人物檔案

彼得·布拉貝克1997年成為雀巢公司的首席執行官，當時雀巢正在快速增長，十年間就使年銷售收入增加了一倍，達到了600億美元，鞏固了自己全球最大食品公司的地位。雀巢下屬的品牌包括Stouffer冷凍食品、Perrier和 Pellegrino水、雀巢咖啡、Friskies貓食、Carnation牛奶、 Buitoni空心粉、AfterEight巧克力等。雀巢在全球數百個產品領域處於領先地位，但是布拉貝克並不滿足，他說：。我在這個組織中的最重要使命就是打擊自滿情緒。”他野心勃勃的目標是：讓雀巢的銷售收入再次翻番，而且這次要更加注意控製成本。

雀巢懷疑短期時尚和自封的領袖。

——彼得·布拉貝克

謹慎管理變革

我是一個野心勃勃的人，但是我很堅韌，也很謹慎。我覺得這麽多年了，就是這樣的性格讓我在領導雀巢的道路上動作迅猛。如今我已經提高了內部增長目標，在過去兩年花了150億美元主要在美國進行收購，美國現在已經占到了雀巢年收入的25%。雀巢收購的企業包括Dreyer冰激淩、以生產速凍方便食品著稱的美國廚師公司（ChefAmerica），而規模最大的則是寵物食品公司拉爾斯頓一普裏納（Ralston Purina）。

這樣的結果，很多人都說是我付出了很大的代價換來的。甚至有些分析家還說我付出的代價太高了，已經讓我的企業在全球背負過於沉重。但是，我也有自己的方法來應付。那就是通過關閉一些勉強支撐的工廠，放棄低利潤的業務，提高自己的贏利和勞動生產率，比如可可和西紅柿處理工廠。這樣就在很大的程度上降低了生產成本，而且保證今後將進一步降低成本。

我還希望能夠通過統一的管理係統來取代公司的各種業務，結束在會計和采購方麵的混亂局麵，這樣能更好地利用雀巢在全球的規模優勢。但是，由於我是一個一生都在雀巢工作的人，是從一名冰激淩的推銷員開始做起的工作者，我很尊重公司的傳統，就像對待一座大山一樣。所以，我的這些企業行為非常謹慎，雀巢的非常務董事弗裏尼·斯普裏表示：。彼得·布拉貝克很謹慎，他擅長預測會發生什麽，能預見到潛在的危險。”

讓雀巢個性張揚

亨利·雀巢是雀巢的創辦者。那是1867年，他發明了一種嬰兒的麥片，從此那種麥片就成為為嬰兒提供營養的重要食品。一直到現在，不僅僅是在瑞士，就是很多其他的國家，雀巢的名字也是很響亮的。它已經到了個性張揚的程度。為了顯示出雀巢全球化的個性，公司的董事會裏有兩名美國人、兩名奧地利人、一名英國人、一名荷蘭人、一名德國人、一名墨西哥人、兩名西班牙人和一名瑞典人。但是企業的文化還是保留著瑞士的特點。我還專門找人寫了幾個小冊子，裏麵的規律都是我根據雀巢多年的發展創立的，企業精神也是這樣寫進去的。

在我的管理下，雀巢開始進入一個新的增長時期。但是我並不打算像我的競爭對手聯合利華那樣，他們曾經在三年的時間裏砍掉了很多業務，將品牌總數減少了一半，把重點放在400種關鍵產品上，在250家工廠中關閉了83家。我雖然關閉了156家-FU，但是也收購和建立了183家新廠，使總數達到了516家。雀巢繼續扶持8000多個品牌，這與我上任時的數量相當。我把重點放在6種全球品牌上，其中包括NescMe和Nestle，它們占到了公司總收入的70%。

我認為雀巢最大的困難“是要學會如何在一種相對複雜的業務結構中取得好的運營效率，其他工作都要簡單得多”。所以，我並沒有把業務都集中在一起，我始終相信好的管理和靈活的組織。比如我們的企業既能賣狗食也能賣冰激淩，還有咖啡、水和糖果，而且能在宣傳、采購、銷售方麵獲得比專業公司更大的競爭優勢。

付出代價收獲更多

天上不會掉餡餅，我覺得很多時候都是這樣。就雀巢來說。盡管我在很長的時間內打敗了很多的對手，但是我還是付出了自己的代價。一方麵和對手競爭的時候壓低了自己的價格。我的贏利就減少了很多；另一個方麵，雀巢股票目前的市盈率（按2002年預期收益計算）隻有15倍左右，比卡夫、 Kellogg、好時都要低（它們的市盈率都在20倍左右），更是遠遠低於35倍的聯合利華。我對這些都無動於衷。我曾經開玩笑說：“如果我按照金融分析師的意見管理雀巢，它早就破產了。”

