第一節 設定管理目標
對於沒有航向的船來說，任何方向的風都是逆風。
航向就是做事情的目標，做任何事情都必須有明確的目標，然後才能夠將事情做好。對於管理者來說，正確地做事情固然重要，但首先必須做正確的事情，必須明確目標。不但是為自己，而且是為全體員工。
許多管理者做工作沒有明確的方向，他們不知道自己該何去何從，一會兒向東，一會兒向西，一下子試試這個辦法，一下子用用那個辦法。做得不如意，就馬上換一個方向，運氣好時就能收到一些成效，運氣不好就要有損工作業績。他們往往一聽說誰怎麽做好，就立馬學著人家做，他們的一生都似乎永遠沒有固定的方向，因此工作業績自然不如人意。其實，在旁人看來，他們的問題很簡單，這就是他們根本不知道什麽是應該追求的。
誠如一位成功學大師所說：“人的頭腦具有一種像飛彈一樣的自動導航功能，一旦人有了明確清楚的目標後，頭腦就會自動地發揮它無限的能量，產生強大的推動力，並且能夠不斷地瞄準目標和修正你的行為，自然地把我們引到朝向目標的方向前進。”對於管理者來說，在頭腦進行這種運作的過程中，最重要的不僅隻是設定一個明確的目標，而是要十分明確達成這個目標的“原因”，畢竟原因主導一切，也隻有這個原因才是讓人持續朝目標前進的原動力。
瓦倫·本靈斯研究了90位美國最傑出的領導者，發現他們有4種共有的能力：令人折服的遠見和目標意識；能清晰表達這一目標，使下屬明確理解；對這一目標的追求表現出一致性和全身心的投入；了解自己的實力並以此作為資本。可見，洞察機會與確立目標的能力對於管理者是十分重要的。
第二節 庖丁解牛
對於管理者來說，光有目標是遠遠不夠的，還必須能象庖丁解牛一樣將目標進行分解。
管理者要分解目標，首先必須和團隊成員進行充分的溝通。隻有通過充分的交流，團隊上下層才能對環境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現象，這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。
其次必須對目標進行初步的分解。目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合由下而上地共同參與目標的選擇，並對如何實現目標達成一致意見。管理者需要通過各種方式來鼓勵大家共同參加目標製定的決策。參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立更困難的目標，如果目標難到足以使個人發揮出他的潛能，則這種方法是有效的，參與是通過增強個人的勇氣而對績效產生積極的影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對自己選擇的目標很滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰自我設定的目標，這對於目標的實現是十分有利的。
再次必須對目標進行深度分解。團隊成員結合自己的目標，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經營思路的差異與分歧，並且分析其原因。管理隊伍成員在理解公司的經營目標後，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證公司的長期戰略的實現，並據此重新擬訂下期的工作計劃。
最後是擬訂工作計劃。目標分解的過程是團隊成員在思考每一個數據是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程。當目標分解完之後，團隊成員對於下期的工作細節也就基本上胸有成竹了，然後就根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，並形諸文字和表格，在執行時記載進度情況。
第三節 培養使命感
