狼知道自己的全部優點和弱點，更知道獵物的每一個特征和習慣。在不同的時間和地點，麵對不同的對手，狼群都會采取不同的策略。
如果你能看到一次完整的狼群圍獵，你一定會被“狼陣”所震撼。它們各就各位，各司其職，用它們的智慧、力量、勇氣與對手博弈。
企業如果擁有了這樣的“狼陣”，定能戰勝各種艱難險阻，從行業中脫穎而出。
與狼共舞必先為狼
“與狼共舞必先為狼”，這是海爾開發市場的座右銘。
野狼的精神，就是勝利者的精神。而狼的終極處世哲學——紀律嚴明、團結一致、態度冷峻、堅毅果敢、決不妥協、策略為上、求同存異、生死相隨、溝通交流、不斷學習，在公司管理界更是風行一時。
所以，在適者生存的世界裏，對公司員工進行狼的哲學的教育，是十分有必要的。當然，在進行狼的教育時，要注意狼的一些特點，我們的學習是有目的性的。狼能夠經過曆史的選擇生存下來，能夠被大自然相中而留下來，這裏自有狼的道理。許多公司在市場的淘汰中無情地消失了，我們是否能夠從狼的身上學到一些東西呢?
公司是一個團隊的集體名字，每一個員工能否像狼一樣富有組織性呢?每一個管理者能否像狼一樣具有堅韌性呢?一個實施狼性管理的公司必將在激烈的市場競爭中立於不敗之地。狼不僅可以拯救員工的心靈，更能拯救公司的精神。
海爾集團總裁楊綿綿說：“現在有一種說法好像過於樂觀，‘世界經濟持續低迷，中國經濟一枝獨秀’。海爾認為，目前以美國、日本為首的經濟低迷甚至衰退現象並不能說明我們可以忽略他們的競爭力。特別是在經濟全球化的今天，中國經濟不可避免地受到全球經濟的影響。當然，無論世界經濟低迷還是複蘇，海爾的目標不會變，那就是追求全球客戶滿意度的最大化，創造有價值定單，創造真正的世界名牌。”
加入世貿組織後，中國企業將麵臨嚴峻的國際競爭，大家都在講“與狼共舞”，但楊綿綿的說法更形象：“與狼共舞，必須變成狼，如果把自己定位在羊的位置上，命運隻有一個，就是被狼吃掉。因為國外大公司到發展中國家的競爭原則就是贏家通吃。中國企業對此不能沒有認識。要成為狼，就必須對國際競爭的規則熟悉和了解，按照國際慣例來競爭：如果你不敢也不去，不了解國際大公司之間的競爭規則，你就沒有成為狼的可能。”說這話時，楊綿綿就像是一匹“狼”。
公司中的每一個員工事實上與自然界的狼一樣，如果你試圖隻依靠自己的力量，而不借助他人的幫助，你是很難成功的，特別是在充滿競爭的環境中。當每一個員工真正具備“狼性”，那麽，這個公司也必定像極具殺傷性的狼群一樣所向無敵。
狼的微笑實際上是強者的微笑，大自然總是通過自己的法則讓最有生命力的物種獲勝。如果一個公司具備“狼性”，它也必將在商業競爭中生存下來，這是一個偉大的自然法則，也是一個現實的經濟原則。
中國入世之後，有人把外國企業比喻成狼，說“狼來了”，而把國內企業比喻成羊。這是把自己放在了弱者位置上，這是一個心態問題，而不是實力問題。為什麽這樣說呢?因為即或是狼進入一個地方也很陌生，也需要合作。不要把自己當成羊，而要把自己當成一隻並不強壯的“狼”，狼與狼之間於是就有了合作，合作基礎就是中國廣闊的市場，實際上就是與狼共舞。
如果你把自己定位成羊，那麽你一定會被狼吃掉。如果把自己定位成一隻狼，狼就會把你看成一隻狼，最起碼一開始它不會馬上吃掉你。
不僅要把自己定位成狼，還要打開家門引狼入室，隻有與狼共舞，才能真正掌握狼的本領。
製定狼陣衝殺的進攻策略
合作是成功的一條最好的捷徑，狼也是非常了解這一點，它們知道隻有合作才能共生，而在我們的社會中，合作也是非常重要的，雖說競爭是越來越激烈，但是合作是最需要的，如果沒有合作，也就沒有成功，隻有合作才能共存。
