§提要

據報道，2015年國內40多萬人到日本旅遊，紛紛買馬桶蓋。“馬桶蓋事件”成為供給側改革的反麵樣本。

我們可以看到另一樣本。占據中國日化市場30年的美國公司寶潔、英荷聯合利華，錯過中國中產階級消費新的趨勢，遲遲沒有推出洗衣液，從而將市場的領先地位拱手相讓給立白等本土品牌。

“馬桶蓋事件”“洗衣液事件”反映的都是企業轉型升級不力導致產品有效供給不足。不過日本的“馬桶蓋”是說中國企業的差距，中國的“洗衣液”是說美國企業的差距。

供給側的規律——這是任何指導經濟的人不能不研究和不能不解決的問題。立白集團，為我們研究供給側規律提供了一個樣本。他們供給端與需求端多頻、多層次互動，他們認準中國中產的消費群體“不傷皮膚，不傷衣服”的要求，大規模提供洗衣液，引領中產消費階層　把中國由洗衣粉時代帶進洗衣液時代。

供給側改革的道路，是科學技術創新的道路。在自身品牌的打造上，抓住科技創新，始終保持了對前沿技術的掌控。

供給側改革的深度，在於全新的供給觀。在供給方、供給手段、供給產品、供給人、供給製度和供給關係方麵，用新供給觀全麵改造企業，形成新供給時代的企業文化。

作為一個發展中大國，追求“追趕—趕超”式後來居上的現代化，大思路定位必然是“守正出奇”，在充分尊重市場在資源配置中起決定性作用的同時,企業有意識地把新型需求管理與結構型供給管理相互緊密結合，是民族工業的振興之路。

立白，是一個供給側改革的商業奇跡。

最近，長期占據中國日化市場首位的美國寶潔公司進入麻煩期，僅有23%的跨國消費品企業在中國保持盈利，於是被逼換帥瘦身。把中國由洗衣粉時代帶進洗衣液時代的是中國的本土企業，而廣州立白集團是逼退這個“全球日化巨人”的一支重要力量。

美國智庫的報告中指出，跨國企業與中國本土競爭對手相比已經處於不利地位，至少在快速變化的消費品行業是如此，洗衣液即是一例。由於寶潔、聯合利華等跨國企業在中國市場遲遲沒有推出洗衣液，從而將市場的領先地位拱手相讓給立白等本土品牌。立白等本土品牌認準中國中產階級消費群體“不傷皮膚，不傷衣服”的要求，大規模提供洗衣液，把中國由洗衣粉時代帶進洗衣液時代。

立白集團是什麽樣的企業？他們供給側改革的奧秘是什麽？

廣州立白企業集團有限公司(以下稱“立白集團”)1994年創立時，正是美英法日德韓等國瓜分中國日化市場的時候。經過22年的收複，他們由珠三角農村擴展全國，進而向大城市進軍。難得的是他們連續22年保持高速發展。目前集團營收規模已超過170億元，立白從一個籍籍無名的區域品牌一躍為洗滌行業全國老大，世界第四。在洗衣粉、洗潔精市場的占有率陸續超過美英法日德韓等國，連續多年均為全國第一。不僅創立中國人自己的民族品牌，而且實現了“中高速度”“中高鏈條”的目標。

20多年來，立白集團經曆“四個化”，第一個是市場化，以顧客和品牌為中心的市場營銷，以區別於一般國有企業，永遠無過剩產能；第二個是科技化，中國製造和中國創造的能力在進化，在跨國公司品牌的光環退去時創立自己民族品牌；第三個是新供給化，跟隨新一代消費者觀念變化，以新供給引領消費。第四個是觀念化，用“健康幸福每一家”新供給觀念，全麵改造企業自身。

這就是立白集團供給側改革的道路。

供給側的規律——這是任何指導經濟的人不能不研究和不能不解決的問題。立白集團的創新轉型實踐，為我們研究供給側規律提供了一個樣本。