管理者必須具有強烈的使命感和責任感，要對企業有極高的忠誠度。如果企業的管理者都對企業沒有強烈的使命感、責任感和極高的忠誠度，又怎麽能要求員工對企業有使命感、責任感和忠誠度呢？如果管理者對企業沒有使命感、責任感和忠誠度，往往會導致企業的夭折。鄭州百文股份有限公司就是一個典型的例子。鄭州百文杭州分公司的總經理利用鄭州百文的銷售渠道銷售自己的產品，讓所有的收入進入自己的帳戶，讓所有成本進入鄭州百文的帳戶。這樣來做，鄭州百文不垮才怪呢？
《致加西亞的信》中講述了這樣一個故事：美西戰爭爆發後，美國總統麥金萊需要和西班牙的反抗軍首領加西亞取得聯係。但是當時加西亞在古巴叢林的山裏，而且沒有人知道確切的地點，然而美國總統又必須盡快得到他的幫助。於是總統找到了安德魯·羅文中尉，因為隻有他才有辦法找到加西亞。結果，羅文不負重托，穿過危機四伏的國家、曆經險境，僅用3個星期就找到了加西亞將軍，鄭重地把信交給了他。羅文因此而成為民族英雄。
在羅文送信的過程中，他沒有任何強製約束，他完全可以不送信或者中途跑掉，但他沒有。正是他內心的責任感和使命感以及忠誠度等道德規範支撐著他曆盡艱險將信送給了加西亞將軍，最後羅文也成為了民族英雄。
羅文中尉取得成功最重要的因素，不是因為他傑出的軍事才能，而是在於他優良的道德品質，它包括對職業的忠誠和敬業，對上司的服從和誠信。在這個滿世界都在談論“變化”“跳槽”的時代，對管理者提出責任感的要求並不過時。因為管理者的這些基本道德水準正是企業發展的基石。
第四節 員工自我管理
在智慧女神雅典娜神廟上刻著唯一一句話：“認識你自己。”
我們知道IBM公司對員工的關心體貼以及其終身培訓製度一直為業界所稱道，還知道從小沃爾森時代一直延續到現在的鮮明的紀律文化。但是IBM公司之所以取得如此大的成功，不僅是因為IBM公司對員工所做的一切，而且更因為IBM公司的員工能堅定不移地信守和奉行公司的價值理念、遵守既定的規則，同時還具有突出的創新精神。因為IBM公司的員工在很大程度上實現了自我管理。、
現代的企業管理越來越倚賴於規則，畢竟沒有規矩不成方圓。但和大自然中任何法則一樣，規則也不能太繁太多，過多就會失衡，變成負麵的東西。員工必須實現自我管理，而實現員工自我管理的關鍵要素是引導和幫助員工。
20世紀初，美國著名教授梅奧提出了“人群關係理論”。他宣稱，工人的生產效率主要取決於工作態度以及他與周圍人的關係。梅奧以及馬斯洛的需求層次學說，為管理學的發展開辟了極其廣闊的空間，在員工應得到尊重、鼓勵，應從工作中得到樂趣和滿足人性化理念的推行和應用過程中，員工的自我管理也得到了推廣。對於組織來說，任何自發的自我管理都可能導致混亂。因此需要對員工自我管理進行正確的引導，這需要企業製定統一的戰略規劃。
員工自我管理的範疇大致包括：員工對組織“引導方式”的認同程度，對一定的文化價值體係的理解和興趣程度，羞恥感、自律感、自我約束力以及自我激勵能力，工作中所表現出的主觀能動性，對所承擔工作和達到組織所設定目標的自信心，克服困難和戰勝挫折的勇氣，對同事的尊重和在工作中體現出的合作精神等等。
第五節 培養責任意識
管理者處於管理地位不僅意味著不逃避責任，而且意味著要承擔更多的責任，甚至承擔那些本來就不屬於自己的責任。
你是否經常能聽到有人在問“這是誰的錯”？即便這種話不是每天都能聽到，你也會看到許多人在抵賴狡辯，或者為了推卸責任而指責別人。也許你會發現你自己也有這種習慣。
生活和工作中的事情沒有盡善盡美的。在生活和工作中做錯了事情是在所難免的。每一天，每一個人都會遇到麻煩，當這些麻煩帶來指責的時候，你是否想過要承擔這些責任？很多人都天生地選擇了逃避職責，因為指責往往會引起不快和懲罰。為了避免這些不快與懲罰，許多人想盡辦法逃避責任，比如轉移批評、推卸責任、文過飾非等等。避免或逃脫責罰是人類的一種強烈本能。多數人在“有利”與“不利”兩種形勢的抉擇中都會選擇趨吉避凶。 通過各種“免罪”行為，人們可以暫時逃脫責罰，保持良好的自身形象。
這就是我們能經常聽到以下這些借口的深層原因了：
“這不是我的錯。”
“我不是故意的。”
“這不是我幹的。”
“本來不會這樣的，都怪......”
