管理者要貫徹自己的意圖，發揮下屬的整體優勢，就需要有統一的行動、統一的意誌。而統一的行動、統一的意誌，需要靠嚴明的法紀去實現，靠威嚴的治理手段去鞏固。倘若團隊執行力不足，兵不服將，將不從帥，整個組織係統就成了一盤散沙，管理機器就很難保持正常運轉，實現管理目標也就成了一句空話。
令出則必行，絕不能朝令夕改
英國劍橋大學經濟學教授理查茲·肯特提出“無折扣法”一說，強調命令不是廉價的處理品，隻要是命令就應該讓執行者觸目驚心，認真對待，不得夭折。當任何人都不知道誰應負責的時候，責任就等於零。企業管理的命令如果得不到執行，和沒有發布這個命令毫無分別；企業管理的命令如果隻被執行一部分，效果也還是跟沒有發布這個命令無異。
要達到這樣的效果，管理者就要牢記在命令時要毫不猶豫，而不該命令時則不能隨便下令。隻有這樣才能保持命令的有效性，才能讓員工重視並執行命令。隨意下達命令是管理者的大忌，濫發命令隻會損害你的威信，隻會引起員工的反感，看輕命令，甚至對其不屑一顧，置命令於罔顧。
管理者應該明白，權力越大，地位越高，就越不能隨意發號施令。作為一名管理者，如果習慣於隨意濫下命令，就會造成許多不好的影響。隻會用命令來管理的管理者，絕不會成為一名傑出的管理者。
管理者要珍視自己的命令，不隨便濫發命令；更要確保命令能貫徹實施。對那些不遵守命令的員工，必須毫不猶豫地予以懲罰，否則一旦開了不守命令的先例，你就無法控製局麵了。
當員工違反了命令時，即便他們的借口合理，也不能輕易向其妥協。雖然有時達到目標並非易事，但若輕易妥協，隻會降低自己的威信，使員工以此為例養成不服從命令的習慣。
溫東宇是一家食品廠的總裁。一段輝煌期過後，公司發展陷入停滯。通過深入了解並分析，他發現是產品質量出了問題。找到問題後，溫東宇開始了他的改進計劃。他采取的是溫和、循序漸進的手法。他請來廣告和品牌策劃專家，以輕鬆、幽默的方式為員工講解產品質量和品牌的重要性，使質量意識深入人心並成為廣大員工的自覺意識。此外，他走出他的辦公室，親自到工廠車間檢查產品質量，和員工們討論質量問題。通過這個途徑，他收集到了許多質量改進的建議。
總裁的苦心沒有白費。在他的帶領和改進下，全公司上下形成了嚴格的質量意識，嚴格遵守由他製定的新質量標準。由此公司產品再次打開市場銷路，銷售額直線上升。員工們看到了希望，一個個幹勁兒十足。
然而到年底，卻發生了一件事情。有一批剛出廠的罐頭賣得不錯，非常受顧客的歡迎。但其實這批罐頭存在一定的密封問題，不符合公司對此環節的質量規定。下屬們犯難了，不知該不該繼續發這批貨，他們把報告放到了溫東宇的辦公桌上，等待著總裁答複。
然而總裁的回答讓每一個下屬都感到意外：“照發不誤。”溫東宇萬萬想不到，就為這一個錯誤的決定，他幾乎前功盡棄。先前是他自己訂立了嚴格的產品質量標準，並要求每名員工嚴格遵守，可現在，卻是他率先違背質量原則。於是他漸漸失去了在下屬中建立起來的威信，他的決策再也沒有先前那麽強大的號召力了。其實，當下屬把要不要發貨的報告呈上來的時候，溫東宇就應該清醒地意識到：下屬之所以這樣做，全是因為自己嚴格要求、訓練的結果，表明下屬是何等地重視產品質量。溫東宇的回答無疑是告訴他們，所有訂立的要求大家嚴格遵循的規則都是一紙空文，毫無意義，隨時都可以撕毀、推翻。
溫東宇自己搬了石頭砸了自己的腳。你可以預見，部屬們對溫東宇先生的所作所為會感到何等失望，正所謂上行下效，既然管理者都可以這樣言行不一致，出爾反爾，自己作為下屬，更沒必要去遵守那一套東西了。不可避免的是，公司的產品質量江河日下，一日不如一日。而在危急關頭想要再次力挽狂瀾，恐怕就非一朝一夕的事了，其可能性該是如何的渺茫。
