觀點直讀

“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”

——日本“經營之神”鬆下幸之助

不懂放權，累死的是自己

身為企業的領導，多操點心、多做點事，是事業心和責任感強的表現。但凡事都得有個度。領導者就如同一個坐在帳篷裏運籌帷幄的將軍，下屬則好比是上陣衝殺的士兵，如果領導者事必躬親、不善於給下屬放權讓他們自己發揮，那麽就成了統帥跑出作戰室、跨上戰馬、揚起軍刀，代替自己的士兵去上陣衝殺。結果肯定是屬於自己的工作沒做好，替別人幹的活也做不好。而且如果無論大事小事都親自處理才放心，那把下屬們置於何地呢？所以，作為領導者，要懂得向下屬放權，給下屬做事的機會，否則就算自己累死，下屬也不一定領你的情。

案例鏈接

曆桑德羅是葡萄牙首都裏斯本一家私人導遊公司的老板，手下管理著近百名員工。他每天的工作就是應付數不清的報告和文件，當然這還不包括月會、周會，臨時接待到訪的客戶，應付同行等。他經常抱怨說自己就是勞碌的命，再多長幾雙手，多長幾個腦袋也不夠應付這些數不清的工作。

從每天走進辦公大樓的那一刻開始，他就會被等在電梯口的職員團團圍住，一個接一個的提案等待著他來拍板，等他能獨自待在辦公室裏歇一會兒時，往往都到了吃午飯的時間了。這樣的生活讓曆桑德羅實在難以忍受，終於有一天疲憊不堪的他累倒在了辦公室。

領導者喜歡緊抓權力不放，大大小小的事情統統要自己決定，員工隻能充當執行命令的“機器人”，因此造成自己整天忙得團團轉，卻不見成果。諸葛亮為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而後已”，但下麵的很多大臣卻鮮有施展才能的機會，導致能臣良將匱乏，蜀漢最先滅亡。仔細分析可知，這與諸葛亮不善於授權有很大的關係。

更何況，組織的發展壯大不能隻靠一個或幾個領導者，必須依靠組織中所有成員的積極努力。領導喜歡事必躬親，是對員工智慧的扼殺。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，可能造成權責不清，消極怠工。

是什麽因素在阻礙你放權？

很多企業的領導者不願意把權力授給下屬的原因是方方麵麵的，這既有自身管理思想方麵的原因，也有個人綜合素質方麵的問題，還有傳統文化和傳統意識方麵的原因，但歸結起來大致有以下幾點：

第一，過分強調個人能力。在有些企業裏，領導者過分強調個人的能力而忽視了團隊的作用，忽視了建設保證讓授權順利進行的製度和機製，“個人英雄主義”“明星員工效應”的出現就是這種現象的具體體現。在很多企業裏，企業文化本身就是老板文化，老板的個人能力就是企業的競爭力。

第二，領導者個人素質使然。在以往市場製度尚不完善的情況下，企業領導者靠膽量、靠機遇，拍腦袋做決定，也能很快成功，但很多企業領導者的個人素質沒有能夠隨著企業的發展而進步，還停留在過去的水平上。

第三，沒有建立起合理有效的晉升機製。不合理的晉升機製使部分領導者不敢授權。許多企業在選拔人員時片麵強調工作業績，而忽略能力，誰有業績提升誰，因而導致領導者不願意做那種極有可能因授權使下屬能力增強的“傻事”，最終導致自身位置難保。

第四，無法確定哪些人適合授權。一些領導者想給下屬授權，但不夠深入了解下屬的特長或工作特點，不知哪些人該授權或哪些事該授權，擔心因授權而使局麵失控，所以隻好自己親力親為。

第五，擔心下屬沒有能力辦好事情。一些領導者擔心下屬把事情辦糟，自己再重新收拾“殘局”，還不如一開始就親力親為，索性不授權。

可能很多領導者都有授權的想法，但怎樣授權一直是困擾他們的難題。實現分權管理並不容易，主要原因應該從領導者自己身上找，是不願授權，還是不懂授權？隻有搞清楚了這些，授權才能順利進行。

出色的領導者不會過多地幹預下屬的工作，凡是能夠授權給下屬的事情不會自己去做。既能掌握對下屬的統禦之權，又不致陷於事務堆裏，這樣的領導者才是高明的，也才是有魅力的。