競爭與合作是構成社會生存的力量，在社會生存中既有競爭也有合作。競爭是在合作的基礎上進行的，競爭是手段，而合作才是最終的目的。一個籬笆三個樁，生活中由合作而成功的例子比比皆是。商場如戰場，競爭如打仗，諸葛亮兵法《蔣琉·智用》中曾說道：用兵作戰必須把握三種情勢，天時、地利、人和，如果隻具備天時、地利而缺少人和的條件，這叫做逆人。依人之利，則無往而不勝，也隻有全軍上下步調一致、精誠合作才能與勝利接軌。
還有一句話叫做：孤掌難鳴。諸葛亮在人們的心中是一個文韜武略、智勇雙全的人，隻要是他出場就可以奪取每一場戰爭的勝利，但是有個前提，那就是他必須得到部下的同心協力。在製訂作戰策略上還得依靠蔣琬、費禕等一批智略之士出謀劃策；上陣殺敵還得依靠關公、張飛等將士拚死效力；搞談判做外交還得用鄧芝等巧辯之士。因此，諸葛亮也曾感慨地說：“依人之利，則無往而不勝。”這些都是一些合作的典範。僅靠個人的力量是不可能的，因為個人都不是萬能的。個人乃至於一個小團體的競爭力再強，他們都不可能處處通天，事事都強，總有鞭長莫及之時，無可奈何之事。所以，隻有加強合作，以他人之長補己之短，隻有在這種情況下才有可能獲得巨大的成功。
在前期獲得了光環掌聲之後，黃宏生清醒地認識到腳踏實地走穩每一步對於現在的創維來說是很重要的。他們平平靜靜地開始做好基礎工作。他們主動與世界著名的公司如鬆下公司合作，共同做好新產品的研發。
黃宏生與國際大公司的牽手也是極其多樣化的，主要有ODM和OEM，即來樣訂貨和貼牌。有人認為這樣不妥，會丟失自己好不容易創出的牌子。然而在敵強我弱的形勢下，這兩種方式也許是最現實最有效的選擇了，因為，既可以借助大公司的渠道和品牌，低成本、高速度、大規模地進入國際市場。第二，有盈利。ODM和OEM的價格較低，但在銷售等方麵的成本也低，最少會有3％至5％的盈利，這是在國內市場銷售所不能實現的。第三，還可以借助國外大公司嚴格的質量標準，幫助提升創維產品的品質。然而歸根到底還是要向國際市場打出自己的品牌，就如同“後退一步，是為了更好更大地前進一大步”。
與此同時，創維為適應中國出現的“世界工廠”的趨勢，在墨西哥也建成了自己的工廠。創維在國外設廠也走了一條和別的企業不同的路子。不自己獨立辦廠，而是與當地有實力的商家合作，創維提供設備、技術，對方出資金，並負責銷售。這樣就利用當地商家進行低成本擴張和滲透，又有效轉移化解了由於不同國度、不同文化背景所帶來的各種經營風險。
迂回戰略，“曲線報國”，既突破了扼在中國出口企業咽喉上的技術壁壘、貿易壁壘，又降低了成本和簡化了手續，為企業贏得了時間和利潤。
最近，黃宏生說，今年上半年他忙的事就是不停地與國外大公司握手簽單：三菱公司簽了100萬台，湯普林50萬台，三洋50萬台，GE和美國大型連鎖店的200萬台也將簽約。黃宏生還說，創維將有可能以合資和股權置換的方式與國際巨人進一步握手合作。
企業間的合作已經成為現代企業的核心競爭力之一。在市場競爭日益激烈的環境下，一種全新的企業之間的“競合”浪潮逐漸在經濟界、企業界形成，並逐步替代過去那種你死我活的單純競爭。既合作，又競爭，在競爭的基礎上進行更廣泛更深入的合作，以共同推進企業發展與繁榮，達到“雙贏”的目的是“競合”的基本特征。如今的商界，已是一個共同進退，合作共生的企業大聯合局麵。合作者生，不合作者亡。
爭取主動權，盡可能雙贏或多贏
一隻獅子和一隻野狼同時發現了一隻小鹿，於是商量共同去追捕那隻小鹿。它們配合得很默契，當野狼把小鹿撲倒後，獅子便上前一口把小鹿咬死。
但這時獅子起了貪念，不想和野狼共同分享這隻小鹿，想把野狼也咬死。野狼拚命抵抗，後來狼雖然被獅子咬死，但獅子自己也受了重傷，無法享受美味。
