一個人的能力總是有限的，很多時候我們都需要借用別人的力量。不了解一個人就不能用好一個人，這句話對任何一個企業領導而言，都是真理!唯其如此，才能力戒盲目用人。
怎樣才能識人?其先決條件在於要能公正無私、一視同仁，領導必須具備如此胸襟方能發掘真正人才。人才猶如冰山，浮於水麵者僅20%,而沉於水底者達80%.
歸納識人之難的原因，首先是客觀障礙。
(1)人不能以科學方法分析試驗，所謂“知人知麵不知心”。外有所感於物雖同，內有所觸於心則異；人之表裏未必如一，因人心不同，各如其麵。
(2)人之學行，因時而易；互有長短，隱顯不一；其變化因時因地均各有不同，甚至同一人在同一日情緒亦有所變異，起伏難測，捉摸不定。
其次是知人之難的主觀障礙。
(1)好惡愛憎常常囿於個人心理偏見與成見。評價者如果對被評價者一二種品質有良好印象時，往往對其所有品質都評價高，反之亦然。因此，憎者唯見其惡，愛者唯見其善。孟子說：“人莫知其子之惡，人莫知其苗之碩。”司馬光也講：“心苟傾焉，則物以其類應之，故喜則不見其所可怒，怒則不見其所可喜；愛則不見其所可惡，惡則不見其所可愛。”故愛憎之間，所宜詳慎。若愛而知其惡，憎而知其善，人可去邪勿疑，任賢勿貳。有時領導者本身缺乏鑒評他人之能力，或師心自用，忌直才、喜奴才，以求鞏固其既得權益，因而埋沒人才。
(2)受資曆、資望、資格等一些現實問題的限製，人才極易被埋沒。我們若一旦誤奸為忠、誤惡為善、誤愚智為聰慧，則必誤人誤己，敗事有餘。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。
需要上司知曉的是，每個下屬的個性都有差異，這是因其所處環境、不同的經曆、所受的學識等方麵的影響形成的。具體講，決定個性的因素甚多，包括出身、背景、環境、習慣、交友、階層、職業、生理、動機、願望等。企業領導要想清楚下層的個性，就必須客觀了解對方體形、容貌、身世、品德、性格、修養、智能等情況，並加以深切體察，設身處世地了解對方，做出一個合乎情理的評價，絕對不可先人為主、臆斷行事。
當今企業都極重視人才的選拔和任用，把選用人才、識人善用作為領導工作的根本任務之一。主要骨幹的選用是否得當已成為企業經營好壞和能否取得成就的重要保證，比如美國有的大企業董事長、總經理等領導者，現在他們一般要花40%或更多的時間用在選人用人的各種工作上。那麽，如何才能識人呢?
要做到“識人”可先從了解其特長開始。
要識人，則首先要勤於去了解，要舍得花時間認真考察。人們可能不禁要問：日本企業員工一般也是采用終身製、“鐵飯碗”,怎麽他們的管理人員積極性都很高?其實事實也不一定完全如此，但有一點值得我們的重視：企業對員工、尤其是對管理人員的考察、挑選是非常嚴格的。舉個例子說，有一家拉鎖工廠打算選擇一名車間主任，工廠的領導需要先後同20多名大學畢業的候選人談話，反複考察、測評、比較選擇又分配他們去科技
科、供銷科以及第一線試用，再一步觀察，認為合格後才最後聘任。雖然日本企業實行了“鐵飯碗”,但是他們對員工的嚴格考核及升遷也就成為激勵人才和鼓勵積極性的一種重要杠杆。美籍華人吳家瑋教授被聘為美國加利福尼亞州立大學的校長，他也是經過嚴格考核，要填寫十分詳細的表格供評選委員會審查、判斷，還要經過殘酷的口試接受篩選，同時校方還會到他原來的工作單位進行深入的調查和了解情況。最後，他要經過約30位委員會的委員及董事麵對麵的質詢、聽證……而且一次比一次嚴格，可見要了解、考察一個人是需要十分慎重和下工夫的。
勤於考察，還要善於見微知著。當加州大學對來應聘的校長候選人挑選僅剩最後四人時，特發出邀請，把四位候選人連同他們的夫人一起接到學校住幾天，再進一步地通過實際生活加以觀察。他們認為，假如校長的夫人品格不高，校長的工作實際上將會受到很大的影響，以此為標準，他們又淘汰了一名候選人。日本住友銀行在招考幹部時，其總裁曾出過這樣一個試題：“當本行與國家利益發生衝突時，你認為應如何處理?許多人的回答是為住友銀行的利益著想。總裁認為“僅僅及格，不足錄用"。有一個人這樣回答：對於國家利益和住友利益不能兼顧的事，住友絕不染指。總裁的評語是“卓有見識，加以錄用。”這件事對我們應如何知人有很大的啟發作用。
諸葛亮就十分強調為人主者必須善於識人。他認為：美惡懸殊，情貌不一。有溫良而偽詐者，有外勇而內怯者，有盡力而不忠者……這就是說，有的真善美從人們一般的表現上都能看得出來。有的人看似善良而實際狡詐；有的人外表謙恭而內心虛假；有的人給人印象勇不可擋，實則臨事而懼，怯懦得很；有的人處境順利時可以盡力，而遇到逆境、環境變化時不能忠於事業和信仰。因此，他提出領導者應該親自觀察自己的下級，以知其意誌、應變、知識、勇敢、性格、廉德、信用，而決不可憑感情和印象用人。這一識人方法對於領導者在識人上有很大的幫助。