所以，不隨便發布命令，而在發布命令之後，一定要堅決執行，這不僅能提高管理者在下屬心目中的威信，更有利於工作的開展。
執行從上而下，手不要總往下指
大部分管理者都樂於布置任務、做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的領導者身上。可以這樣說：一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完善的決策方案，也會死在滯後的執行部門手中。從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。
有不少企業的管理者都存在一種認識上的誤區，他們無意識地將目標與策略、步驟、方法、措施等同了起來，認為自己製定了企業的發展目標，就等於做好了實施策略、步驟、方法和措施的保障。正是這種錯誤的認識造成了企業執行力的薄弱。目標隻是企業的發展方向，是一種主觀的願望，而如何采取一些恰當的方式來達成這些目標，才是保障執行的策略、方法和措施。僅僅依靠目標是無法推動員工有效執行的，因為每個人對如何達成策略目標的理解是不同的。在采取執行的手段上也會因人而異，這種情況都使得目標在執行過程中存在非常大的不確定性，從而造成企業目標在執行過程中的巨大偏差。
所以，執行力的關鍵在於保證企業員工行為的一致性，而這種一致性並不是來自於目標，而是來自於正確的策略、方法和措施。這是作為企業管理者麵臨的另一個重要問題。很多企業的整體策略、方法和措施都在管理者一人的大腦中，平常都是通過管理者與員工之間的溝通來推動執行的。這就存在一種狀況：經常溝通的員工容易理解管理者的意圖，不常溝通的員工隻能依靠自己的理解來行事，其後果自然會造成很大的偏差。問題在於，依靠口頭溝通的方式無法將策略、方法和措施正確轉化為一致的行動。企業必須要通過規範化的形式來完善執行體係，保證企業每一個員工都能夠按照正確的策略、方法和措施來展開行動，不能按各自的理解來做事。管理者需要有一種執行的本能，你必須相信，“除非我使這個計劃真正變成現實，否則我現在做的一切根本沒有意義”。因此，管理者必須參與到具體的運營過程中，參與到員工當中。隻有這樣，才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全麵綜合的了解，才能找到執行各階段的具體情況與預期之間的差距，並進一步對各個方麵進行正確而深入的引導。這才是企業管理者最最重要的工作，而且不論組織大小，這些關鍵工作都不能交付給其他任何人。
舉例來說，企業應該以人為本，員工應該是一個企業最重要的核心資產。隻有親身實踐的領導者才能真正了解自己的員工，而隻有在真正了解自己員工的基礎上，一名管理者才能做出正確的判斷，正確的判斷總是來自於實踐和經驗。
對於一個企業來說，要想建立一種執行文化，其管理者必須全身心地投入到組織的日常運營當中。隻有最高管理者才能確定、影響企業文化的風格，因為隻有最高管理者才能左右組織中對話的基調，而這種基調對企業文化會產生決定性影響。
在這方麵，曹操是很值得我們學習的。
建安三年（公元198年），曹操率兵東征。一路上，旌旗招展，刀槍林立，浩浩****的大軍有條不紊地行進著。
此時正是五月，麥子覆壟的收割季節。由於連年戰火，許多田地都荒蕪了。隨著一陣輕風，飄來了一股股新麥的清香。原來，在隊伍的前麵出現了一大片黃澄澄的麥地。農夫們正在揮鐮擔擔，忙著收割。
曹操傳令：“凡是踩踏麥田者，罪當斬首！”傳令兵立即將曹操的命令傳達三軍。
全軍上下，人人都小心翼翼起來，因為他們深知曹操的為人，不要因為踏一撮麥子而丟了身家性命。所以，士兵們行走時，都離麥田遠遠的，騎兵害怕馬一時失蹄狂奔亂竄，也就紛紛下馬，用手牽著馬走。隊伍在麥田邊緩緩地向前移動著。