這些說法都是在推卸責任，來維護自身的良好形象。殊不知這些說法的實質就是不負責任，不對自己的同事和組織負責任。如果在一個組織中人人都如此推卸責任，那麽組織犯的錯誰來承擔？如果在一個組織中人人都這麽幹淨，那麽組織又怎麽會犯錯呢？
作為員工表率的管理者，必須學會承擔責任，必須學會勇於承擔責任，而不是找任何借口來逃避責任。對於一個管理者來說，承擔責任可以使他贏得信任。而贏得信任是穩固管理權利的基本條件，隻有員工對管理者表示信任，才能夠自發自覺地聽從管理者的工作安排。
第六節 講究誠信
管理者要講究誠信，同時也必須讓其員工也講究誠信。
誠實守信，以誠相待，是所有管理學上最有效最高明最實際也是最長久的方法。林肯說：一個人可能在所有的時間欺騙某些人，也可能在某些時間欺騙所有的人，但不可能在所有的時間欺騙所有的人。對於管理者來說道理也同樣如此。在一個信息傳播日益迅速的市場環境下，管理者的小手段小聰明是很容易被看破的，即便是偶爾取得成功，這種成功也會是相當短暫的。對於管理者來說要想贏得員工的心，誠信才是永久的實在的辦法。
市場經濟發展了兩百多年，在西方國家出了不少優秀的管理者。審視他們的成功因素，會發現有很多不同，有的性格乖張，有的性格開放；有的靠強大的社會活動圈，有的靠名人的推薦等等。但是在他們的所有素質中，我們不難發現一個很簡單的事實，他們都是講求誠信的人。他們通過他們的誠實來獲得了員工的信任和信賴。
一個管理者開始他的管理生涯的最基本素質就是誠信。如果一個管理者成天地想著如何欺騙他的員工或者如何欺騙他所服務的企業，他怎麽可能贏得員工和企業的信任？
對於一個業務員來說，一時間有成效的管理固然重要，它是管理者進行管理活動的直接目的，但是並不是惟一目的。管理者進行管理活動的基本目的還是在於建立個人的誠信體係，以此來為組織、員工和自己謀求更多的利益。
管理者在管理活動中的誠信主要體現在兩個方麵：
一是對企業的誠信。管理者所進行的管理活動並不僅僅是個人的事業，在管理者的身後有個強大的企業支撐體係。企業的運作需要管理者和員工的努力。管理者要時刻注意維護企業的形象。
二是對員工的誠信。對員工的誠信是管理者應該具有的最基本的素質。管理過程就是管理者和員工不斷溝通的過程，通過和員工的溝通，使員工對自己產生信任，進而服從管理者的工作調度，共同實現管理目標。
第七節 忠誠度不可少
在管理學中，有這樣一句話：管理的最高境界是無為而治。任何組織、任何個人都離不開管理。要真正做到在管理中無為而治，離不開管理者忠誠的培養和境界的提升。
在管理領域美國通用電氣CEO韋爾奇的一個經營的最高原則：“管理得少”就是“管理得好”，或者反過來說也一樣：“管理得好”就是“管理得少”。根據調查，西方發達資本主義國家普遍的企業管理工作中的“管”與“理”遵照的是20/80原則，這與我國企業管理中的“管”與“理”遵照80/20的比例恰好顛倒。這也許是大多數中國企業缺乏競爭力的一個極好的注腳。實際上，最理想的管理就是一種"無為而治"狀態，也就是不管理。之所以不小需要管理，這是因為人人都學會了自我管理，克盡職守，那些所謂的管理製度，條條框框也就失去了存在的意義。管理就是要實現這樣一種理想狀態。但是這個理想狀態實現的前提是管理者對下屬或員工做到充分信任，進而培養員工忠誠於個人和組織的境界。
而建立信任和培養忠誠的境界，管理者就必須從以下四個方麵下工夫：一是加強文化的融合，隻有員工發自內心認同了企業的文化，才會真正做到心往一處想，力往一處使；二是自由交換意見，安排正式或非正式會議作為員工之間相互交流的途徑；三是感情溝通，重視心理情感的協調，善於運用感情疏通拉近員工之間的心理距離，建立起一種唇齒相依的關係；四是注重結果。把實現結果的過程交給部下，又用過程的結果來衡量部下，這就是無為而治的精髓所在。
正如管理大師德魯克所說，注重管理行為的結果而不是監控行為，讓管理進入一個自我控製的管理狀態。
第八節 注重效率
管理者的本份是追求效率，一個人的辦事效率似乎與他的智力、想象力以及知識水平沒有多大關係。不可否認，智力、想象力和知識都是人類的重要資源，依靠這些資源本身隻能達到有限的成就，隻有效率才能使他們變得碩果累累。