如果獅子不起貪念，和野狼共享那隻小鹿，那不就皆大歡喜了嗎?這個故事正是講述了不是你死我活便是你活我死的單贏競爭。
在動物界中，狼其實是一種講“義氣”的動物；狼群曆來就懂得和別人製造雙贏，比如狼和禿鷲就是一對很好的搭檔。狼和禿鷲都吃動物的腐肉，但狼在陸地上活動，用眼睛所能看到的範圍有限。禿鷲可以在高空飛翔，所以它們觀察的範圍就比較大，這樣就能容易發現動物的屍體，但是它們卻不能撕開動物厚重的皮毛。所以，禿鷲就會找狼來幫忙，禿鷲把狼引領到動物屍體前，狼撕開動物的皮毛，而禿鷲和狼就可以共同享用可口的食物了。
在狼的世界裏，單贏不是贏，隻有雙贏雙利才是真正的贏。戰爭的至高境界是和平，競爭的至高境界是合作。
蒙牛在成立之初，中國乳業市場已經基本被伊利、光明、三元等前輩們瓜分完畢了。此時，蒙牛並沒有急於向任何一位前輩發起有針對性的攻勢，而是通過運用經濟的、心理的、地域的和公共關係等手段博得廣大消費者的認可和供應商的支持。尤其是針對伊利，更是打出了“向伊利老大哥學習”的口號，並且首倡與伊利共同將呼和浩特建為“中國乳都”，把經營企業品牌與經營地區品牌融為一體。人們看到的並不是蒙牛與伊利之間生死大戰的同城德比，而是共存共榮的雙贏局麵。
“百年蒙牛，強乳興農”是蒙牛的經營理念，在現實中，蒙牛做得比說得好。四年多來，蒙牛在內蒙古地區積極扶持和發展養牛戶，與近百萬牧民結成命運共同體，同時蒙牛直接招收員工萬餘人，創造的間接就業崗位達數十萬個，產業鏈條輻射百萬牧民，是西部大開發以來中國最大的“造飯碗企業”。這些對於一個企業來說無疑是最好的廣告宣傳。
蒙牛是中國第一家參加APEC峰會的民營企業，同時，蒙牛是中宣部向全國推薦的思想政治工作先進單位，這些榮譽的取得，除了與蒙牛的傲人業績有關之外，當然離不開蒙牛在實行多贏戰略基礎上所樹立的良好企業形象。
展現駕馭力，以變製變，連續出招
企業為什麽要不停的變化?因為現代意義上的“市場競爭”已經不再是一個靜態的競爭模式。競爭是動態的，因為你的對手在變，所以，你的競爭優勢也因為市場變化而變化。就如同狼一樣，它隨著環境和對手的變化而不斷變化。
在狼的眼裏，世界上惟一不變的東西是變。對付變化隻有一個辦法：以變製變。
由於現代競爭越來越呈現高強度、高速度的動態，美國的戰略管理教材近年來也開始懷疑“戰略規劃”這一概念還有沒有存在價值。現代戰略管理倡導的理念是：沒有一成不變的競爭戰略，競爭優勢和先發優勢都是暫時的；你的優勢劣勢隨時可能因對手的變化發生變化，和對手的戰略互動必須加快，競爭互動成為製定競爭戰略的決定因素。對企業CEO的重要要求是：要有預測競爭對手的反應，及時更新競爭規則或策略的能力。
2004年，長虹的工程塑料和連接器兩個下屬公司與專業企業合作。工程塑料在長虹不顯山不露水，但術業有專攻，金發科技做到了1．5億甚至2億的銷售收入。金發與長虹合作後，把長虹做為基地，麵向整個西部市場，合資第二個月的銷售收入就翻了一番。
這種合資模式，並不意味著長虹給合資公司獨家供應權。相反，長虹引入了競爭機製，隻是在同等條件、質量下，合資公司有優先供貨權。
2005年，長虹還有導電膠製造、銅管加工、包裝、模具等四個前端項目可能與專業公司合作、合資，好處不言而喻。
此外，長虹半年間跟微軟、朝華科技等數家高科技公司簽約合作，致力於搭建3G產品的基礎架構。
雖然3G是眼下技術市場、資本市場乃至政策市場最熱門的話題，但長虹在通訊領域內的第一次亮相，還是引來業界一片嘩然。
“不能說我們就找到了出路，”長虹集團董事長趙勇說，“但我們在尋找3G融合時代新的合作機會。”
