供給側改革的目標是通過產業調整來設計新結構，通過創新來提供新供給，通過改革來構建新動力。供給側改革的重要方式是國有企業創新、重組與清退。中冶五礦重組發生在中央供給側改革決策提出之時，緊扣“供給側改革”邏輯，積累了新的經驗，值得研究和總結。
中冶五礦戰略重組是中國在供給側改革提出後的第一次戰略重組。在2015年11月10日的中央財經領導小組第十一次會議上，把“促進過剩產能有效化解，促進產業優化重組”作為推進經濟結構性改革的四大關鍵點之首。同時，會上提出了供給側結構性改革的新提法。這不僅為化解過剩產能提供了理論依據，也為下一步攻克這一難題提供了方向。中冶五礦戰略重組，發生在10天之後，顯然這不僅是時間的巧合，且表明供給側結構性改革是直接動力。
按重組方案，中冶集團將整體並入五礦集團成為其全資子企業，中國中冶成為重組後中國五礦旗下的上市公司。當然，中冶集團作為中國中冶的控股股東、國資委作為中國中冶的最終控製人未發生變化。
一、從形式上看，是圍繞產業鏈展開的縱向重組
最初，曾有聲音認為五礦集團和中冶兩大集團業務重合度低，怎麽走到一起來呢？其實，這正是業務重合度低構成業務互補性。這種供給側改革造就了全球冶金行業全產業鏈，有利於形成供給的新動能。
2015年，從備受矚目的南北車開始，此後核電行業的中電投和國家核電已經完成合並，成立了新的“國電投”。基本上是同行業的“強吃弱”或者強強聯合，呈現一種橫向重組思路。而五礦集團和中冶這是沿產業鏈展開的縱向重組。五礦集團和中冶集團分別占據了冶金行業原材料和設計建設運營這兩端，基本上涵蓋了冶金輔業的全部業務。五礦集團和中冶集團不存在激烈競爭，業務範圍在國外部分礦業及地產存在重疊，但也問題不大，合並屬於資源整合，更好地發揮各自優勢。恰恰是這種業務重合度低，構成業務的互補性。“五礦+中冶”協同效應——構建全球冶金行業全產業鏈、一條龍服務能力,相互借力借勢,幫助中國冶金行業產業升級,提升全球行業控製力。從背景看，其實這兩家企業都在冶金及冶金相關行業，五礦集團和中冶集團都脫胎於新中國的冶金工業，雙方戰略重組將有利於打造一家世界領先的金屬礦業集團。
也曾有聲音認為五礦集團和中冶兩大集團實力相近，怎麽整體並入呢？確實這是罕見的央企被整體並入另一家央企的重組。目前中央的方針是減少央企的數量，五礦和中冶均屬於冶金行業，不僅在於前者的體量相對更大一些，更在於中國經濟的長遠發展對世界資產性產品仍有源源不斷的龐大供給性需求，而世界礦產建設市場有源源不斷的龐大建設性需求。立足於供需兩端的空間，五礦集團海外機構遍布全球34個國家和地區，成為了一家國際化的礦業公司，也代表了全球資源市場上的“中國聲音”，這是一場側重國際化的組合。具體是誰兼並誰，似乎意義並不大。
五礦集團曾長期發揮中國金屬礦產品進出口主渠道的作用，確立了“中國最具優勢的有色金屬資源商、中國最大的鐵礦資源供應商、中國最大的鋼鐵產品流通服務商”的地位。2014年，五礦集團實現營業收入3227.57億元，位列世界500強第198位，其中在金屬類企業中排名第4位。
中冶集團則是全球最大最強的冶金建設承包商和冶金企業運營服務商，也是國家確定的重點資源類企業之一。2015年公司在“世界500強企業”排名中位居第326位，在ENR發布的“全球承包商250強”排名中位居第10位。
一個是冶金行業原材料，一個是設計建設運營，這兩端基本上涵蓋了冶金輔業的全部業務。除了鐵礦石資源外，五礦有稀土，中冶涉銅鎳鋅，兩家都擁有資源領域，也都有房地產板塊。所以，整合做長產業鏈是這兩家企業戰略重組後所形成的直接效果。