管理者麵對的現實一方麵要求他們具有有效性，一方麵卻又使他們極難達到有效性，原因是管理者的時間總是被別人占用著，任何人都可以隨時來找他；他被迫忙於日常作業，如安排市場銷售或生產事務。除非他采取措施來改變他的工作方式，否則肯定不能使管理更有效。
有效的管理者應認識自己的時間。管理者的工作首先需要認清自己的時間花在什麽地方，然後設法管理自己的時間並減少那些沒有成果的工作所占用的時間。時間是一個限製因素。在某種限度內，沒有任何東西來替代時間，而且時間也不能增加和貯存。幹任何事情都需要時間，有效的管理者區別他人的唯一之處，就在於他們能夠有效運用時間。管理者經常受到種種壓力，迫使他不得不花費一些不會產生效果的時間，尤其體現在人際關係和工作關係的調和方麵。管理者應該分辨出哪些是根本不必做的事，取消那些純粹浪費時間絲毫無助於取得成果的事。以下有四個關於時間的觀點可供管理者參考：
一是有些能讓別人辦理的事情可以授權於他來提高效率。
二是管理者自己同時需要杜絕浪費別人的時間，這種時間損失很可能是由管理者或者組織缺陷引起的。
三是組織雇員太多、會議太多，信息傳遞不靈、或信息不準確都往往會浪費大量的時間。
四是由於缺乏係統和缺乏遠見而造成的時間浪費，可能導致企業反複出現同樣的“危機”，而一些危機本身是可以預防的。
第九節 職業生涯設計
職業生涯管理是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。生涯是指一個人一生工作經曆中所包括的一係列活動和行為。組織生涯管理是組織生涯發展計劃和個人生涯發展計劃活動相結合所產生的結果。通過組織生涯管理係統以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，能創造一個高效率的工作環境和引人、育人、留人的企業氛圍。
企業職業管理的最終目的是通過幫助員工的職業發展，以求組織的持續發展，實現組織目標。職業管理的假定是隻有組織員工的卓越發展，才有組織的目標實現。而員工的卓越，有賴於組織實施的職業管理，在組織提供的有效職業管理中，員工邁向卓越，並將自己的聰明才智奉獻給組織。
在企業的管理中，企業能否贏得員工的敬業精神和奉獻精神的一個關鍵在於其能否為自己的員工創造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我實現感的職業。篩選、培訓以及績效評價等工作在企業中實際上扮演著兩種角色。一種是傳統意義上的為企業尋求合適的工作人選並使人力資源充分發揮；另一種角色是確保員工能夠長期受到企業的保護與培養，為每一名員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會，使他們能夠爭取發揮自己全部的潛力。
職業生涯管理分為個人的職業生涯管理和組織的職業生涯管理，個人的職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化為目的的，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理實現個人的發展願望。組織職業生涯管理是以提高公司人力資源質量，發揮人力資源管理效率為目的的，通過個人發展願望與組織發展需求的結合實現組織的發展。
第十節 管理好目標
管理者要實現管理目標就必須對目標進行管理。管理者在對目標進行管理的時候必須明確以下幾個事實：
一是目標是分層次、分等級的。管理隊伍要想生存下去，必須有目標，但管理的整體目標有總目標和輔助目標之分。從結構上管理隊伍是分層次、分等級的係統組織，因此其製定的目標也應層層分解，構成一個係統。
二是管理隊伍中各級、各類目標要構成一個網絡。管理隊伍的整體目標通常是通過各種活動的相互聯係、相互促進來實現的，因而目標和具體的計劃通常構成為一個網絡。要使一個網絡具有效果，就必須使各個目標彼此協調，互相支援，互相連接。
三是管理隊伍的目標必須是多樣的。管理隊伍整體目標具有多樣性，即使是主要目標一般也是多種多樣的。目標的多樣性，並不是意味著目標越多越好，而是說目標不可能惟一。
四是主要目標與次要目標必須分清。主要目標和次要目標是按照目標的重要程度來劃分的。確定目標的優先次序是極為重要的，因為管理隊伍必須通過合理的方法來分配其資源。
五是長期目標與短期目標要統一起來。長期目標和短期目標是按照目標的實現期限來劃分的。要使計劃工作收到成效，就必須把長期目標和短期目標統一起來。