事情往往就是這樣湊巧，“嗖”的一聲，一隻野兔從麥田裏竄了出來，穿過路麵，遛到了另一塊田裏。這野兔剛好在曹操及另外兩名軍官的馬前穿過，把三匹高頭大馬嚇了一跳。由於另外兩個將軍都下馬牽著馬韁繩行走的，所以馬隻是小驚了一下，就被穩住了。曹操此時正坐在馬上得意，他的馬匹被這一驚，猶如脫了韁的野馬，一下子竄進麥田幾丈遠，差點沒把曹操摔下馬來。等到曹操回過神來勒韁繩時，一大片莊稼已被踩壞了。嚇得那些在田間的農夫們也趕忙躲避，害怕被驚馬踩死。
麵對眼前這一意外突發事件，大家都驚呆了。曹操命令說：“我定的軍規，我自己違犯了，請主簿（秘書）給我定罪吧！”
主簿在聽了曹操的令後，忙對曹操，又像是對大家說：“依照《春秋》之義，為尊得諱，法不加重。將軍不必介意此等小事。”旁邊的一些軍士也跟著附和道：“主簿說得對。將軍，還是帶我們趕快上路吧！”
曹操聽了，一本正經地說：“軍令是我製定的，怎麽能被我自己破壞呢？”接著，他又像是自言自語地感歎道：“唉，誰讓我是主帥呢！我一死，也就沒人帶你們去打仗了，皇上那裏也交不了差呀！”眾人忙說：“是呀，是呀，請將軍以社稷為重。”
曹操見大家已經徹底地倒向他了，稍稍頓了頓又繼續說：“這樣吧，我割下自己的一撮頭發來代替我的頭顱吧！”
於是，他拔劍割下一綹頭發，交給傳令兵告示三軍。
曹操的做法，不但維護了自己的軍令，又保住了他的腦袋，同時又自然而然地為軍隊樹立起一種執行文化——老大都這樣做了，誰還敢違例？
管理者要想增強員工的執行能力，不讓指令成為一紙空文，應該怎麽做呢？
第一，管理者保證發出的指令清晰、有效。
管人的基本要求是發出的指令要正確，這是有效執行的基礎。發出一個指令是容易的，但要做到清晰、正確，讓下屬有效接收到，則可能存在困難。首先領導發出指令時，用語應準確、簡明扼要，多用數據，少用模糊語，盡量具體到時間、地點、任務要求、協作關係、考核指標和考核方式等詳細內容。這樣下屬才能對同一指令產生相同的理解，才會產生一致的行動。
第二，指令應當具有穩定性。如果朝令夕改，指令變化太快，缺乏穩定性，下級必然找不到方向感，不知從何著手。這也會讓下級對領導者產生不信任，工作自然難以管理和控製。因此，管理者在發出指令前，應經過深思熟慮，仔細審查指令的可行性，在執行中可能遇到的阻力，以及應對策略等。向下級解釋清楚指令的內容和要求執行的原因，以統一全員的認識。如在執行過程中發現指令有不切實際的地方，應因事因時而異，區別情況采取不同的補救措施，立即更正已發現的原則性錯誤。
第三，加緊檢查、監督，落實指令。再正確有效的指令如果得不到落實，等於沒有指令。當然加緊檢查、監督，但是定期或不定期的檢查並不妨礙領導的主要工作。隻有實地檢查，才能清楚下級的真實執行情況，有領導監督，下級在執行時就不敢懈怠了。
艾柯卡在擔任福特汽車公司總經理和克萊斯勒公司總裁期間，為了加強質量控製，他采用季度檢查製度。每個季度末，管理者都要與直接下屬下級坐在一起溝通一次，檢查下屬們上個季度的工作進行和目標完成情況，並規劃下一季度的任務。彼此達成一致後，下級寫出可以完成的目標，上級簽名以示生效。這種方法雖然簡單卻很有效。
第四，強化執行。檢查、監督之後，對於下屬執行得好的方麵，應采取措施加以強化。比如給予獎勵和表彰，鼓勵優秀者再創佳績。對執行得不理想的，根據實際情況，采用不同的辦法糾正偏差。
企業由不同的部門和員工構成，不同的個體在思考、行動時難免會產生差異。如何盡可能使不同的分力最終成為推動企業前進的合力，隻有依靠企業文化。執行也不例外，優秀的企業，其內部都有一種強烈的執行文化，他們注重承諾，責任心，強調結果導向，這一切都是執行文化的具體表現。