五礦集團合並中冶集團,是圍繞鋼企進行的業務整合。五礦集團和中冶集團在業務上存在交叉覆蓋麵,如業務均圍繞鋼廠展開,同時雙方業務還存在上下遊關係——五礦集團可向中冶集團提供鋼結構的原材料。此外,五礦作為鋼貿商亦向海外出口鋼材,擁有海外相關渠道,雙方未來可在鋼鐵產能輸出上進行合作。五礦集團繼續向黑金、有色流通平台邁進。中冶集團以冶金承包建設及運營起家,後來逐步轉型為礦產資源類綜合性企業,在海外收購多處鐵礦及有色金屬礦產,如希拉格蘭德鐵礦、蘭伯特角鐵礦、瑞木鎳鈷礦、杜達鉛鋅礦、艾娜克銅礦等。五礦集團本身在海外也有多處鐵礦及有色礦產資源,此次合並中冶集團,可繼續在現有平台上整合雙方鐵礦等黑金及有色礦產資源,借助現有物流資源,完善金屬礦產流通業務鏈。
正因為五礦集團業務更偏重於流通端，中冶則偏重於生產端，所以二者的資產中重合的部分相對較少，是一次產業延伸式的合並重組，呈現縱向重組特征。
二、從性質上看，是去產能背景下的戰略重組
從長遠來看，橫亙在兩家企業麵前的不隻是簡單疊加，而是如何解決可持續發展的長遠問題。由於國際大宗商品市場的價格直線下滑和國內冶金市場產能過剩的情況，兩家企業在當前都麵臨著外部環境的極大挑戰。
2015年，五礦集團旗下的兩家上市公司五礦發展與五礦稀土的三季報均出現虧損。其中，由於匯兌損失和五礦營鋼經營遇難，五礦發展前三季度實現營業收入約531.65億元,同比下降51.54%;歸屬於母公司淨利潤-9.21億元,同比下降621.16%;由於稀土價格快速下滑，五礦稀土在前三季度公司淨利虧損7223萬元。
從中冶集團來說，中冶主要側重冶金工程、礦業工程、設計、施工於一體，重點在鋼鐵等冶煉的整個生產線經營。眾所周知，這一行業屬於過剩行業，加上環境問題，全國鋼鐵在整合，中冶的業務也被壓縮。中冶集團雖然也受到了冶金行業和資源行業不景氣的影響，中冶集團旗下上市公司中國中冶在第三季度實現營業收入447.08億元，同比下降 7.78%。加之對“一帶一路”的海外項目開展不旺盛，去產能則首當其衝。
有聲音認為，當前鋼鐵行業產能嚴重過剩，通過破產等方式來去產能的可能性更大。對於一些地方政府認為去產能就是簡單的“破”，因此等待觀望狀態非常嚴重。但他們沒意識到去產能也可以是“立”，通過並購重組，可以有效緩解去產能的陣痛，重塑企業活力。中冶集團在國內可能是過剩產能，但是與五礦合並後在世界則是新生產能，一帶一路新興國家正處在大規模建設時期，有龐大的需求。去產能也可以是“立”，中冶集團並入五礦集團，便是“立”的成功例證。
去產能和解決“僵屍企業”的問題，有五大路徑：一是從解決“僵屍企業”入手，關停並轉，用產權轉讓、關閉破產方式加快清理退出；二是剝離出來，重組合並，重新配置資源；三是用“騰籠換鳥”的思路去換產品、換技術，換新的運營方式，提供有效供給；四是擴大出口，開辟新的市場，從需求端加快去產能；五是加快產能輸出，在供給端消化產能。而中冶五礦重組，正是產能輸出，在供給端消化產能的典型案例，是具有戰略意義的創新。
中冶曾是新中國最早一支鋼鐵工業建設力量，是中國鋼鐵工業的開拓者和主力軍。從1948年投身“中國鋼鐵工業的搖籃”鞍鋼的建設，到建設武鋼、包鋼、太鋼、攀鋼、寶鋼等，中冶集團先後承擔了國內幾乎所有大中型鋼鐵企業主要生產設施的規劃、勘察、設計和建設工程，是構築新中國“鋼筋鐵骨”的奠基者。然而，我國鋼鐵行業產能嚴重過剩，多有被冠以“僵屍企業”的難堪。
經過60多年的耕耘，五礦集團建立了龐大的海外網絡，有一批國際化的人才和廣泛的海外關係網絡，這本身即是獨家優勢也是穩固的競爭壁壘。中冶集團不是一家簡單的基礎建設公司，而是一家有著技術血統的研究設計企業。截至2015年9月底，中冶集團累計有效專利已突破15000件，達到15585件，其中發明專利為3350件，在國資委所監管央企中排名第四，保持了穩定快速的增長。這些專利廣泛覆蓋到“先進製造、3D打印、互聯網+”，比如原來的冶金技術就被用於開發萬億級的地下管廊市場，汙水處理、廢氣治理、環保熱電可以被用來開發萬億級的環保市場，所以龐大的技術儲備提供了為五礦集團開拓國內新興市場和新興領域的基礎。這些，如果簡單地被列入去產能，豈不是倒髒水把孩子也倒掉？
