36身教重於言傳
在現實生活中，領導者總是員工目光的焦點。但是，振臂一呼，應者雲集的領導能力絕不是一個領導職位就能賦予的，沒有追隨者的領導剩下的隻是職權威懾的空殼。也就是說，是追隨者成就了領導者。追隨者的培養，要從領導者自身做起，凡事以身作則，養成良好的工作習慣和道德修養。你這樣做了，你的追隨者群體就會自然而然地形成。
春秋時期，晉國有一名叫李離的獄官。他在審理一件案子時，由於聽從了下屬的一麵之詞，致使一個人冤死。真相大白後，李離要求以死贖罪。晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下麵的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下麵的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下麵的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下麵的辦事人員身上，我又怎麽做得出來？”他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
作為企業的領導者，不能自律，就無法以德服人、以力禦人，如果無法取得他人的信賴和認可，將必敗無疑。好的領導人必須懂得，要求下級和員工做到的事，自己必須首先做到。聯想在柳傳誌的帶領下，由一個隻有20萬元的企業發展為今天有上百個億的大企業，成為了中國電子工業的龍頭老大，而柳傳誌也被人們看做民族精英，成為一個具有崇高威望的企業領導人。這一切靠的是什麽？聯想能有今天，與柳傳誌的人格魅力和高尚的品格是分不開的。
在聯想發展過程中，曾經有這樣一件事。聯想有一條規則，開二十幾個人以上的會遲到要罰站一分鍾。這一分鍾是很嚴肅的一分鍾，不這樣的話，會沒法開。第一個被罰的人是柳傳誌原來的老領導。罰站的時候他本人緊張得不得了，一身是汗，柳傳誌本人也一身是汗。柳傳誌跟他的老領導說，你先在這兒站一分鍾，今天晚上我到你家裏給你站一分鍾。柳傳誌本人也被罰過三次，其中有一次他被困在電梯裏，電梯壞了，咚咚敲門，叫別人去給他請假，結果沒找到人，結果還是被罰了站。就做人而言，柳傳誌有一段很有名的話：做人要正！柳傳誌是這麽說，也是這麽做的。在聯想的“天條”裏，就有一條是“不能有親有疏”，即領導的子女不能進公司，柳傳誌的兒子是北京郵電學院計算機專業畢業的，但是柳傳誌不讓他到公司來。因為他怕員工的子女們進了公司，再互相結婚，互相聯起來，將來想管也管不了。
正是柳傳誌的這種以身作則，聯想的其他領導人都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益於公司發展的“天條”，才使得聯想的事業得以蒸蒸日上。
亞科卡就任美國克萊斯勒公司經理時，公司正處於一盤散沙狀態。他認為經營管理人員的全部職責就是動員員工來振興公司。在公司最困難的日子裏，亞科卡主動把自己的年薪由100萬美元降到1000美元。這100萬美元與1000美元的差距，使亞科卡超乎尋常的犧牲精神在員工麵前閃閃發光。榜樣的力量是無窮的，很多員工因此感動得流淚，也都像亞科卡一樣，不計報酬，團結一致，自覺為公司勤奮工作。不到半年，克萊斯勒公司就發展成了擁有億萬資產的跨國公司。
在公司的困難時期，老板的表率作用尤其重要。老板挺住了，下屬才能挺住。隻有這樣，公司才能走出困境。而當公司處於困境時，老板尤其要身先士卒，做好榜樣，帶給下屬自信與保障。如果老板自己就先亂了陣腳，手足無措，可想而知，你的下屬能不打退堂鼓嗎？
我們的絕大多數的企業領導者，都非常希望有一支高素質的員工隊伍。但反過來，員工們更希望自己的老板能像個老板，是個事業上處處以身作則，靠得住、信得過的帶頭人。隻有這樣，員工們才會感到有奔頭，死心踏地地跟著你。有些老板，疲疲塌塌，說話隨便，打起麻將來，一玩就是半夜，上班遲到早退，自以為獨霸一方，這樣的老板誰會服呢？其結果自然是好人們一個個離他而去，壞人卻越聚越多，不一敗塗地才怪！
要成為一個好的管理者，首先要管好自己，為員工們樹立一個良好的榜樣。言教再多也不如身教有效。行為有時比語言更重要，領導的力量，很多往往不是由語言，而是由行為動作體現出來的，聰明的領導者尤其如此。在一個組織裏，領袖當然是眾人的榜樣，你的言行舉止都看在眾人的眼裏，隻要懂得以身作則來影響下屬，管理起來就會得心應手了。
正人先正己，管事先做人。正如著名管理學家帕瑞克所說的，“除非你能管理‘自我’（），否則你不能管理任何人或任何東西”。示範的力量是驚人的。管理者要想管好下屬必須以身作則，事事為先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施於人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。