這個選擇包含了大量的信息，它應該是長虹在進行產業比較和利益權衡後作出的總結。至於這個選擇是否能在短期內給長虹帶來效益，趙勇表示：“我們並不要求它一年銷售額做到多少個億，我們要的是對這個產業有準備、有技術儲備。”
“傳統家電市場已經飽和，但是固定網絡和移動領域消費品這個市場的發展速度不一樣。”在長虹信息技術有限公司總經理吳盛剛看來，新公司需要從具體的產品做起，因為這個領域“不缺模式、想法和概念，隻缺少啟動的路徑”。
在熟悉家電業的人士看來，長虹正對每一個新進入的行業，推行著一種新的運營模式：長虹提供品牌、資金、運作平台，讓那些術業有專攻的能人們去運作。而這一種模式，TCL集團自手機業務起，已在多個產品領域運營多年。
這種做增量業務的運作手法，長虹朝華成為第一個例子。接下來是國虹通訊數碼集團有限責任公司和長虹信息技術有限責任公司。長虹的運作遠沒有停止，它總是隨著市場的變化而變化，所以，長虹永遠都是在運動中不斷發展壯大。
事實證明，尋求變化的企業才能在競爭中立於不敗之地。與對手的競爭，就是不斷地出奇招，讓對手始終感到競爭壓力而疲於應付。要懂得接招，同時就堅決出招。在擂台上，一個人不斷出招、對招、錯招，有用的招、沒用的招，未必招招能殺人，但這一過程已構成了一股進攻的力量。“連續出招”就是在連續的變化當中，不斷地進攻對手，同時不斷地尋求對手的弱點，找到可以一招製敵的機會。“連續出招”同時也讓對手找不到你的主攻方向，避免與對手在一個靜止的狀態下做非輸即贏的決鬥。
如果所有狼都去搶一塊骨頭，肯定有狼要被餓死。聰明的狼在去搶骨頭的時候，很懂得觀察，為什麽隻有一塊骨頭，另外的骨頭在哪裏?最終形成自己找到骨頭的方法。
隻有找到了新方法，狼才能活下來，而那些都去搶惟一一根骨頭的狼，一定會餓死。
企業不斷尋求變化實際上是自身變革的一種需要，很多變化聚集在一起，就形成了企業變革的力量。企業不變就隻有死，變革同創新一樣對於企業同等重要。狼性管理的核心就是適應環境而變。一個企業要做好，要有一個好的企業家。
但一個企業要持續發展，卻依賴於它的技術、製度和文化的創新和變革。如果你想活生生地度過死亡地帶的各種危機，你就必須創立新的生長邏輯。
變化是永恒的，變革也是永恒的。任何企業，隻有通過對組織、結構、文化、流程、人力資源等進行變革，真正建立起高效運行的機製，才能突破前進途中遇到的障礙，不斷向前發展。
企業出現問題是必然的，因為，“在當今世界上，惟一不變的就是變化”，而“變化”必然引發新的問題。特別是在當今科技發展日新月異、競爭日益激烈的環境中，企業惟有保持高度彈性、充滿創新與活力，才能在市場上繼續生存。
企業最大的問題不在於外部環境發生變化，而在於企業自身能否根據這種變化采取相應的變革行動，也就是所謂的“以製度變製度”。
一些企業管理者卻認為，企業有了問題才需要進行變革，更多的人則把變革當成是一劑扭虧為盈的藥方。事實上，變革的最終目的，並不僅限於扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業對變化萬千的外部環境做出快速的反應，以確保企業能在激烈的競爭中保持優勢。
因此，任何企業，不論其效益是否顯著，或者在行業中成績是否斐然，都需要持續性地做出變革的行動。
這正是許多著名企業成功的關鍵因素。通用電氣公司因為敢於變革、善於變革，一直保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。聯想、海爾、長虹、春蘭、萬科、遠大、華為等國內的知名企業，無不主動地進行變革而保證了企業持續穩定的發展。
變革不能等出了問題才實施，而應在企業處於安樂時主動地進行。