從理論上講，供給側管理則認為市場可以通過價格調整等方式來自動出清，通過價格、產能整合、淘汰等方式來清理過剩產能。顯然，過去那些靠低端附加值以及能源消耗的企業會加速退出市場，特別是一些沒有核心競爭力和先進技術的“僵屍行業”，過去靠政策扶持和銀行貸款存活，在新的條件下不會獲得政策支持。然而，從世界範圍看，“一帶一路”有著巨大的需求，五礦核心競爭力和先進技術正是提供供給的機緣，正是大展宏圖的場所。
可以這樣認為，五礦的海外優勢高於中冶，借助五礦集團的海外優勢和成熟的金融運作能力，作為“一帶一路”建設主力軍之一的中冶集團在利用傳統優勢開拓開外市場時有望獲得長足的動力。中冶五礦將是21世紀世界上最強大的一支鋼鐵工業建設力量，新的產能將在“一帶一路”上展示磅礴的生命力。
三、從邏輯上看，是全球背景下的供給端重組
按照通常央企重組的思維定勢，中冶五礦這兩家世界五百強企業合並後，中國有望新增一家排名前一百名以內的世界級企業，成為世界冶金輔業領域的巨頭。僅此是難以理解中冶五礦重組的。從國家戰略看，中國經濟是巨大的原料需求端，世界市場是巨大的原料供給端。從近期看，中冶五礦的重組，是全球背景下的需求端重組，是雙方資源的深度整合下有效開拓世界的需求市場；從遠期看，中冶五礦的重組，是全球背景下的供給端重組，是雙方資源的深度整合下為中國將來提供有效供給，具有極大的戰略意義。
從行業發展周期來說，目前金屬和礦業處於低潮。但是，金屬和礦產資源對於經濟和社會發展的支撐作用沒有改變。中國五礦目前40%的資產都配置在海外，最重要的使命是保障國家金屬礦產資源的安全，現在的保障率很低，雖然目前市場價格比較低，但從中國未來發展看，幾十年內這些金屬礦產品的對外依存度還是很高，並不安全。長期來看，礦產資源安全，以及金屬產品供應的保證，是必須解決的問題。
從國家戰略看，作為GDP達到10萬億級的經濟體，中國經濟的長遠發展對資產性產品仍有源源不斷的龐大需求。中國對主要大宗商品消費的全球占比在40%—50%，對主要大宗商品的依賴度基本在60%左右，比如銅、鎳對外進口的依賴度很高。因此，從國家戰略層麵考慮，保障戰略性資源的供給安全最為重要，目前金屬價格因素則在其次。以長期之需作為發力點，資源性行業在遠期仍有勃勃生機。中國經濟是巨大的需求端，世界市場是巨大的供給端。
“新五礦”戰略定位——打造世界一流金屬與礦產企業集團。一是保障國家戰略性資源的供給安全;二是組建具有國際競爭力的金屬與礦產龍頭,為中國礦業、冶金行業走出去參與國際競爭打造旗艦。“新五礦”將以國家資源安全的保障者、產業升級的創新者、流通轉型的驅動者為戰略定位,是中央企業做優做強做大的需要,將大幅增強企業的抗風險能力和國際影響力、控製力。這正是國企改革的目的所在。
央企未來的責任和使命應該是參與全球競爭。五礦集團的視角是全球的，五礦集團海外資產占全部資產的比例一度達到42%。在大宗商品市場行情比較好的年份，比如2011年，五礦集團將近70%的盈利來自於海外業務。與同行相比，中冶集團目前國際化程度並不高，海外營業收入隻占6%—8%。此次合作非常看中五礦集團在海外的業務布局，這將有助於中冶集團在海外的發展。
中國五礦是一家國際化的礦業公司，秉承“珍惜有限，創造無限”的發展理念，致力於提供全球化優質服務。五礦集團和中冶集團在這兩個領域各有側重，五礦集團是我國金屬礦產資源方麵的領跑者，中冶集團在礦業建設、礦業開發、工程建設以及礦業設計研究領域具備優勢。通過此次整合，發揮兩家企業的優勢，實現協同效應，構建全球冶金全產業鏈、一條龍的服務能力，打造世界領先的金屬和礦產資源集團，提升全球行業控製力。
顯然，在戰略重組後，新成立的中國金屬和礦產資源集團最重要的任務是走出去，展現重組意義的是在國際市場上有所作為。中國五礦要大規模在海外有所投資，建設礦山，投資各種礦業，提供各種裝備，中冶集團設計、施工、製造能力很強，戰略重組是將海外礦業的投資運營，與海外裝備工程能力相結合。