因此，管理者的執行力是多種素質的結合和表現，而絕不是某項單一素質的體現。“領導說啥，就是啥”的盲目服從；不計後果、不顧大局的衝動魯莽；說一不二、大搞一言堂，對待下屬的簡單粗暴等，都不是我們需要的執行力。這樣做隻會使企業陷入非左即右，矯枉過正的泥潭。
不要讓特權毀了對製度的執行
要想管理好下屬，就要有一個好的製度，這是毫無疑問的道理。製定製度並不難，關鍵是在於執行，聯想集團的柳傳誌、楊元慶遲到了也要罰站，因為這是公司的製度，任何人都沒有例外。管理者絕不能因為手中有權就輕視自己製定的製度，或利用權力更改製度或者超越製度。
中國曆史上的曆代開國皇帝大都把重要的製度刻在石碑上，以警醒世人。宋太祖就曾在大殿上立有這樣的石碑：“此殿不得以南人為相。”明太祖則在宮門立有鐵碑，上書：“內臣不得幹預政事。預者斬。”按理說，有開國皇帝立下的石碑製度，後來的繼位者隻有嚴格遵循的份兒，這樣的製度應當是能靠得住的。可實際情況並非如此，就宋朝的情況看，南人為相不止一位，政聲較好的也不都是北人。或許可以說宋太祖這個製度本身就有極大的缺陷，為後來的掌權者所廢是情理中事，但明太祖的“後宮內臣不得幹預政事”則是對皇家政治得失的總結，這項製度應該說是抓住了封建王朝滅亡的重要原因。這項製度如能得到切實貫徹，明朝就不會那樣黑暗。明朝滅亡的原因固然可以列出很多，但宦官幹政則是明朝滅亡的一個極重要的原因。中國曆代均有宦官亂政的事例，隻有明朝最為酷烈。明朝不僅出了許多著名的宦官，而且還出了“閹聖”魏忠賢。那時各地巡撫紛紛為魏忠賢建立生祠，有的還建在西湖、虎丘、五台山等風景名勝區。建祠費用多者數十萬，少者數萬，剝民財、侵公帑、伐木無數。這種無聊的舉動不僅加速了明朝的滅亡，也嚴重破壞了生態環境。大臣們煞有介事地在魏忠賢的生祠中將其稱為“堯天帝德，至聖至神”，可以說對魏忠賢的讚頌到了無以複加的地步。這樣一位毒鞭天下的惡閹，出行相隨達萬人，士大夫遮道拜伏，直呼九千歲。可憐明太祖立下的“內臣不得幹預政事，預者斬”的製度不僅如同一張白紙，簡直可以說狗屎不如。
皇帝從來都是一言九鼎、說一不二的。可立石刻碑的製度也靠不住，這表明製度隻是製度，製定製度靠權，無權者絕沒資格定製度，而製度的作廢也是權，隻要權力能夠超越製度，製度必然疲軟並最終成為廢紙。明成祖在從侄兒手中奪取皇權的過程中因有宦官立了功，所以明成祖就敢廢了明太祖的製度重用宦官。
在企業不斷加強製度建設的今天，一項好的製度能不能靠得住，關鍵要看管理者是否身體力行，是否用手中的權力去保護製度而不是超越製度。如果權力大於製度，那麽，再多的製度也不過是製度，要想用這樣的製度管理好下屬是不可能的。
對於害群之馬，一定要帶上韁勒
什麽時候、什麽單位都有少數的“刺頭”式員工，他們不服從管理、我行我素，有的還以敢與領導對抗而自鳴得意。對這樣的人，管人者要敢下狠手，必要時當機立斷、嚴懲不貸。
日本伊藤洋貨行的總經理岸信一雄是個經營奇才，但他居功自傲，不守紀律，屢教不改，董事長伊藤雅俊最終下決心將其解雇，以一儆百，維護了企業的秩序和紀律。
戰功赫赫的岸信一雄突然被解雇，在日本商界引起了不小的震動，輿論界也以輕蔑尖刻的口氣批評伊藤。
人們都為岸信一雄打抱不平，指責伊藤過河拆橋，將三顧茅廬請來的岸信一雄解雇，是因為他的東西給全部被榨光了，已沒有利用價值了。
在輿論的猛烈攻擊下，伊藤雅俊卻理直氣壯地反駁道：“秩序和紀律是我的企業的生命，也是我管理下屬的法寶，不守紀律的人一定要從重處理，不管他是什麽人，為企業做過多大貢獻，即使會因此降低戰鬥力也在所不惜。”