六是定量目標與定性目標要互相配合。定量目標和定性目標是按照目標的性質來劃分的。按考核目標的性質來劃分的。要使目標有意義就必須使得目標變得可以考核，使目標能夠考核的唯一方法就是定量化。在很多情況下，許多目標是用數量表示的。不過，在管理隊伍的整體目標中也有許多目標是不宜於用數量表示的。因此在管理隊伍的目標製定過程中，定性目標也是不可缺少的。
第十一節 鼓勵創新
管理者在對員工進行管理的過程中一定要鼓勵員工進行創新。
美國的企業普遍把創新與變革作為基本的經營理念，堅決拋棄僵化和保守，推崇變化和靈活，在創新和變化中尋求和把握機會，並在創新過程中使員工體驗到工作的樂趣和意義。如通用電氣公司以“進步是我們最主要的產品”為基本理念；惠普公司則強調“以世界第一流的高精度而自豪”；微軟成功的秘訣之一就是“不斷淘汰自己的產品”。通用電氣公司前任董事長傑克·韋爾奇認為，對待創新“你不能保持鎮靜而且理智，你必須要達到發狂的地步”。這些創新理念都把爭創一流、永不落後、追求更高更新的技術和業績作為員工和企業奮鬥的目標，並以此來引導企業的組織變革和戰略規劃。
正如詹姆斯·莫爾斯所說：“可持續競爭的惟一優勢來自於超過競爭對手的創新能力”。依靠這種創新精神，英特爾公司得以長期雄居芯片市場王座，微軟公司始終掌握軟件市場的主動權，麥當勞獨領世界快餐文化之**……
因此，管理者必須鼓勵員工不斷地進行創新，追求卓越，正如管理學家勞倫斯·米勒指出，追求卓越並非是一種成就，而是一種永不滿足的追求出類拔萃的進取精神和心理狀態。
管理者必須把麵向市場為顧客提供最佳的產品和最優的服務作為牢固的創新理念，使創新與市場、與企業的利潤結合在一起。因為最先進的技術不等於市場需求，而市場需求的不斷變化、市場競爭的日趨加劇卻迫使企業不斷進行技術創新。正如思科的錢伯斯說：“最好的技術不一定成功，市場最終還是要打敗技術”。最具有創新精神的明尼蘇達州礦業和製造公司向來都鼓勵它的員工積極地進行創新，通過不斷地創新，該公司成為了世界上比較優秀的企業。
第十二節 主觀能動性
優秀的管理者是主動的，是自動自發的，他不會被動，不會消極，不會要求別人來鞭策自己然後才采取行動。
主動的、自動自發的管理者首先必然具有有挑戰性但並非不可及的目標。給自己設定目標是一件十分重要的事情。目標設定過高固然不切實際，但是目標千萬不可定得太低。自動自發的人應該放開思維， 站在一個更高的起點，給自己設定一個更具挑戰性的標準，才會有準確的努力方向和廣闊的前景，切不可做井底之蛙。忠誠的人懂得山外有山，人上有人，在訂立目標的時候，絕對不會存有“寧為雞首，不為牛後”的思想。
一個自動自發的人不會將所有的注意集中到一些一般的目標上。一個一流的人與一個一般的人在一般問題上的表現可能一樣，但是在一流問題上的表現則會有天壤之別。正如美國著名作家威廉·福克納所說：“不要竭盡全力去和你的同僚競爭。你更應該在乎的是：你要比現在的你更強。”所以自動自發的人應該永遠給自己設立一些很具挑戰性、但並非不可及的目標。
一個自動自發的管理者必然是個積極主動的人。這種人不會隻是被動地等待別人告訴你應該做什麽，而是應該主動去了解自己要做什麽，並且規劃它們，然後全力以赴地去完成。想想今天世界上最成功的那些人，有幾個是唯唯諾諾、等人吩咐的人？管理者對待自己的工作，就會以一個母親對孩子那樣的責任心和愛心全力投入不斷的努力。果真如此，便沒有什麽目標是不能達到的。當然一個積極主動的管理者還應該虛心聽取他人的批評和意見。其實，這也是一種進取心的體現。不能虛心接受別人的批評，並從中汲取教訓，就不可能有更大的進步。
第十三節 積極思考
管理者必須是一個積極思考者，通過在工作中盡職盡責，不斷創新思維、創造價值，享受著工作時的快樂。
其實，我們每個人天生都有積極思考者所具有的熱情、正直、信心、決心等品格，隻是這些品格有時在某種程度上被環境所淹沒。比如我們因遭受了反複挫折後，終於以悲觀的態度看待這個世界，於是“不要那樣做了，再做你也不會成功”等消極的話語就會縈繞在我們的心頭，我們就開始懷疑和否定自己。正如丹尼斯·韋特利所說：“冠軍的產生和毀滅都是由人的觀念和態度所決定的。”所以，管理者要讓員工出色工作，從現在就要開始引導員工成為積極思考者。幫助員工重新審視自己對自身品格的看法，鼓勵員工充滿自信地工作，享受快樂工作的樂趣，從而在工作中發揮最大潛能。