要讓戰略重組發揮作用，並不是一件非常困難的事情，在比較短的時間內就會展現出良好結果。正在完成的中冶與五礦重組，正在沿著“強強聯合與專業化鏈條重組並進”的路徑進行。不僅可以產生規模效益，增強央企的競爭力、影響力、市場活力和防風險的能力，而且能夠促使央企的產業鏈條向高端集聚，推動央企自身的轉型升級。
“十三五”期間，全球的金屬礦業已經打開了兼並收購的時間窗口。盡管行業麵臨經營上的困難，但這三五年就是最好的機會，新成立的中國金屬和礦產資源集團會完成這個轉型。在這三五年，在海外再造一個五礦，再造一個中冶，是完全可能的。
四、從方向上看，是市場主體的企業重組
深化國企改革的方向是什麽？市場經濟。國企改革的目的是什麽？就是要搞活企業，提升市場競爭力，並為經濟結構調整與轉型提供服務。中冶與五礦重組的自主選擇，將成為國企改革重組的主流模式。
央企合並有內部和外部的力量推動，雖然要講國家意誌，但是還是應該講市場。李克強總理在聽取南北車重組情況匯報時明確要求，要遵循市場規律和企業自願原則。比起之前其他央企的兼並重組和整合，中冶和五礦的合並重組因具備了更多的市場元素而為人稱道。中冶集團能放下世界500強企業的身段，成為五礦集團子公司，沒有點勇氣和毅力是辦不到的。作為全球最大的冶金建設承包商和冶金企業運營服務商，中冶對中國冶金工業發展的貢獻有目共睹，包括寶鋼、鞍鋼、武鋼、攀鋼等在內的特大鋼鐵企業，都是由中冶負責建設和服務的。不僅如此，中冶還是國內產能最大的鋼結構生產企業，其生產的鋼結構產品在國內居於領先水平。供給側改革的目的，就是要提升市場競爭力，特別是在國際市場的競爭力，並為經濟結構調整與轉型提供新的生產力。相信中冶和五礦合並重組後，能在改革的進程中，解決與消化經年困擾國企的各種深層次矛盾，能成為真正的市場主體。
相比中國電力投資集團公司和國家核電技術有限公司、中國北車和中國南車的聯合重組，中冶與五礦的重組，更具有重組的自主性特征，是兩家公司在充分了解和認真分析以後的自主選擇，也更符合市場化要求。以這樣的方式重組，也更有利於重組以後的磨合以及更好地發揮各自優勢、提升企業的市場競爭力。
堅持市場的主導地位，是國企改革的重要原則，也是供給側改革重要原則。供給側改革原則是“政府推動、企業主體、市場運作、依法重組”。對於國有企業而言，政府推動在其中固然起到了很重要的作用，但改革方向是市場化，這就決定了改革應當以企業為主體，根據市場的需求進行運作。這樣，才能確保操作的科學性和公正性，既能保證國有資產的保值增值，也能在裁員的過程中作出合理的應對。
再從重組的背景看，中冶與五礦立足於在海外市場項目的開拓。中冶項目包括巴布亞新幾內亞瑞木鎳鈷礦、巴基斯坦山達克銅金礦、阿根廷希拉格蘭德鐵礦等，五礦則除了擁有巴西、老撾等項目外五礦聯合體，更完成了中國金屬礦業史上迄今最大的境外收購，獲得全球第一大在建銅礦項目Las Bambas，新增銅資源儲量超過1000萬噸。五礦也將圍繞國家“一帶一路”展開全球部署，雖然二者在海外並購資源上並不處在同一量級，但合並後將在這些市場上重新配置自己的能力，不僅減少內耗，降低海外並購成本，而且會緊密配合，提高盈利能力，為海外市場經濟增長提供新動力。
中冶和五礦都屬於商業類企業，按照國企改革指導意見，商業類國企必須按照市場化要求實行商業化運作，以增強國有經濟活力、放大國有資本功能、實現國有資產保值增值為主要目標。中冶和五礦進行戰略重組以後，如何在產權改革與供給側改革方麵向市場化邁進，當然將麵臨新的考驗。
