有人發財，有人破產，有人溫飽度日。
資本運作，玩火的遊戲？玩到了爐火純青的地步，財富就會從天而降……
資本運作是一項金融技術，更是一門藝術。資本運作的關鍵是觀念，不懂公司管理就不能作資本運作，不精通金融更不能作資本運作；兩者都精通才能進行資本運作。它是一種高風險、高收益、高技巧的資本運營方式。通常使用借殼的方法，利用較小的資本去博取較大的資本。它追求資本的利潤最大化。運作好了就賺錢，運作不好就賠錢。資本運作是企業家必備的能力，是富豪賺錢的手段。
史玉柱的資本軌跡
史玉柱，曾是年輕的明星企業家；也曾落入不堪負債的境地；而如今卻又轉戰崛起，位居中國保健品的首富、網遊行業的“巨頭”。在這“第一桶金”和“巨人集團”的創業——興衰——再振興的沉浮歲月中，蘊涵著資本在市場中運行的曆程。也可以說，史玉柱是成也資本，敗也資本。
●市場導向
市場是資本運作的導向，是資本運作的舞台，市場經濟規律則是資本運作的旋律。市場是一個競爭的旋轉舞台，隻有循其規律，資本才會“神采飛揚”。
史玉柱曾說：“我的成功沒有偶然因素，是我帶領團隊充分關注目標消費者的結果。我今天的成功和過去的失敗有很大關係，過去的失敗緣自管理和戰略的失敗。”從史玉柱進軍網絡領域就可以看出，其正是依其市場之脈，順其消費之需。
2006年，巨人網絡淨營收規模不斷擴大，達到每半年翻一番的增長態勢。2006年第一季度，巨人網絡運作虧損52萬元人民幣，第二季度首次實現贏利突破，利潤額為4396萬元；第三季度利潤更是大幅增長了160.49%，高達1億元。2007年1月至6月，巨人網絡營收總額為6.87億元，同期淨利潤為5.12億元。上半年營收比2006年同期增長了734.17%。
同時，2007年第二季度，巨人旗下的網絡遊戲《征途》最高在線人數為107萬人，平均在線人數為51.5萬人。
除《征途》以外，巨人網絡的產品還包括大型戰爭題材的《巨人》。第三季度，史玉柱從別人手中收購了遊戲《萬王之王3》的知識產權，它成為巨人網絡第三款采用免費模式的大型多人網絡遊戲，2008年在中國市場投入使用。
史玉柱有著對市場的敏感性，他注重商業模式的構建和運用。為了推進和擴展網絡市場，史玉柱著手對整體性的市場進行布局與規劃。目前，巨人網絡的遊戲營銷渠道已達2800多人，而營銷渠道目標是將隊伍增容到近萬人，形成強大的營銷渠道。這個渠道除將著手開發與推廣自己的網絡遊戲外，擬將進行精品遊戲代理。而且，《征途》的下一款遊戲也正處於研發階段。
毫無疑問，這一係列戰略設計與市場舉措，為新巨人的資本運作鋪平了道路，奠定了基礎。
●抵禦風險
為了抵禦風險，史玉柱為自己製定了三項“鐵律”：一是必須時時刻刻保持危機意識，每時每刻提防公司明天會突然垮掉，隨時防備最壞的結果；二是不得盲目冒進，草率進行多元化經營；三是讓企業永遠保持充沛的現金流。為了控製資金風險，史玉柱著力管理和監控現金流。經營腦白金時，總部將商品銷售給各地經銷商，而且大小經銷商一視同仁、同等對待，均為先款後貨；無論對各地分公司經理多麽信任，史玉柱也堅決不讓他們碰貨款，貨款由經銷商與總部之間直接結算，不允許分公司接觸。在保健品行業，將壞賬控製在10%實屬不易，20%也是正常。腦白金的銷售額已達100多億元，但始終保持了零壞賬。
如果在紐交所上市，門檻是最高的，紐交所公布的數據表明，平均每年在美國上市的200400家公司中，僅約有三成符合在紐交所上市的標準。史玉柱之所以選擇在紐交所上市，是以最為嚴格、最為規範的標準來衡量和約束自身的資本運作及其效果，從而提高抗風險能力。
●精化結構
基於當年巨人公司的失敗，史玉柱反思後的感悟是：“我投一個產業，有幾個條件：首先判斷它是否為朝陽產業；其次是我的人才儲備夠不夠；還有資金是否夠，目前的現金是否夠；如果失敗了是否還要添錢，如果要添錢我是否準備得足夠多。”堅持寧可錯過100次機會，也不盲目投一個項目是史玉柱的投資理念。
目前，史玉柱集中投入三個領域為：腦白金、投資銀行和網絡遊戲業。由此可見，新巨人注重優選產業與經營結構，審時度勢地選擇了保健品和網絡遊戲兩個頗有發展前景的行業，並適時融入投資銀行，其戰略取向是在精簡結構的基礎上進行資本運作。
●運營增值
多年前，史玉柱就開始為資本運作謀篇布局。2003年，史玉柱將腦白金和黃金搭檔的知識產權及其營銷網絡75%的股權賣給了段永基旗下的香港上市公司四通電子。交易總價為12.4億人民幣，其中現金6.36億人民幣，其餘為四通電子的可轉股債券。其在保健品、營銷網絡、股權配置的交互平台上，又巧妙地出演了一套資本運作的“組合拳”。
除此之外，他開始向保健品之外的行業投資，首選的是回報穩定的金融業——投資銀行。史玉柱陸續從馮侖、段永基等老朋友手中收購了大量華夏銀行和民生銀行的股份。2006年，這兩家銀行股價大漲，讓史玉柱成為2006年金融股牛市的最大贏家之一。
