如果有人打破了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。
美國斯坦福大學心理學家詹巴鬥曾進行了一項試驗。他找了兩輛一模一樣的汽車，把其中一輛擺在一個中產階級社區，而另一輛擺在相對雜亂的一個社區。他把後一輛車的車牌摘掉，並且把頂打開。結果不到一天，這輛車就被人偷走了。而前一輛車擺了一個星期也安然無事。後來，詹巴鬥用錘子把那輛車的玻璃砸了個大洞。結果僅僅幾個小時後車就不見了。
以這項試驗為基礎，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗理論”：如果有人打破了一個建築物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺。結果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、增長。
破窗理論所描述的現實在我們的日常生活和工作中隨處可見：
桌上的財物，敞開的大門，可能使本無貪念的人心生貪念；對於違反公司程序或廉政規定的行為，有關組織沒有進行嚴肅處理，沒有引起員工的重視，從而使類似行為再次甚至多次重複發生；對於工作不講求成本效益的行為，有關領導不以為然，使下屬員工的浪費行為得不到糾正，反而日趨嚴重。等等。
破窗理論的啟示是：環境具有強烈的暗示性和誘導性，必須及時修好第一個被打破玻璃的窗戶。這在社會管理和企業管理中都有著重要的借鑒意義。
在日本，有一種稱做“紅牌作戰”的質量管理活動，主要內容包括以下幾個方麵：清楚區分要與不要的東西，找出需要改善的事、地、物；將不要的東西貼上“紅牌”；將需要改善的事、地、物以“紅牌”標示；有油汙、不清潔的設備貼上“紅牌”；藏汙納垢的辦公室死角貼上“紅牌”；辦公室、生產現場不該出現的東西貼上“紅牌”；努力減少“紅牌”的數量。在這樣一種積極暗示下，久而久之，人人都遵守規則，認真工作。日本的實踐證明，這種工作現場的整潔對於保障企業的產品質量起到了重要的作用。
企業借助“紅牌作戰”的活動，可以讓工作場所變得整齊清潔，工作環境變得舒適幽雅，企業成員都養成做事耐心細致的好習慣。久而久之，大家都遵守規則，認真工作。
也許你會認為這毫無意義，沒有必要。但是，一個企業產品質量是否有保障的重要標誌，就是生產現場是否整潔。這是“破窗理論”在企業管理領域中的一個直觀體現。
製度化建設在企業管理中已經是老生常談了。但是，現實的情況往往是製度多，有效的執行少。長此以往，企業的發展會很尷尬。對公司員工中發生的“小奸小惡”行為，管理者要引起充分的重視，適當的時候要小題大做，這樣才能防止有人效仿，積重難返。
美國有一家公司，規模雖然不大，但以極少炒員工魷魚而著稱。有一天，資深車工傑瑞在切割台上工作了一會兒，就把切割刀前的防護擋板卸下放在一旁。沒有防護擋板，雖然埋下了安全隱患，但收取加工零件會更方便、快捷一些，這樣傑瑞就可以趕在中午休息之前完成三分之二的零件了。
不巧的是，傑瑞的舉動被無意間走進車間巡視的主管逮了個正著。主管雷霆大怒，令他立即將防護板裝上之後，又站在那裏大聲訓斥了半天，並聲稱要作廢傑瑞一整天的工作。
第二天一上班，傑瑞就被通知去見老板。老板說：“身為老員工，你應該比任何人都明白安全對於公司意味著什麽。你今天少完成了零件，少實現了利潤，公司可以換個人換個時間把它們補起來，可你一旦發生事故、失去健康乃至生命，那是公司永遠都補償不起的……”
離開公司那天，傑瑞流淚了，工作了幾年時間，傑瑞有過風光，也有過不盡人意的地方，但公司從沒有人對他說不行。可這一次不同，傑瑞知道，這次碰到的是公司靈魂的東西。
在管理實踐中，管理者必須高度警覺那些看起來是個別的、輕微的，但觸犯了公司核心價值的“小的過錯”，並堅持嚴格依法管理。“千裏之堤，潰於蟻穴”。不及時修好第一扇被打碎玻璃的窗戶，就可能會帶來無法彌補的損失。
破窗理論的本質是主張建立一種防範和修複“破窗”的機製，亡羊補牢，並嚴厲懲治“破窗”者。隻有這樣，企業才能永遠窗明幾淨，無失敗之憂！