五、從體製上看，是中國金屬礦產資源投資公司的基礎央企體製改革的方向是建設國有資本投資公司或者國有資本運營公司。在中冶五礦重組之後，其運營效率提升後會對行業內同類國企與央企形成一定的業績壓力，吸引更多國企與央企主動參與重組合並，比如中鋼、中國有色等。可以設想，中國金屬礦產資源投資公司成立並不是遙遠的事。三年的重組過程結束，中國五礦也許已經易名，包括中鋼、中國有色參與的重組也是可能的事情。
國企的兼並重組，成立國有資本投資公司或者國有資本運營公司，並且在新的公司主持下組織國企的更大規模的兼並重組將是趨勢，在未來很長一段時間內都會持續進行。尤其是在鋼鐵有色礦產資源領域，市場局麵比較散亂，存在較大的重組空間。因而五礦與中冶的合並是在符合國家大方針的情況下，考慮到各自利益所做的選擇，是極為明智的主動行為。
兩家公司獲準合並將形成改革的正麵信用影響。在重組各個業務板塊之後，新五礦集團在相關業務板塊的市場份額或因此得以加強。雖然目前尚無法形成絕對的市場控製力，但新五礦集團的方向似乎正是如此。因為此次重組旨在：實現業務協同效應，提升兩家公司的效率；從規模和全球覆蓋方麵增強競爭力；通過共享資源來節約成本；當然也包括降低五礦集團的債務杠杆。對於中冶來說，可以剝離持續虧損的礦產資源業務給五礦發展等上市公司，而重新承接五礦旗下未上市的房地產業務，成為新的利潤來源。與此同時，五礦旗下有色金屬板塊株冶集團的資產可以剝離進入鋅業股份，從而騰出新殼來承接五礦集團旗下未上市的金融業務。如此將令兩家央企的資本運作能力大大提升，對雙方的業務也大有裨益。
再從提高集團資產證券化率的角度看，新五礦集團證券化潛力很大。中冶集團的資產證券化率已經很高(中國中冶目前擁有及運營著中冶集團97%的核心資產)，相較之下，五礦集團的資產證券化率較低，僅在四成左右，其金融、房地產資產還未實現上市，證券化潛力很大。由此觀之，將來有望在保持兩大集團各自構架穩定的前提下，按照產業優化的原則，兩家逐步進行進一步整合，體現更好的內部協同性和對外競爭性。
目前行業虧損比較普遍，企業資金壓力大，在負債率相對較高的情況下，中國五礦能否在2016年持續加大走出去，確實處在一個難點上。現在金屬資源大部分都在國外，有資源，但是也有風險，而央企應該以規模承擔這種風險。目前的形勢下，一般企業的戰略應該是收縮，但是國際上資產價格比較低，又是個機會，這就是個矛盾。現在正在組建國有資本運營公司，將是個正確的選擇。加快改組組建國有資本投資、運營公司，是國資國企改革中的重要內容，中國五礦與中冶集團這次戰略重組，勢必成為新的國有資本投資公司。兩家企業之所以願意走在一起，就是要承擔這個角色，要轉型為國有資本投資公司。也許五礦與中冶已經在做這個事情了。
未來的中國金屬礦產資源投資公司，就是要形成“產業運營+投資”的架構。集團總部是管資本的機構，其他的公司進行完全市場化的產業運營。一個由五礦集團牽頭，聯合中冶集團、中國有色集團及部分中信礦業資產，聯合組建跨中國國際礦業投資建設集團，組建礦業方麵的國際巨頭，如果可能成為事實，將是目前央企供給側改革的最大動作。
六、從文化上看，是國家利益與使命意識的反映
這些年來，為了避開同是世界500強企業免在整合中被兼並或重組，多數央企都在想方設法擴大規模，竭力擴張。當小局影響了大局、局部影響了全局、改革影響到了個人和單位利益時，能否做到“勇於自我革命，敢於直麵問題”呢？對此，習近平對改革者明確提出了“三個有利”的標準，“隻要對全局改革有利、對黨和國家事業發展有利、對本係統本領域形成完善的體製機製有利，都要自覺服從改革大局、服務改革大局，勇於自我革命，敢於直麵問題，共同把全麵深化改革這篇大文章做好”。這個標準，是在中央深改組第十二次會議上提出來的。此次會上，習近平還提出“引導大家爭當改革促進派”。對於用人導向，明確提出——要著力強化敢於擔當、攻堅克難的用人導向，把那些想改革、謀改革、善改革的幹部用起來，激勵幹部勇挑重擔。顯然，習近平總書記講的“三個有利”標準，是針對不顧全局改革、不顧黨和國家事業發展、不顧本係統本領域形成完善的體製機製的現象講的。
