立白已成為民族日化工業的一麵旗幟。這麵旗幟上打著兩個字：創新。
在立白集團的辦公區域內，既有立白的品牌標識，還有很多企業文化及創新的標語。立白人在關注全球日化領域最新前沿科技創新趨勢的同時，也非常重視對自身品牌價值的打造與提升。立白人自覺地把打造創新品牌，當作企業獲得長足發展一個內在重要動力。
一、供給方的創新是基本的創新
現在，立白集團沒有時間放低速度去慢慢琢磨、細細思量，它的賽跑對象是寶潔、聯合利華這樣的跨國巨鱷。這不是一場龜兔賽跑，而是一場資本、品牌、營銷與管理的角逐，立白集團想要成為行業的領頭羊就必須繃緊神經，快速奔跑，它的每一步都將至關重要。營銷讓立白從土狼成長為一頭巨象，但如何才能使這頭巨象輕盈地快跑甚至舞蹈？極速成長的立白現在急需要向人們證明，它擁有與百億級規模相匹配的管理能力。就是兩個字：創新。
立白的創新，是一種全新的供給觀。疏理一下，他們在供給方、供給手段、供給產品、供給人、供給製度和供給關係方麵，用新供給觀全麵改造企業，形成新供給時代的企業文化。
企業是供給方，供給方的創新是基本的創新。立白的起家便是創新的結果。1994年，陳凱旋在廣州注冊成立立白公司，租了三間小辦公室，白天辦公，晚上打地鋪，白天當老板，晚上睡地板。一無技術，二無實力，無力找工人、建廠房。當時的廣東市場，是全國洗滌用品競爭最激烈的地方。寶潔大中華總部就在這裏，而當時全國洗衣粉銷量最大的本土企業浪奇也是廣州的。為了在夾縫中拚出一條路，陳凱旋想出一個打破常規的辦法：先找國有企業生產，拿過來貼上自己的品牌打市場。實力壯大了，再自己搞工廠。他很快找到願意給他生產的下家：廣東洗滌用品廠。這個國有企業瀕臨破產，但是有先進而可觀的閑置生產線。立白並沒有投資到製造環節裏，它做的事是把國企的產品貼上立白的“牌”。他們做的多是質檢員的工作，因為品質是構成一個品牌的基本要素。
貫穿立白的始終有一條線，那就是讓企業持續不斷地創新。沒有工廠，找廠貼牌；沒人合作，那就做幾塊樣板市場給大家瞧瞧；自有品牌無法承擔新品類的使命，就去並購有影響力的品牌；人才不夠，就到跨國企業裏請高手；品牌隻有知名度缺乏美譽度，就讚助奧運會……強大的創新基因，已經滲透進立白的骨髓。
二、新技術的創新是核心的創新
技術是供給手段，新技術的創新是核心的創新。怎樣與寶潔、聯合利華競爭，降價是不可取的，加大廣告開支也不是辦法，辦法隻有一個：加大研發力度，推出更有力、更好、更新的產品。除實現自我創新外，立白還致力於聯合全球產業鏈中科技水平最高，最具實力的科研機構和企業，整合全世界最先進的技術。與德國巴斯夫、美國陶氏化學、丹麥諾維信合作，通過與跨國上遊供應商將在技術、研發等各方麵展開更深度的合作，在盛名下夯實品質。立白斥資5億元打造了新的研發中心，包括30000多平方米的實驗大樓，以及國際領先的實驗設備和研發信息係統。立白集團的企業技術中心擁有實驗室、儀器室、中試室、評香室、資料室等基礎設施及中試車間，總麵積達5000平方米。經過20多年的發展，立白集團創新研發中心擁有一支學術水平高、科研能力強、學曆高且年輕的技術隊伍。目前立白集團立白科技活動總人數達1071人，專職研發人員347人，碩博士以上學曆占61%。
產品是供給的物品，品牌的創新是關鍵的創新。立白多次遇到價格戰，他們堅定信念，做企業，要創造價值，不要毀滅價值，不能總打價格戰。他把立白的核心價值建立聚焦在三個方麵：一是品類，二是品質，三是品牌。1998年，公司在廣州市番禺區建成了華南區最大的洗滌用品生產基地，之後收購了德國漢高在國內的兩家工廠，並購了重慶奧妮洗發水、上海高姿化妝品、天津藍天六必治牙膏等知名品牌。成功進入家居清潔、口腔護理、化妝品等大日化的幾個重要細分領域。做大的立白走向寶潔模式，立白開始演變為一個純商號品牌，統領起好爸爸、超威、西蘭、藍天、奧妮、高姿等品牌。擴張到全國後，立白猛打猛衝，主動挑起決戰，借助大型綜藝節目、電影電視的娛樂時尚和流行文化元素，展開品牌攻勢，進一步深化和升華立白的品牌形象。