領導者要識人，就要心底坦**、眼光寬廣，不能一隻眼睛看人，更不能帶著有色眼鏡看人，要反對那種論親疏、看資格、視順逆先人的觀點，應從多渠道、多層次、多視角地了解和考察人才。資格反映了一個人做過哪些工作、取得過什麽成就，這是有參考價值的，但卻不能"唯資",因為資格反映的是過去，並不反映現在和將來“唯資”極易壓製一大批確有真才實學、卻無任何“資格”的年輕人，至於論親疏、視順逆，則是曆史上一切腐朽沒落的統治者的選人伎倆。在選人問題上，要知人知心、選人唯賢、大公無私、不以個人感情論事。
“人是公司最好的產品”的說法來自於日本著名企業家鬆下幸之助，他可稱為第一個看透人才價值的人。一般產品，對於廠家來說不過是用來換取金錢，而人這種特殊商品對於公司來說，除了創造價值之外，還能夠激發出企業團結協作的巨大潛能。所以有人說，愚蠢的商人花錢，聰明的商人用人。
因此，在職場中，無論是作為同誌還是同事或者是下屬，都要具有一雙識人的眼睛，看清自己生存奮鬥的環境，趨利而避害，擺好自己的位置，這樣才能夠自如麵對人生的風雨，做一個成功人士。
俗話說“真人不露相”,這是因為那些有真才實學的人，一般信奉“達則兼濟天下，窮則獨善其身”的主張，他們不願在人前賣弄斯文，而是將滿腹經綸化為謹慎謙恭。相反，那些人前顯聖、恃才**者，往往不一定就是真正的人才。
凡是要考察一個人，當他仕途順利時就要看他所尊敬的是什麽人，當他顯貴時就看他所任用的是什麽人，當他富有時就看他所養的是什麽人，聽了他的言論就看他怎麽做，當他空閑時就看他的愛好是什麽，當和他熟悉了之後就看他的言語是否端正，當他失意時就看他是否有所不受，當他貧賤時就看他是否有所不為。要使他喜歡以考驗他是否能不失常態，使他快樂以考驗他是否放縱，使他發怒以考驗他是否能夠自我約束，使他恐懼以考驗他是否不變而能夠自持，使他悲哀以考驗他是否能夠自製，使他團結時是否能夠堅韌等等。在職場中，領導者的一雙慧眼可使人才聚於麾下，無往而不勝。
對一個人了解越深刻，使用起來就越得當。第一次世界大戰結束後，在法國軍事學院學習的戴高樂上尉就預見到“下一次戰爭將是坦克戰”。他在1934年出版的《職業軍隊》和《未來的陸軍》兩本書中，又明確地提出精良的裝甲部隊將是未來戰場上決定勝負的主要突擊力量。當時，法國統帥部對此不予理睬，而德國將軍們卻很重視，德國裝甲兵總監兼陸軍參謀長的古德裏安等人根據《職業軍隊》提出的見解，創建了三個師的坦克部隊。
在第二次世界大戰開始後不久的1940年5月，他們便運用集群坦克攻擊法國，法國隻支持一個半月就俯首結城下之盟。為此，法國人痛心地說“德國人贏得勝利，隻花了15法郎(指戴高樂那兩本書的代價)”。
好的人才一出現，就會被目光敏銳者發現。一個人的價值不可能全憑相貌或年齡來判斷，而應該視才能而定。人才大致可分為大器、中器小器三種。大器之人，即使工作繁重，也毫無怨言，不會拘泥在小事上。該做的事一定全力以赴，對於沒有價值的事也不會耿耿於懷；該說話時就抒發己見；不該說話時就保持沉默，能適時地進退。這種人將來成功是可以預知的，他已具備了領導的才華。中器之人，平時態度大方，可是一旦麵臨抉擇，就會左右搖擺、舉棋不定。小器之人，為人處世多以自己為中心，遇有不順心的事就大發牢騷，甚至譴責他人，聽不見別人的忠告，最終也隻會失去別人的信任與幫助，隻剩孤芳自賞的份了。
在這裏，不能不提到精英。所謂的精英人物，一般都具有如下的特點。
(1)他們是胸懷天下的豪傑人物，不但胸懷奇謀、智慧超群，更可貴的是他們有敢於行動的勇氣和策略，能夠機敏靈活地應對各種突變，而不會驚慌失措。
(2)他們具有新穎的見解，這主要表現在創新、探索上；這也是可貴的創造性品質。現代企業將敢於提出並善於提出新見解的人，看得比僅有勤奮品質的人更重要。
(3)他們還具有挑戰精神，不怕挫折和失敗，明確自己的目標和意願，頑強地奮爭，去爭取目標的實現。他們有強烈的主體意識和主人翁態度，不安於在指令下做一些無需承擔風險和責任的工作，強調自己要有獨立思考能力，不怕孤軍作戰，要能獨當一麵，並有總攬全局的設想。
如果你的老板是精英，你絕不可滿足於唯命是從、形影不離。碰到這種老板，你一定要虛心學習他的長處，提高自己的才能。如果你的同事是精英，而你們又誌同道合，你們就大可聯手創造一番轟轟烈烈的事業；如果你們的見解不一致，則可各施所長，在各自的領域一爭高下。
領導者有了精英人才作為部下，就要虛心地接納他，給他有益的資助與肯定。這種做法在會計學上稱之為“投資”,到時候一定是有利潤的。