在中冶五礦重組中，兩家企業，能不相互排斥、不忌諱對方，合並重組，不僅體現了決策層在央企實施戰略重組的決心，也表達了兩家企業市場化意識增強、發展理念提升的信心和敢於擔當的政治品質。中冶集團能放下世界500強企業的身段，成為五礦集團子公司，是需要見識、胸懷、勇氣和膽略的。要知道，中冶集團是有很多優勢的。正是出於共同麵對轉型的壓力，出於對全局改革有利、對黨和國家事業發展有利、對本係統本領域形成完善的體製機製有利的考慮，兩家企業的重組要達到“1+12”的效果，才這樣做的。
從重組合並角度看，經濟因素是基本的，而政治因素同樣重要。因為央企是國家隊，必須從央企地位與使命來考慮：一是國力增強，二是國際競爭，三是國際安全，四是國家活力，五是國家穩定，六是國資增值。從國力增強角度考慮，長期以來，中國處於國際分工低端位置，在一些關鍵性行業，中國企業的產業集中度偏低，國力不強。中國要占據產業鏈高端位置，則需要具有相當實力的大企業來獲得研發和銷售優勢。從中冶五礦此輪央企合並重組的特點看，是具有戰略性行業中的龍頭企業。這樣的強強合並，有助於帶動中國礦產資源建設整體工業化水平的提升，推動中國製造的轉型升級，提升中國製造的技術水平和品牌效應。再從國資增值考慮，判斷企業兼並重組是否成功的標誌，不是兼並重組工作最後是否完成，而是能否形成協同效應發揮體係性優勢，是保值增值。
從一定意義上說，國企重組有時意味著奉獻，需要一種國家利益至上與使命意識。中冶集團是國資委監管的特大型企業集團，是新中國最早一支鋼鐵工業建設力量，是中國鋼鐵工業的開拓者和主力軍。目前也是全球最大最強的冶金建設承包商和冶金企業運營服務商，是國內產能最大的鋼結構生產企業，是國務院國資委首批確定的以房地產開發為主業的16家中央企業之一，也是中國基本建設的主力軍，在改革開放初期，創造了著名的“深圳速度”。2015年公司在“世界500強企業”排名中位居第326位，在ENR(《工程新聞匯錄》)發布的“全球承包商250強”排名中位居第10位。
從兩家央企曆年經營數據對比看，五礦集團2014年營業收入與利潤總額分別達到3437億、42.55億，均大於中冶集團的2158億、39.65億，但從資產規模來看，中冶集團總資產達3259.78億，而五礦集團僅3104億，因而從資產利潤率來看，五礦利潤率要好於中冶。
從經營範圍上看，五礦集團無論從廣度還是深度上均強於中冶，且二者業務互補性較強。中冶在國內傳統冶金工程市場居領先地位且擁有先進的冶金設備製造技術，而五礦旗下則擁有有色金屬板塊株冶集團、五礦資源、中鎢高新、五礦稀土、金瑞科技與黑色金屬板塊五礦發展，合並後雙方能夠資源共享，亦將降低成本。
綜合分析，此次五礦並購中冶更像是一場兩家規模相當的企業為提高效益而主動合並的市場行為。兩集團旗下上市公司未來或為平行關係，並不存在誰歸誰領導的問題。然而中冶心甘情願被兼並重組，應該與企業倡導的對黨和國家絕對忠誠理念不無關係。
五礦並購中冶，屬於並購型合並潮的先頭部隊。中冶集團整體並入五礦集團成為其子公司，在規模體量相等的狀況下，算是史無前例的央企合並方式。兩大央企集團重組的效果短期內難以看到，但是在局麵並沒有引起震**或者混亂，得以順利推進，無疑為央企重組做出表率。也許因為此，僅僅三個月後，這一方式被複製在招商局整體並購中外運長航集團的重組案例上來。
七、從目的看，重組是供給結構和價值體係的重建
按照十八屆三中全會《決定》、“十三五”規劃以及國有企業改革指導意見的相關要求，兩大央企的重組算是剛剛開始，更為艱難和重要的改革，還等待著重組以後的新五礦集團。雙方如何在“供給側改革”的大背景下，逐漸磨合與整合業務，確定在“供給側改革”的戰略重點和製定發展目標，從而形成新的產業結構和新產能，最終整合的效果還要依賴雙方的齊心協力共同努力，自然是一個很長的過程。