施樂公司實行一種“人人都是企業家”的責任戰略，即“這裏人人思考未來，人人使顧客滿意，人人負責盈虧”。3M公司認為“每個雇員都是科研人員”，鼓勵每個員工都成為創新者。這種參與式管理實際上已經成為一種企業文化。在惠普、英特爾、寶潔、IBM、摩托羅拉等公司裏，每個員工包括高層管理者在內，都是在沒有隔牆、沒有門戶的大辦公室裏辦公，也從來不設管理層專用的停車位或餐廳。這樣，在管理者與員工之間、員工相互之間可以形成更直接、更自由的溝通與交流，同時這也體現出人人平等的管理理念。英特爾公司總裁葛魯夫為人隨和，員工都把他當作和藹的夥伴，願意和他開玩笑，他不講排場，不搞特殊化，甚至連自己專門的辦公室也沒有。
很多優秀的管理者要求員工隨時提出合理性建議，定期填寫對公司意見的調查表，積極鼓勵員工參與創新活動，並針對不同情況給予獎勵甚至重獎。
第十四節 減少壓力
在企業管理中，管理者固然要給員工施加一定的壓力以促使其有效地進行工作，但是如果壓力過度，會導致管理效率下降。過度的工作壓力會造成高血壓、心悸，工作滿意度下降、煩躁、焦慮、憂愁，以及工作效率降低，合作性差，缺勤，頻繁跳槽等等各種反應。對於企業的管理者而言，提高員工的工作效率和工作滿意度，並盡量減少人員流動與缺勤所帶來的損失，是每一個管理者所追求的目標。因此，在充滿市場競爭的現代社會，如何通過有效的壓力管理幫助員工很好地應對壓力，正在成為管理者需要重視的問題。
企業的壓力管理主要從工作壓力來源，員工壓力反應，以及員工的自身特點這三個方麵入手，通過調整與減少壓力來源並幫助員工改變自身，來促使員工更好地應對壓力，降低壓力反應。
一般來說，有效地降低員工工作壓力的方法有：
一．分解壓力法。將管理中的壓力一一羅列出來，在寫完以後人就會覺得事情豁然開朗，所有的壓力都可以一一化解。有些壓力是根本就不存在的，隻是自己把問題想得過於複雜。
二．運用語言和想象放鬆。管理者應該教導員工成為一個想象豐富的人，想象自己的成功固然重要，在繁重的工作中還應該想象自己的輕鬆。如“藍天白雲下，坐在平坦的綠茵草地上”通過短時間的想象，往往能夠迅速放鬆自己的心情，恢複精力。
三．運功消氣。在國外有一種新興的行業：運動消氣中心。中心有專業教練指導，教人們如何大喊大叫，扭毛巾，打枕頭等，做一種運動量頗大的減壓消氣操。在這些運動中心，上下左右皆鋪滿了海綿，任人摸爬滾打，縱橫馳聘。員工在工作中積累的氣應該早消，而不應該積累起來，這樣很容易使員工在工作中受挫。
第十五節 培養職業道德
道德是依靠人們內心的信念、社會輿論、傳統習慣以及各種形式的教育力量，以善和惡、正與邪等為標準去評價人們的各種行為，以調整人與人之間、以及人與社會之間的關係，並指導控製人們的行為的社會規範。
職業道德是指從事一定職業的人在工作和勞動過程中所必須遵循的行為規範。職業道德是社會道德的特殊形式。職業道德的內涵具體包括以下幾個方麵：一是職業道德是一種長期以來自然形成的職業規範，受社會普遍的認可；二是職業道德沒有確定形式，它依靠文化、內心信念和習慣，通過員工的自我約束和自律來實現；三是職業道德的主要內容是對員工義務的要求，它和一般意義上的道德一樣，沒有約束力和強製力；四是不同企業具有不同的價值觀，因此有不同的職業道德，職業道德往往承載著企業文化和凝聚力。
職業道德是對管理者對員工提出的道德要求，它要求員工具有與職業相適應的道德素質，以此來實現調整工作關係的目的，創建一種和諧和穩定的工作關係，並不斷地優化工作係統，提高工作效益。
職業道德管理雖然同企業的規章製度同屬於企業管理的範疇，但是二者是有相當大的區別的。具體表現在：一、職業道德的實行來自員工的自我約束，沒有企業統一的約束力，沒有強製性；而規章製度的執行來自企業統一的約束，有強製性。二是職業道德雖然追求穩定，但實質是處在不斷變化之中，職業道德的剛性不強，柔性比較突出；而規章製度要求平衡各種利益，保持相對穩定，因此剛性比較突出。三是職業道德並不是最基本的行為準則，對於企業來說，最基本的行為準則隻能是企業的規章製度。四是企業規章製度無法到達的地方，職業道德可以到達。
第十六節 培養知識型員工