工人是企業的主人，供給人的創新是根本的創新。在創新的工作過程中，立白各廠部、各項目經理要遵循“改革創新，永做第一”的要求，以“精幹專業、快速高效”為標準，快速地提升立白的綜合競爭能力，凡是可以通過自動化、機械化、網絡化、智能化替代人工的引進和改造都要大膽地嚐試和運用。在番禺廠區，我們見到了一個奇異的現象。在車間，我們看到“祝氏折箱機”“祝氏20kg大桶灌裝機”“歐式灌裝機”等。很多機器上都是以創新者的姓氏來命名。維修工祝亞文主導的“祝氏折箱機”是引進的意大利流水線，不適應新產品，運回意大利改裝要耽誤一年時間，祝亞文通過技術改造和程序優化，使得裝箱精度穩定，搶了時間，還節省了20萬元。有四台機器，都以祝亞文命名。他對我們說“不創新，隻有死路一條”。隻要所有人都持之以恒創新，我們就不會總是落在美國人、英國人後麵。在番禺立白工廠，我們要看年度工作總結。總經理解釋，他們沒有年度工作總結，隻有創新表彰總結。當我們翻開這些報告，發現連續五年都有“不創新、隻有死路一條”的話。
製度是供給保障，改革創新是決定性的創新。立白集團創新在製度建設上下功夫，黨委書記許曉東介紹，他們以打造“活力黨建”為抓手，通過製度、載體和方法創新，使黨員自覺爭做創新的先鋒，使整個黨組織迸發出活力。集團黨委推出了《立白黨員積分管理辦法》，從表現、素質、業績三個維度，設定了14項可量化的創新考核指標。在番禺工廠，總經理江力告訴我們，立白是船，員工是帆，創新是東風。創新關鍵是製度與機製，這是一場改革。他們建立文化引領機製、投資回報機製、組織平台機製、管理協調機製、激勵約束機製和環境保護機製，讓創新的人有名有利。2015年進行了117個創新項目，數量比上年多了48%，共創造經濟效益276.3萬元，提高了員工自行設計程序、開發程序、改造設備、自製設備的能力，更重要的是形成創新的環境，培養職工勇於創新的主人翁精神。
三、供給消費平衡的“幸福一家親”
社會關係是供給紐帶，供給引領消費是持續發展的創新。在立白的字典裏，資源整合的意義絕不止於獲得質優的產品，更在於通過係統的思維去影響和鞏固OEM工廠、經銷商、消費者和供應商等各個利益相關體的關係。盡管這會造成立白在選擇利益相關體的標準和成本遠高於競爭對手。即便按照財務原則核定其長效的投入產出比，這種高投入所帶來的收益也是驚人的。消費者滿意度是一個市場的“綱”，舉此“綱”，萬“目”皆張，而這正是它在眾多強勢競爭對手中脫穎而出的關鍵因素之一。
立白人研究寶潔和聯合利華幾十年來堅守的品牌之道，始終將關注點聚焦在消費者和員工上。對“人”的尊重和關懷，讓這兩個老品牌曆久彌新。集團黨委以黨建文化引領立白“一家人一家親”的企業文化。通過“書記下午茶”“總裁接待日”等形式聽取職工的意見建議。開展“企業家庭日”“親子嘉年華”等繽紛多彩的企業活動，營造溫馨和諧的工作氛圍。同時，立白要讓社會感受到它內在的活力，讓每個家庭都能享受潔淨、健康的幸福生活。
供給消費達到平衡的“幸福一家親”，是立白人的追求!麵對中國這個需求龐大的市場，麵對西方列強仍然控製中國日化市場的博弈，立白的新供給觀給人以負責任的民族文化展示。
在美國寶潔、英荷聯合利華在華如日中天的時代下，立白生存下來是一個奇跡。在巨象級的跨國公司的指縫間，立白憑借創新戰略活了下來。在西方列強跨國公司困難時，立白改寫了“寶”“聯”主導市場的格局，成功提供一個新供給的傑作。這是一個以供給能力的強弱來決定成敗的世界。立白，將麵臨另一段更為艱苦的長征。
當前的中國大日化市場，洗發水、化妝品、牙膏依然基本上被外資壟斷，市場占比達到85%左右，唯獨隻有以立白為主的洗滌用品行業，本土品牌還占有半壁江山。陳凱旋新的目標是，洗滌要占更大規模，洗發水、化妝品、牙膏也都要強大起來。
因為洗滌行業毛利低，很多人勸陳凱旋做地產，搞資本運作。但他一直不為所動，他說，“我怕分心，集中精力做好一件事情就好。立白的發展戰略就是持續創新，用新產品引領大眾消費，做強做大民族日化，這是中國企業應該走的路”。
供給側的規律——這是任何指導經濟的人不能不研究和不能不解決的問題。立白集團，為我們研究供給側規律提供了一個樣本。
供給側結構性改革的提出，抓住了當前我們整個經濟轉型過程當中企業所麵臨的一些困惑和問題，非常及時且切中時弊。需求側和供給側不是對立的，它們是統一的整體。從企業自身角度，假如我們做的產品能滿足市場需求，我們開發的產品是基於市場導向的技術創新，立足這麽一個關鍵，去產能，去庫存，企業及經濟發展就會越來越健康。
這個過程很痛，革自己的命很痛，但是必須這樣做！我們甚至為這次革新下了“是進化，不是優化”的決心，是一次顛覆式、創造需求、引領消費的進化過程。廣州立白集團供給側改革的基本經驗告訴我們，對於供給側改革，隻要企業主體意識起來了，創新道路明確了，中國企業的前景還是很樂觀的。