目前，兩家企業之間主營板塊沒有過多重合的特點，有望降低兩家融合的難度，兩至三年的融合期也給雙方戰略協同提供了充足的時間。在戰略重組批準之後，未來會分三個階段進行融合，可能需要兩至三年的時間。第一個階段(2016年)：戰略和管理體係融合;第二階段(2017年)：企業加強管控和業務融合;第三階段(2017年以後)：業務進一步深度整合。2016年將是戰略和管理體係融合的開局之年。檢驗中冶五礦戰略重組成功與否，關鍵看是否形成新的供給結構，對於調整與轉型是否起到積極作用。
新的產權結構。反觀五礦集團與中冶集團的重組，五礦集團無疑是此番重組的主體，技術上可通過國有股權無償劃轉的形式直接受讓中冶集團100%股權，從而間接控製中國中冶。理論上，隻要五礦集團完成中冶集團的股權受讓，合並即宣告完成，操作難度遠低於南北車合並。也正因為如此，在合並重組過程中，充分反映出資人利益和企業利益基礎上，就可以抓緊研究製定引進戰略投資者的問題，把改革目標鎖定在建立混合所有製的平台上，建立在如何讓五礦及其旗下的中冶等企業能成為真正的市場主體，能真正按照市場化要求進一步改革重組上。這也意味著，新的五礦集團必須抓緊研究哪些業務能夠放開、哪些業務可以交由市場、哪些業務應當國有控製，改革所要求的混合所有製內涵，也遠高於上市公司的內涵。在此基礎上，研究製訂下一步改革方案。
新的資產結構。如果五礦集團在入主中冶集團之後不再進行係列資產整合，那麽五礦集團與中冶集團的合並意義便會大打折扣。後期不排除五礦集團在本身管轄的上市公司及中國中冶之間實施資產置換等動作，但屆時該等動作均屬內部重組。中冶集團的資產90%以上都在中國中冶，而中國中冶是上市公司，本身就是混合所有製企業。而五礦集團旗下有5家上市公司，上市公司業務覆蓋鋼貿、有色金屬、稀有金屬、房地產、采礦等多個板塊,集團具有較強的黑金、有色行業整合能力和資本運作能力,同時集團幾乎已經集齊包括銀行在內的金融全牌照。並且值得注意的是,目前五礦集團的資產證券化率仍然較低,未來在上市公司板塊仍有整合前景。五礦集團除在國企改革上進行混改、戰略重組等業務外,同時也具備改組為國有資本投資公司的條件。
新的治理結構。中冶和五礦合並重組後，能夠在深化改革的進程中，解決與消化經年困擾國企的各種深層次矛盾，盡最大可能把國有企業的優勢發揮好，把劣勢控製住。對新的五礦集團來說，如何通過改革，更好地適應市場要求、適應競爭需要，成為真正具有獨立法人資格的企業，在現代企業製度方麵還是有許多需要探索的地方。譬如董事會的地位、經營層的選聘、薪酬的分配、經營和投資決策的自主權、經營者的薪酬、責任追究等。這些問題妥善解決，將有效地將資源利用達到明顯的效果，通過統一的資源調配和縮短管理鏈條，建立有效的母子公司的管理框架達到管理資源的有效整合。
新的產業結構。整合不隻是為了做大做強，還要做優，基礎是產業結構要做優。有部分中央企業重組隻是規模的擴張，和企業的運營還是存在兩張皮的現象。重組過程隻是履行了產權的劃轉，沒有實質的資產重組和實現管理鏈條和資源的有效整合，沒有達到預期有效協同的目標。充分發揮戰略協同與優勢互補作用，提升集團整體運營效率，要通過重組整合，充分集中產業資源，提升國有資本在該產業的帶動力和影響力是國資調整的重要方向。按照價值鏈的市場特性將業務進行重組達到協同效益的提升是企業重組整合工作的重要內容。按照“供給側改革”的要求，新的五礦集團在如何加強業務整合、產能壓縮、質量提升和核心競爭力增強等方麵，也需提出新的目標和措施。中冶與五礦的合並重組，還應當承擔起優化供給側結構的重任。亦即在鋼鐵、有色金屬，包括礦山等方麵，毅然把質量不高、效益不好、能源消耗以及汙染排放多的企業關掉，特別對“僵屍企業”，要不惜一切代價或轉型或關閉，以減輕“供給側改革”的壓力，減少對需求端的衝擊。如果新五礦集團能夠按“供給側改革”要求，把企業通過業務整合、資產剝離、提升去除等，成為一個幹幹淨淨、清清爽爽的大企業，則不僅成為央企重組整合的典範，也能為其他企業的改革提供借鑒。