岸信一雄是由“東食公司”跳槽到伊藤洋貨行的。伊藤洋貨行以從事衣料買賣起家，所以食品部門比較弱，因此伊藤才會從“東食公司”挖來一雄，“東食”是三井企業的食品公司，一雄對食品業的經營有比較豐富的經驗，有能力、有幹勁兒的一雄來到伊藤洋貨行，宛如給伊藤洋貨行注入了一劑催化劑。
事實上，一雄的表現也相當好，貢獻很大，十年間將業績提高數十倍，使得伊藤洋貨行的食品部門呈現出一片蓬勃的景象。
從一開始，伊藤和一雄在工作態度和對經營銷售方麵的觀念即呈現出極大的不同，隨著歲月增加，裂痕愈來愈深。一雄非常重視對外開拓，常多用交際費，對下屬也放任自流，這和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走傳統保守的路線，一切以顧客為先，不太與批發商、零售商們交際、應酬，對下屬的要求十分嚴格，要徹底發揮他們的能力，以嚴密的組織作為經營的基礎。伊藤當然無法接受一雄的豪邁粗獷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作方法，按照伊藤洋貨行的經營方式去做。
但是一雄根本不加以理會，依然按照自己的方法去做，而且業績依然達到了預期之上，甚至有飛躍性的成長。充滿自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他居然還明目張膽地說：“一切都這麽好，說明這路線沒錯，為什麽要改？”
為此，雙方意見的分歧愈來愈嚴重，終於到了不可收拾的地步，伊藤看出一雄不會與他合作，於是幹脆痛下殺手把他解雇了。
對於最重視紀律、秩序的伊藤而言，食品部門的業績固然持續上升，但是他卻無法容許“治外權”如此持續下去，因為這樣會毀掉過去辛苦建立的企業體製和經營基礎，也無法麵對手下的眾多下屬。
為此，管人者對害群之馬的管理要堅決，不能拖泥帶水，必要時不妨采取威迫術。
現代人的反抗心理非常強，不服從權威的情緒高漲，因此，隻要具有現代化素質的人，就很難讓其產生恐懼心理，反而會刺激他們的反抗意識。特別是在年輕的下屬身上可以看出，用法不當，有時反而會讓他們威迫你，以致局麵無法收拾。威迫的手段雖然很少用，但是到了迫不得已的時候，必須徹底消除對方的抵抗意誌，否則不會有什麽效果。因此，運用此法時要按照以下絕招履行：
第一，明確威脅手段的缺點。
威脅手段的缺點就在於能積累不安與不滿，無法發泄的不安與不滿的感覺不斷累積，終於形成無法控製的力量而爆發出來，事態至此將無法收拾。
第二，以平時穩妥統禦為主。
這種威脅手段說到底是一種權宜之計，是迫不得已時才采用的應付危機的手段，因此平時則要用良性的統禦方式，盡量減少危機的積累。
第三，采取威脅手段之後，立刻采用應對的政策和手段。
總之，威迫也好、嚴懲也好，要采取適當的手段讓害群之馬不要抱有僥幸心理，從而把整個局麵納入到正確的管理軌道上來。
對頑固對抗者，不妨嚴懲不貸
古人雲：“勸一伯夷，而千萬人立清風矣。”同樣的道理，對眾多不聽話的下屬，你不可能全部懲罰，抓住一個典型，開一開殺戒必可使千萬人為之警覺畏懼，這就是“懲一儆百”之所以有效的道理所在。
《左傳》中記載了孫武訓練宮女的事情。孫武見吳王闔閭時，與他談論帶兵打仗之事，說得頭頭是道。吳王心想，光紙上談兵管什麽用，我要看看他實際本事如何。吳王便交給孫武一個任務，讓孫武替他訓練姬妃宮女。孫武接下了任務。
他從宮中挑選出一百名宮女，讓吳王的兩個寵妃擔任隊長。他將列隊操練的要領講得清清楚楚，要求宮女們照做。然而等正式操練時，這些一向嬌生慣養的女人笑作一堆，亂作一團，誰也不聽他的。孫武再次講解了要領，並要兩個隊長以身作則。但他一喊口令，宮女們照舊滿不在乎，兩個當隊長的寵妃更是笑彎了腰。