巨人網絡的上市讓史玉柱身價飆升。由於不斷有高額現金流入，史玉柱專設了投資部門開展投資活動，並要求投資部門原則是隻投資金融業，金融業中原則上隻投銀行和保險。巨人網絡已確定股票發行價區間在1214美元，總發行量約為6600萬股，加上渣打銀行的戰略投資，巨人網絡赴美國紐交所上市將募集資金8億—10億美元。此舉將使新巨人成為在美上市發行規模最大的中國民營企業。在巨人網絡上市之後，史玉柱將會成為身價突破500億元的金融資本家。按照IPO融資規模，初步計算，巨人網絡的市值將超過40億美元，這就是資本運作及其增值的勢能與魅力。
史玉柱之所以能從失敗中走出，再次創造了新的成功與驕人業績，給人們以深刻的啟示：現代企業應當遵循市場經濟規律下的資本運作的理性軌跡。
陳天橋的資本軌跡
陳天橋，盛大董事長兼CEO，2005年中國大陸首富。
盛大在創立之初，陳天橋從網絡遊戲中，敏銳地看到了其巨大的市場發展空間，他以社區遊戲為主業，建立了一個虛擬社區，短短數月便擁有了100萬左右的注冊用戶，由此獲得了中華網300萬美元的風險投資。
2000年底，互聯網進入了冬季，麵對危機，陳天橋作出了選擇：從社區遊戲轉向角色遊戲。2001年，韓國Actoz公司的《傳奇》遊戲在中國尋找網絡運營商，盛大以30萬美金的價格購下《傳奇》在中國的獨家代理權。
由於中華網不能接受盛大的這一選擇，所以提出撤資。
陳天橋稱：因為沒有後援，這是個非常大的心理壓力，隻能破釜沉舟，在此一搏。
陳的底牌是，電影行業發展了這麽多年，到2002年總票房收入隻有9個億，而2002年整個網絡遊戲才起來一年，整個產值就有9.2個億。這一把，陳天橋賭得非常大。
不過隨著《傳奇》這副牌一張張地揭開，盛大贏了，贏得也非常大。
陳天橋說：“盛大的核心競爭力就是及時地提供優質的服務，多數遊戲代理商，15塊錢把碟子賣給你，就什麽都不管了。但是盛大，一開始有了收益，馬上花500萬設立了電話中心，受理玩家的投訴。我們還在全國設立了客戶服務體係，一般在24小時內就能解決客戶的問題。再比如說我們的網上銷售模式，我們的密碼保護係統，這在當時的電玩業是很少見的，玩家覺得，終於把他們當人看了。”
要麽不賭，要賭就賭大的；要麽不做，要做就做贏家。豪賭需要大膽，常勝需要謹慎，陳天橋的性格裏，有著看似矛盾的成分。
盛大自主研發的遊戲因為聲名大振，台灣的一家公司找到陳天橋，要求用150萬美金購買其中一款遊戲在台灣的代理權。但是陳天橋拒絕了，因為沒把握。
陳天橋認為，遊戲是一種文化產品，台灣雖然跟大陸文化同文、同種，但畢竟存在差異，大陸以外的市場盛大要麽不做，要做就要做贏家。一條領帶雖小，但要是不合適，可能就要跟著換襯衫、換皮鞋。我不想為了一條領帶把一身衣服都換掉，同樣的，我不能為了區區150萬美金，把盛大的通盤計劃給打亂。我不怕別的企業在台灣遊戲業跟我爭地盤，僅一個中國大陸已經可以承載千億級的企業。
在變化莫測的環境麵前，陳天橋好像知道什麽該做，什麽不該做。2002年下半年，Actoz公司的源代碼被泄露，使Actoz和盛大對簿公堂，當時盛大自己的遊戲《傳奇世界》正處在緊鑼密鼓的研發階段，Actoz在網絡上放出風來，稱《傳奇世界》涉嫌抄襲。
這個官司牽扯了差不多一年的時間，這期間，盛大的研發團隊拚命趕工。陳天橋說，當時是非常辛苦的，在合同結束之前如果《傳奇世界》還沒有做成成功的產品，而合同又到期的話，對於盛大來說是滅頂之災。等到他們看到我們的軟件架構，就知道兩家的東西完全不一樣。
在與Actoz談判的8個月，陳天橋的強硬性格，注定了他不會認輸。
《傳奇》不僅為盛大積累了資源、經驗和資金，軟銀4000萬美元的投資，而且還有上市融得的數億美元，也讓盛大加快了收購兼並的速度。
在美國，盛大收購了核心遊戲引擎研發公司Zona，在日本，盛大注資了網遊公司Bothtec，之後，陳天橋開始把目光轉向了國內的同行企業，收購休閑遊戲提供商邊鋒、電子競技對戰平台浩方、以及收購手機平台遊戲的領先者數位紅。他說，這一係列動作的目的隻有一個，就是把未來可能的競爭對手“扼殺在搖籃裏”。
陳天橋一係列的資本運作，不僅使盛大自身的產業格局更加完善，而且陳天橋的互動娛樂帝國，也開始變得全麵和立體，同時也創造了一個財富神話。
資本運作是利用市場法則，通過資本本身的技巧性運作或資本的科學運動，實現價值增值、效益增長的一種經營方式。如今，經濟全球化，是機遇，又是挑戰，考驗人們的觀念、行動力、重新整合資源的能力。在速度取勝的時代，整合運營模式。根據資本市場快速變化的特點，快速整合資源，降低運營成本，是每個企業家必備的本領，是走向富豪之路的一種特技。
何為資本運作？說到底，資本運作就是一種以小變大、以無生有的訣竅和手段。