在突出主業的基礎上完善產業鏈條是新五礦集團培育核心競爭能力的重要方向。隨著整合的推進，通過依托市場，突出主業，完善價值鏈條關鍵節點的競爭能力，不斷地培育自主創新能力和管理能力，從而達到提升國家競爭能力的目標。相信新五礦集團的重組在完善產業鏈條、強化突出主業方麵能積累經驗。
新的體製機製創新結構。重組以後是否按照市場化的改革方向進行體製機製創新，提高企業的自主創新能力是對整個集團公司管理團隊能力評價的重要標準。過去，不少中央企業的重組集團公司管理體製機製創新的動力不足。主要原因是重組要涉及管理層和各部門的利益，集團公司管理層沒有承擔重組失敗的機製。要充分考慮企業間的業務關聯度、潛在的上下遊協同效應和規模效益。明確重組目標是培育核心競爭力，通過重組創造價值。要有一些必要的製度予以配合整合的效果，及時解決重組中的問題。比如，國有資本金製度、資本經營預算製度、產權流動製度、財務製度、內部風險控製製度及薪酬製度等，保障體製機製創新結構的形成。通過製度安排來有效利用經營管理人才和資本運營管理人才推進整合。通過研究行業規劃，提出資源整合的初步方案並且分步實施。在實施的過程中通過內部市場化手段、投招標模式發現具有整合能力的管理團隊和資源整合平台。
新的國際化結構。推動了國有資本向具有較強國際競爭力的大公司大企業集團集中。培育具有國際競爭力的大企業集團是國資委的重要目標，將有效的資源向具有一定的管理水平和競爭優勢的企業集中是培育這些企業集團的重要手段。檢驗中冶五礦戰略重組，要能承擔一項重任，那就是如何在世界範圍內構架培育國家競爭力的平台。在“一帶一路”大戰略中發揮更加重要的作用。五礦盡管有很好的發展前景，但是由於資本市場不完善和國有投資力度不高，規模受限製，通過重組，有力地擴大自有資本規模，增強了企業的抗風險能力。因此，合並以後的業務整合和提煉，也就顯得極為緊迫。如果不能將兩家的優勢整合到一起，合並也就失去了意義。
新的文化結構。按照以往的央企重組規律，其間可能會涉及一係列的人事調整和板塊融合，甚至不排除出現上市公司資源的調整，最終整合的效果還要依賴雙方能否齊心協力共同努力。不僅要整合公司業務還要整合公司文化，輸入雙方優秀的管理文化和管理理念，由物理的組合走向化學的融合，文化融合是重組的最高標準。中冶精神是“一天也不耽誤，一天也不懈怠”，五礦理念是“珍惜有限,創造無限”，重組整合和輸入優秀的管理文化，必將造就新五礦精神，強化集團公司的戰略執行能力和作風，這些才能最終走在其他企業的前麵。在當前，協同文化是企業與企業合並重組的前提。協同就是整體價值大於部分價值，其中增值部分的產生來自於協同。這種理念是新五礦集團實行重組的理論基礎。協同的形式很多，主要表現在戰略協同、業務協同、無形資產資源協同、管理資源協同等。
五礦集團與中冶集團重組的結構及其戰略協同效益分析，經過重組重新進行戰略定位，形成供給的新動能，是我們評價的基礎。央企重組絕不會止步於形式，也必然會趨於多元化。重要的是結構及其戰略協同效益，能否為後續資產規模相當的央企合並提供範例。
近期，我國經濟下行壓力逐步加大，經濟結構失衡所引發的潛在總供給弱化是經濟增速下降的根源。從多種指標來看，目前，國民經濟供給端與需求端似乎都呈現出疲軟狀態。當前供給水平弱化是主要矛盾。表麵上，雖然存在有效需求不足，但實質上卻是有效供給難以滿足需求結構的變化。中冶五礦重組，就是從供給端解決有效供給問題。作為供給側改革首當其衝的鋼鐵行業，在中央供給側改革提出之時釋放和批準中冶五礦重組，向社會展示國家改革的力度和決心，也為中冶五礦重組增加壓力。相信中冶五礦重組在這場曆史性的重組中，實現浴火重生，創造新的動能，抒寫新的篇章，為“十三五”期間央企供給側改革帶個好頭，做出新的貢獻。