孫武發怒了，嚴厲地說：“這裏是演武場，不是王宮。你們現在是軍人，不是宮女。我的口令就是軍令，不是玩笑。你們不按口令訓練，兩個隊長帶頭不聽指揮，這就是公然違反軍法，理當斬首！”說完，他叫手下將兩個寵妃當眾斬首。
場上頓時肅靜一片，宮女們嚇得誰也不敢再出聲。當孫武再喊口令時，她們步調整齊，動作規範，最後成了訓練有素的軍人。
在實際管理工作中，管理者也時常會遇到這樣的情況：紀律渙散，人心浮躁，團隊沒有戰鬥力，就像一盤散沙。管理者要對這樣的部門進行治理，就必須具備鐵腕，拿出果敢的精神，對為首者加以嚴懲，而且事不宜遲，越快越好。倘若在這種情況下還瞻前顧後，害怕得罪人，避免麵對人事衝突，任由局勢繼續惡化，最後還是難辭其咎，根本就不可能兩全其美。假如管理者在這種情況下姑息養奸，隻能說明他缺乏魄力，是一位不稱職的管理者。
當然，下屬都不聽話的，管理者也不可能全部懲罰，而應因人而異。此時，抓住一個典型開一開殺戒，就可以使眾人為之警覺畏懼。
比如，若某個部門效率不高、業績不好，如果批評整個部門，那麽其中勤勉工作的人就會心生不滿，從而喪失工作熱情。同樣地，大家也有可能認為每個人都沒有錯。而隻懲戒嚴重過失者，可使其他成員心想：“幸虧我沒有做錯。”進而約束自己盡量不犯錯誤。所以，為了整頓部門內部渙散的士氣，有時不妨刻意製造一點緊張的氣氛，大膽運用“抓典型”策略。這是一個非常有用的震懾手段，也是一種有效的管人權謀。
在任何團體中，皆有扮演“典型”角色的人存在。這個角色絕非每個人皆能勝任，必須選出一位個性適合的人。他的個性要開朗樂觀、不鑽牛角尖，並且不會因為一點瑣事而意誌動搖，如此方能用於此項“任務”。
管理者應避免選用容易陷於悲觀情緒，或者太過於神經質的人。若錯誤地選擇了此種類型的下屬，往後將帶給你更多的困擾。
在懲治搗亂分子時，可采取以下幾種辦法：
一、嚴懲為首作害者。如果某個部門已經暴露出了無序的苗頭，管理者就應該注意觀察，找出其中的核心問題，抓住以身試法者，並從速從嚴予以處置。這樣做有兩個好處，第一，隻有一個人，容易處置；第二，此類人膽量大，影響壞，若不及時處理，便會有效仿者緊隨其後。處理此類人能夠起到殺一儆百的作用。
二、對作亂行為嚴重者酌情對待。如果同時碰到好幾位違紀違規者，應當縮小打擊麵，重點懲處情節嚴重、性質惡劣、影響最壞者。其他的給予適當的批評教育就行。如果不加選擇，一律照打，第一，由於打擊麵過寬，達不到“警”的目的；第二，會影響工作；第三，樹敵太多，影響你的威信。隻有有選擇地重點打擊，才能切實收到效果。
三、懲處資曆老的員工或幹部人物。老員工或肩負重任的幹部權威性強，影響力大，先懲處他們，能對其他追隨者起到震懾作用，更能對普通職員起到警告作用。有實績的人或部門主管都被懲處、指責，其他職員能不感到緊張而加倍努力工作嗎？
四、懲處注意適度，照顧被懲處者的情緒，要使對方心服口服。懲罰雖然是無情的，但管理者在使用這一手段時，也要考慮到對方的情緒。應當注意：第一，懲處方式不能過於偏激，要留有餘地，能被對方接受；第二，懲處要有理有據，根據紀律規定、製度來執行，使被懲處者心服口服，無話可說。
五、懲處要恩威並用，“抓典型”隻是管理上的一種手段，但不是唯一的手段，它不是以打擊報複為目的的。所以，還須輔之以“恩”的手段，軟硬兼施。這樣，能使被懲處者在被“殺”的同時，又感受到一些關愛。對管理者而言，鐵腕政策得到了實施，又籠絡了人心，還樹立起了一個可畏可敬的形象。
六、要注意頻率和次數，此法不能用得太多、太頻繁。否則，會引起下屬們對你的不滿，甚至認為你隻會處罰人、挑別人毛病，缺乏管理能力，從而從心裏看不起你，影響管理者的形象和權威。