可是，我還是覺得自己的價值被別人低估了。我經常讓我的工作人員向媒體公布更詳盡的財務數據，我是想讓大家都知道我們的實力和銷售增長的情況。

我曾經為了加強和投資者的關係，請了150名分析師研討我們企業的前景。爭取投資是一門很重要的學問，因為當一些投資人覺得給你投資要有很大風險的時候，他就會取消對你的投資，為了給自己爭取到合理的投資，我隻好極力地證明自己的實力。我曾經讓伍德表示：“截止到目前為止，他在維持收入和利潤率的增長方麵做得很出色。”

伍德和高盛的分析師最近向投資者推薦了雀巢，他們相信雀巢在今後幾年的表現能超過競爭對手，因為利潤有很大的增加餘地。

有了這些分析師的話，我就開始為自己尋找更多的投資項目了。

雀巢的戰略性轉變

我一向很重視成本效率的全球增長這個問題，所以，對於任何能達到這個目的的做法我都想嚐試。比如。有一個工廠生產20種奇巧巧克力，這是全球最大的巧克力工廠，我們是在1988年把它收購的。當時，雀巢在巨大的巧克力市場中卻不具有奇巧的控製權，這是我最難過的一個事情。我對外界宣稱，奇巧本來就是屬於我的，因為他們生產的都是巧克力，它們本來就是屬於一個大家族的。

我在自己的工廠裏安裝了價值1100萬美元的機器人，今年還將安裝價值160萬美元的自動包裝設備，這使得工廠的員工數量從60人減少到了28人。這是我比較重視低成本的一個表現。我最近和喬布森共進了午餐，照此估算，估計我每年要見2000到3000名下屬，大約占員工總數的10%。我特別關注150名有希望成功的經理，希望盡可能了解他們及其家屬。

同時我還進行了一個項目，我稱這一工程名為“GLOBE"。全球有2000人在為這一項目從事標準化等方麵的工作。瑞士、新加坡、秘魯去年11月最先采用了新的數據係統，他們發現這能大大減少重複和過剩問題。這反映出我們並沒有很好地利用自己的規模，在向同一供應商采購時也常常不能獲得好的折扣。要保證雀巢在2006年以前將成本進一步降低40億美元，其中有半數以上要依賴於“GLOBE”。

直麵輿論，維護公司聲譽

以前在我們的公司裏有一個忌諱的東西，那就是美國教會集團在20年前發起了國際性的抵製雀巢嬰兒配方食品的運動。無論是對內部人員還是外界，我都說，這樣的事情已經被我們雀巢清除了，希望大家不要再提起了。作為一個公司，任誰也不會喜歡讓別人說成是一個不負責任的公司。同時，我還宣布停止一個宣傳，那就是不再鼓動大家用嬰兒配方的食品來代替母乳了。我規定要定期舉行一次聽證會，在會議上提出一些方案，對於檢查出來的違章行為全部都給予處理。

如今，我讓我的公司直接麵對輿論的聲音。我想從以前的防禦階段過渡到直麵階段。我向批評者發出的信息是：現在是開始合作的時候了。這樣做的目的也是對企業負責。我覺得很多時候都是這樣的：當你越是害怕別人說什麽的時候，別人越會這樣說。可如果你直接麵對這些聲音，並以一種很謙虛的態度來對待的時候，別人會覺得你很大度，是一個可以交往的人。同時，關於你過去的那一點點的過失，或者是誤會，大家都會不再提及了，他們會覺得這是一件很沒有意思的事情。

閱讀手記：山上的原理

彼得·布拉貝克說他希望雀巢可以在管理結構中降低國界的影響。雀巢全球的水業務現在就在巴黎的統一管理之下，眼保健業務也已經被分拆為一家獨立的上市公司“Alcon”。雀巢最具前瞻性的措施是要發展美容營養品業務，現在正在與歐萊雅聯合投資。但是雀巢在各國的下屬組織仍然生產著自己銷售的大部分產品，控製著當地銷售的巧克力、牛奶等產品。

這些變革在一個重視傳統的公司中是如何執行的呢？威勒說：“我們別無選擇。不改變我們就不能達到新的水平。”消費者是很挑剔的，雀巢所在的領域正在迅速整合。為了讓所有人都接受這一觀念，布拉貝克獨創性地將各國的管理人員們組成了一個工作組，到大山中尋找讓這些變革取得成效的方法，這是他從大山中學到的又一課。布拉貝克說：“我很早就學會了人們以團隊的形式工作會更好，這就是生存的方法。在山上，最糟糕的就是身處一個軟弱的團隊。”但是，此外還有惡劣的天氣。