客觀地說，不少企業是敢於進行變革的，但在變革實踐中的盲目性，使他們付出了沉重的代價。大量實踐表明，變革是一把雙刃劍：一方麵，成功的變革會使企業上一個台階；另一方麵，失敗的變革則完全有可能葬送企業的前程。
對企業而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變。
排練狼群陣勢，一鼓作氣，再接再厲
在《狼圖騰》中，狼群在攻擊馬群時，當它們獵捕到一部分馬後，並沒有停止攻擊其它馬，而是一鼓作氣，將那些體力較差的馬一概獵殺，除部分馬逃走外，絕大多數馬都倒在了狼牙之下。在狼的眼中，獵獲食物就應該一鼓作氣，全勢出擊，絕不能有一絲鬆懈，否則，就將失去獵物。其實，狼的這種特性也適用於商場。
雖說和平時期的企業競爭不同於戰場上的殊死相搏，但一個企業為完成自己企業提升過程同樣會遇到和自己一樣去追求商業利益的競爭對手。因此，企業必須保持其衝刺的慣性，像狼一樣向強敵攻擊，一鼓作氣，超越乃至擊敗對手，逐步壯大自己。
作為中國最大的客車生產企業，宇通集團在2005年內外交困的行業競爭環境下，依然以不可阻擋的勢頭劈波斬浪，平穩快迅地向前發展。這種勇於拚搏，積極進取的精神正是“亮劍精神”在現代企業當中的具體表現。在國內客車行業總體下降3％的情形下，宇通集團逆勢而上，客車銷售量突破2萬輛，集團銷售收入突破94億元，再一次向世人展示了宇通的強大實力。
在保持國內行業領軍地位的同時，宇通這一民族自主品牌正在完成由知名品牌向卓越的轉變，並且品牌影響力正在由國內擴展到國外。海外拓展求穩，在保持國內市場穩步增長的同時，宇通的海外出口業務得到迅猛增長，為宇通的業績增長做出了重要貢獻。
如今，宇通將出口模式總結為“BCSPS”，即通過廣納人才，重視產品質量和服務，建立完善而穩定的銷售渠道和服務網絡，提供具有競爭力的產品，最終實現品牌的輸出。宇通在國際市場上已初步展示了中國客車的實力。2005年，宇通對古巴的出口堪稱中國客車出口的經典案例，批量大、市場覆蓋麵廣，而且具有廣闊的發展前景，最為突出的是產生了良好的國際影響。
雖然宇通取得了如此驕人的成績，但其沒有滿足已有的成績，而是繼續保持衝刺的慣性，以實際行動向客車行業世界五強邁進，打造宇通百年基業。宇通的發展表明，宇通的“一鼓作氣”法，成就了其不凡的業績。
強勢發展，速度製勝，一躍爭先
由於科學技術的社會化，企業與企業之間在信息、資訊、技術上的差別越來越小，因此，企業生存就取決於其速度。一個企業要在激烈的市場競爭中，站穩腳跟，沒有速度不行。現代社會講究的是高效率，沒有高效率，企業就可能錯過大好良機。機會總是尋找那些有準備、有效率的企業。誰慢誰就會被吃掉。比如：搏擊以快打慢，軍事先下手為強，商戰已從“大魚吃小魚”變為“快魚吃慢魚”。大而慢等於弱，小而快可變強，大而快王中王!快就是機會，快就是效率，快就是瞬間的“大”，無數的瞬間構成長久的“強”。競爭的實質，就是在最快的時間內做最好的東西。
1998年，海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業，張瑞敏也成為登上哈佛講壇的第一位中國企業家，海爾案例震動了世界一流的工商管理學府。
海爾進入哈佛MBA課堂的案例名為“海爾文化激活休克魚”，講的是1995年7月海爾兼並原青島紅星電器廠的成功實踐。張瑞敏說：
“紅星電器原來是生產洗衣機的工廠，被我們兼並的時候淨資產隻有一個億，但虧損是2．5億元。兼並後我們隻派了3個人去。人還是原來的人，設備還是原來的設備，兼並第一個月當月虧損700萬元，第二個月減虧，第三個月減虧，到第四個月盈利100萬元。為什麽呢?靠的是我們利用企業文化貫徹組織創新的結果!”
