比如說今年要賣4000萬台，不會去約定如果你完成A檔、B檔、C檔，我就給你一個什麽樣的獎勵。我們銷售團隊今年定了4000萬，突然間幹到了5000萬，然後立刻拿出一筆錢給大家發了去馬爾代夫度假？我們不會幹這樣的事情。在定KPI的時候，其實更多是來判斷一個公司增長規模的階梯，我到底到了哪個階梯上，因為我們把這個信息測算清楚以後，要分配調度資源。
相比結果，我們更關注過程。員工隻要把過程做好，結果是自然的。
雷總感觸最深的一句話是王陽明的“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個問題，如果你願意去想的話，每個企業都能想明白，主要是看你舍得不舍得的問題。雷總創辦小米的時候，心態很平和、很開放。他已經做了20年企業，早已功成名就，有名有錢。在做小米之前，也是中國最著名的天使投資人之一，不缺錢不缺名。不管大家相信不相信，他做小米是夢想驅動的，就是他想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合夥人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。
我看了很多公司，他隻跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但雷總跟我們合夥人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺在桌麵上。今天人才競爭這麽激烈，沒有足夠的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。
做老板的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合夥人班子在今天是各管一塊，如果沒有什麽事情的話，基本上都不知道彼此在幹嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非常快。
員工招聘也是如此。我們的做法是，要用最好的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的，如果人不放鬆，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個。所以，在核心工程師上麵，大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶隻用培養大學生的方法去做。最好的人本身有很強的驅動力，你隻要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創新。所以，找最好的人，要給他做他喜歡和擅長的事情。研發人員千萬不要去管太嚴，一管就“死”了。工程師很討厭跟規章製度打交道，作匯報他都很煩，大家不要管他，讓用戶去管他。他做好了一個產品，用戶表揚他，這個大神多牛逼。他做不好了，用戶罵他，他自己趕緊去改。
“爆扁爽”——開玩笑說，就是把老板爆扁了，員工就爽了。“扁”是指公司扁平化也沒有KPI，但這有兩個很重要的條件，一是公司有一流團隊，二是公司成長速度要足夠快，快本身就是一種管理。公司要成長快則是產品要“爆”，而員工“爽”才能組建成一流團隊！