“一年之計在於春，希望你們在春天播的是好種子，發的是好芽，秋天才能給我們收獲。若是你們在秋天收不到糧食，我們一定是要餓死的。”糧食是企業生存與發展的希望，不管時代如何變化，看得見的利潤始終是不變的口糧。
IT產業的冬天是如何形成的？任正非分析道：這是美國的新經濟炒得太熱而造成的。回憶起世紀之交的互聯網泡沫破裂事件，任正非指出，“大家想想當時的情況，那時好像鋼鐵、汽車，都落後了，隻有搞信息才賺錢，觸網即‘發’，無‘網’不勝。所有的上市公司，不管是賣雞蛋的、還是賣鴨蛋的，隻要有一個‘.com’，幾百億、幾千億就圈進來了。我當時就認為這是極不正常的，道理很簡單，也很樸素：人們不能吃信息，穿信息，住信息。糧食不要了，房子不要了，汽車不要了，然後人們就富裕起來了，怎麽可能？因此，在新經濟理論虛擬財富的推動下，人們非理智的追捧製造了整個世界對網絡企業的大泡沫。”
10餘年後，互聯網思維襲來，任正非始終強調華為要繼續走艱苦奮鬥的道路，形勢在變，艱苦奮鬥的精神不能變。無論是望星空還是打仗，最終還是要打糧食；不要為互聯網而發燒，要堅持走艱苦奮鬥的道路，而且要多打糧食。“糧食是永遠沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。”
“如何多打糧食”是一個綜合性命題，達成這一目標，必須從多個方麵入手。
第一，要明確糧食從哪裏來。任正非認為，必須要提升一線的作戰能力，以客戶為中心，多打糧食。但凡成功的公司，都是在為客戶產生價值，客戶賺了錢，才會從自己的口袋中掏錢。“我們一定要把所有的改進對準為客戶服務，哪個部門報告說他們哪裏做得怎麽好，我就要問糧食有沒有增產，如果糧食沒有增產，怎麽能說做得好呢？我們的內部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。”
第二，要管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。“打糧食”從來離不開那些從事基礎性工作的員工，他們作為“打糧食”大軍的一分子，也應該有社會可比性的收入待遇，如果總是拉高頂端，容易產生內部矛盾。“司機在機場等客人，一旦客人晚點，就要在機場外等幾個小時，與其讓他坐在車裏開著空調，為什麽不能同意他們去咖啡廳喝杯咖啡、吃點東西，這樣汽油也節省了，他本人也有感覺。這種改善有利於鞏固我們的隊伍，也有利於優秀員工拿高工資。”公司內部不應形成對立群體，隻有所有人都能分享到公司未來收益時，才能形成新的戰鬥力，萬眾一心，打下更多的“糧食”。
第三，“打糧食”是目的，“糧食”就要作為考核的指標，沒有糧食喂養的企業就活不到未來。未來要發展，但是當下要吃飯，所以，企業要發展，就不能隻關注“未來如何賺錢”。組織績效考評應該“根據當期產糧多少來確定基本評價（KPI），根據對土壤未來肥沃的改造來確定戰略貢獻，兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰略貢獻就不能提拔。……將來公司所有指標都要關注到搶糧食，關注到戰略指標。……雖然做了戰略高地，但若利潤是負值，乘以任何係數都沒用，因此還是至少要實現薄利。”
“打糧食”的過程是艱苦的，但收獲是豐厚的。累累碩果往往容易讓奮鬥者自滿，讓管理者孤芳自賞。任正非提醒道：“頒獎給你們是讓你們多打糧食，你們要止步不前，將來就沒有飯吃，去吃獎牌好了。”