海爾為什麽用這種方式兼並企業，張瑞敏解釋說：
“從國際上講兼並分成三個階段：當企業資本存量占主導地位、技術含量並不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼並小企業。當技術含量的地位已經超過資本的作用時，是快魚吃慢魚。微軟起家並不早，但它始終保持技術領先，所以，能很快地超過一些老牌電腦公司。到20世紀90年代則是一種強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音兼並麥道就是這種情況。”
一旦形成一套行之有效的管理製度，把握住市場，很快就能重新站起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結合點。
這是因為，即使是作為“休克魚”類型的企業，在激烈的市場競爭中，已經基本不複存在了，他們要麽被淘汰，要麽被激活，正在成為一條鯊魚。
現在的遊戲規則更清楚地表明，企業之間的競爭不再局限於誰吃掉誰的問題，而是比誰的速度快。速度快的魚能搶先搶到最好的資源，獲得最好的回報。而那些動作慢的魚則會慢慢餓死。
競爭已進入全新的時代，企業過去贏得競爭優勢的方式，如成本、質量、技術等等，很難再取得絕對優勢，代之而起的是一種不斷變化的贏得和維持競爭優勢的全新方式——充分利用速度這一戰略武器，在競爭中對市場做出快速反應。
作為戰略武器，速度與資金、生產率、質量甚至創新同等重要。速度戰略是贏得競爭優勢的下一個源泉，不僅能降低成本，而且有助於拓寬產品係列，覆蓋更大範圍的市場，從而閃電般包抄動作遲緩的競爭對手。速度已成為競爭中占據領先地位的關鍵。資源競爭已被發展速度的競爭所代替。因此，了解全球市場和技術突破的不斷變化並為企業所用，不斷提高自身對市場和技術的反應速度，就變得非常重要。
速度製勝的含義是，企業的決策要快，這就要求企業建立一種扁平化的、層級較少的管理體係；企業的創新速度要快，這就要求企業建立一套靈敏的市場快速反應係統；企業的製造速度要快，這要求企業規模製造的水平要高；企業的銷售速度要快，這要求企業建立一套快速的市場營銷網絡。
速度跟上了，假設原來1小時的效益是1元，現在變成了2元、4元，規模效益就體現出來了；而且快速的企業流程運轉會使企業及員工的注意力更集中，潛能也更容易發揮。
實施速度戰略，不是僅僅為了追求“快”，相反，必須始終牢記兩個重要原則：一是實施速度製勝的消費者導向；二是“快速反應”必須符合行業規律以及企業自身的具體情況。
所謂消費者導向，是指在強調對市場快速反應的同時，切記“僅僅快是不夠的”，要避免將速度當作惟一重要的任務。在追求速度的同時還需要消費者導向，如果沒有人買你的產品，再快也無濟於事。實際上，速度戰略要求“要快，還要好，以滿足消費者為中心”。如果快捷就是手忙腳亂，肯定不會有好結果。所以，必須做到既快又方向準確、方式對頭，在快速的同時始終堅持質量意識，滿足消費者的需要。
但是，不同的行業和企業有不同的速度要求，企業對市場反應的快速程度要適應行業特有的特征和發展規律以及自身的適應性，即在快速的同時還要謹記“量體裁衣”的道理，不要盲目追求無規則的快速。三株、巨人、秦池等企業就是因為過去速度太快而導致企業崩潰的。