如今的時代是知識經濟的時代，管理者在進行管理的過程中，要注意管理好知識型員工。對於管理者來說，管理好知識型員工就必須做好以下兩個方麵的工作。
一是建立企業與知識型員工的戰略合作夥伴關係。管理者需要對知識型員工在企業中身份和地位的重新認識，這是知識經濟時代實施以人為本企業文化的基本前提。知識經濟時代的企業應將員工視為企業的戰略夥伴，而不僅僅是一個服從企業管理製度的工人。作為企業的戰略夥伴，知識型員工應與管理者一道共同參與企業經營的決策，這既是企業給予員工的尊重，也更能提高員工的士氣。在報酬方麵，知識型員工一方麵獲得工資報酬，另一方麵還作為財富創造者，與出資人、經營者共同分享企業的成功。
二是為知識型員工的創造力營造空間。管理者必須從以下三方麵來作用於知識型員工創造力的發揮：首先是**激勵。創造性的動力更多的來自員工的創新**，這種創造性的**一旦被鼓勵、支持、理解，將發揮巨大的能量。因為創新性活動是一項耗費精力且帶有風險的活動，常常要麵臨巨大的困難，給予創新人員的精神鼓勵是十分必要的。其次是允許失敗。從事創造性的工作常常與失敗是緊密相聯，允許失敗是對創造性員工激勵的一個關鍵。這就需要企業首先在觀念上有重大的改變，即從以人為本的角度來看待創新失敗，創新失敗是企業對人才發展的投資。最後是建立與知識型員工特點相吻合的考評製度。對知識型員工個人成就和業績的評價如按傳統的考核和激勵方式顯然不合適宜，一項技術或思想創新不是計件或計時能夠衡量的。針對知識型員工而建立新的考核製度，需要充分考慮知識型員工的特點。
第十七節 個人英雄主義
團隊意識和個人英雄主義在管理中雖然是一對矛盾，但在成功的團隊管理必須具有兩者，缺一不可。團隊意識的強弱決定團隊整體戰鬥力。管理工作是一個係統而整體的工作，光靠幾個人或單方麵的工作是不可能完成的，在現代團隊管理理論中也強調充分利用各種資源，並實現最佳組合，形成最大的競爭力。所以加強團隊意識的培養是提高管理隊伍戰鬥力的重要前提。
同時市場內外部環境瞬息萬變，因而管理工作戰略和戰術也是動態的，需要根據環境的變化而隨時調整。所以管理是一項無固定模式，需要充分發揮創造性思維，不斷創新的工作。而個人英雄主義的強弱則在一定程度上決定了團隊成員工作主動性和創造性，也在很大程度上影響了團隊的整體創新能力和工作質量。加強管理者團隊意識的培養，並正確引導團隊成員充分發揮個人英雄主義是搞好管理工作的基礎。
這就要求管理者必須做到在管理隊伍的成員中牢固樹立團隊利益至上的思想。要加強對員工的宣傳和教育，尤其是在員工的培訓中，要重複灌輸團隊利益至上的思想，隻有整個團隊業績提高了，自己的才能才會得到最大限度地發揮，人生價值才能得到最大限度地實現；在日常管理工作中管理者要心胸開闊，公平公正，無私奉獻，為人師表，身先士卒；要不斷加強成員之間的溝通與合作，強調整體作戰的重要性，充分整合各種資源，充分發揮每個成員的才能；讓每個員工都充分認識到自己離不開團隊，wsyj0715團隊離不開自己，不斷增強成員的責任感和使命感，進而不斷提高成員的團隊意識，形成強大的凝聚力和戰鬥力，形成一種和諧的企業文化。
第十八節 團隊利益
團隊利益對於管理者來說應該是至高無上的，但是這並不代表管理者在引導員工維護團隊利益的時候不能鼓勵員工發揚個人英雄主義。管理者必須正確引導成員發揚個人英雄主義。要讓員工真正理解個人英雄主義的內涵和實質，正確發揚個人英雄主義的重要意義。在工作中要合理授權，給員工更多自由發揮自己主觀能動性的機會；對工作中遇到的難題要集思廣義，積極征求員工的意見，充分發揮員工的創造性思維，在工作上不斷創新和提高；要讓員工在遇到困難時放棄等靠要的依賴思想，充分發揮主觀能動性，創造性地開展工作。通過個人英雄主義的有效發揮，可以提高員工的競爭意識，提高員工的個人綜合素質，這樣也能使團隊的戰鬥力也會大大增強。
但是在發揚個人英雄主義的時候，管理者必須牢牢記住個人英雄主義永遠服從於整個管理隊伍的利益。團隊意識和個人英雄主義在特定的條件下同時存在必然會產生一定的衝突和矛盾。如果處理不當，勢必會影響團隊的整體戰鬥力。根據團隊利益至上的原則，個人英雄主義必須永遠服從於整個隊伍的利益，必須在維護隊伍整體利益的前提下，發揚個人英雄主義。同時也必須注意，不能過分壓製個人英雄主義的發揚，否則團隊會缺乏創新力，跟不上市場形勢的發展。當然也不能過分強調個人英雄主義，過分強調就會形成員工之間缺乏合作精神，各自為政，目標各異，個人利益就會占據上風，管理隊伍的整體利益會被淡化。
總之，作為團隊領路人的管理者必須在完成銷售總體目標的指導下，充分發揮團隊的整體作用，同時也不要忽視了團隊成員的個人英雄主義。一切的做法都是為了團隊總體目標的實現。
第十九節 樹立價值標準
管理者在對員工進行引導的時候必須確定價值標準。考核和獎勵是確定價值標準的重要方式。它是一種強化作用，強化員工的作為或者不作為。
考核和獎勵之所以重要的原因主要有兩個：首先對於企業，如何考核員工業績，獎勵誰、懲罰誰，關係到如何向員工昭示企業的價值標準，關係到企業今後的發展方向，毫無疑問至關重要；對於員工，企業如何評價自己，獎勵誰、懲罰誰，關係到每個人的切身利益，關係到自身價值是否得到充分肯定，甚至關係到自身的去留，毫無疑問也是至關重要。其次是如何客觀、公正、科學地考核和評價員工，以及對員工進行賞罰，本身是一個很難解決的問題，中外企業都沒有敢說自己已經充分地解決好了，因此是個值得研究的問題。
當今許多企業、組織不知發生了什麽毛病，無論管理者如何使出“渾身解數”，企業、組織的效率還是無法提高多少，員工、部屬還是無精打采，整個企業、組織就象一台生鏽的機器，運轉起來特別費勁。有一本叫《世界上最偉大的管理原則》書中這樣記載了這樣一個道理：當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的員工考核體係、獎罰製度出了毛病。因此對於今天的組織來說，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。
其實管理的精髓確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什麽，就該獎勵什麽。中國古人早就發現：上有所好，下必甚之。作為一個管理者，你獎勵什麽，懲罰什麽，無疑就是向世人昭示你的價值標準；你的忠誠員工隻有認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人。
第二十節 讓員工把握主動
管理者要學會讓員工把握主動。很多管理者認為員工隻需要服從管理者的命令，而不需要在工作中太有思想。這種做法是將員工假設為經濟人。
所謂經濟人是指員工是一群群無組織的個人，他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入。經濟人的假設便成了泰羅科學管理理論的基礎，基於這種認識，工人被安排去從事固定的，枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。從上個世紀20年代美國推行科學管理的實踐來看，泰羅製在使生產率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調和勞累，因而引起了工人的強烈汪滿，並導致工人的怠工、罷工以及勞資關係日益緊張等事件的出現。
美國行為科學家梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進行了長達九年的實驗研究（即著名的霍桑實驗），提出了人際關係學說。人際關係學說否定了傳統管理理論對於人的假設，表明了員工不是被動的，孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關係。
員工的行為並不單純出自追求金錢的動機，還有社會方麵的、心理方麵的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而後者更為重要。因此，不能單純從技術和物質條件著眼，而必須首先從社會心理方麵考慮合理的組織與管理。在企業中存在著非正式組織。企業中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現企業目標而明確規定各成員相互關係和職責範圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在於維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的幹涉所造成的損失。