觀點直讀

“並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，企業的使命和任務，必須轉化為目標。”

——美國管理大師　彼得·德魯克

“領導力”這個概念最準確的解釋應該是：帶領團隊實現目標的能力。這個過程可能存在著多變性，可能領導者本人並沒有成為被關注的人，但是最終的結果卻是領導者希望的。正如一些研究《道德經》的學者所說的：道德經的“道”是方向，“德”是能力，“經”是實現的方法和路徑。也正如《西遊記》的研究者認為，唐僧是一個非常稱職的領導者。二者有異曲同工之妙。

建立團隊的共同目標

創新工場董事長兼首席執行官李開複曾經指出，領導者的領導力來源於九大因素，其中首要的就是要明確願景，製定工作目標。馬雲曾經也說過：“不要讓你的同事為你幹活，而讓我們的同事為我們的目標幹活，共同努力，團結在一個共同的目標下麵，要比團結在你一個企業家底下容易得多。所以，首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你幹活。”

管理學中對團隊的一般定義是：“團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，以達到共同的目標。團隊的構成要素總結為五個方麵，分別為目標、人、定位、權限、計劃。”由此可見，要成為一個團隊，首先是要有一個共同的目標，否則就不能算做團隊，頂多隻能叫作“一群人”。在團隊中，員工幹活的動力來自於目標的吸引力，目標就像是磁鐵一樣，把員工團結在了一起。共同的奮鬥目標是團結的基石，隻有在這種氛圍之下，團隊成員才能心往一處想，勁往一處使，迸發出巨大的創造力。

優秀的領導者都能夠建立一個“群體目標”，借此去激勵眾人一起為之奮鬥。就像傑克·韋爾奇說的：“我一直相信，是否建立了一個高遠的目標，讓它成為團隊的共同目標，並且讓大家為了它而奮鬥，是評判一個卓越領導者的最核心的標準，也是經常為我們許多人所忽略，並且找不到著力點的關鍵所在。”

向員工明確表達預期目標

出色的領導者都能向員工明確表達目標和期望，否則員工在達成目標的過程中也是糊裏糊塗、暈頭轉向，更談不上有效執行了。目標表達得越明確，員工越容易理解，解決問題的策略和方法就越清晰，成功實施的可能性也就越大。

領導者的執行力度決定目標實現的速度和效果。好的政策、好的思路、好的機遇和鼓舞人心的目標，都有賴於領導者求真務實的精神和以結果為導向、一抓到底的態度。不做到這一點，就不可能有好的執行，企業就不可能有好的執行力，當然也就領導不好企業，阻礙企業的發展。

目標要“跳一跳就能夠得著”

玩過射擊的人應該都知道，任何槍都有個有效射程，靶子隻有在射程之內，射手才有可能將子彈命中靶心。這原本是個再簡單不過的道理，可在實際管理中，有些領導者經常會將自己的“槍”瞄向不切實際的目標，犯下好高騖遠、求高求大的錯誤。

美國行為學家吉格勒認為：“設定一個高目標就等於達到了目標的一部分。”領導者確立的目標不能太高，也不能太低。當目標較低時，實現概率為1，也就是說，員工信心十足，認為完全可以實現；目標逐漸提高，實現的概率會逐漸降低，當超過某個點時，員工經過極大的努力依然不能達成，將會感到灰心失望，甚至厭惡工作。

優秀的領導者會用激勵的方式讓員工“跳一跳試試看”，去實現一些能夠達到的最大目標，以此激發他們的潛能。

各級共同參與目標管理

美國一些學者對70個目標管理計劃的實施情況進行了調查，得出結論：若高層管理者對目標管理高度重視，並親身參與目標管理的實施過程，生產率的平均改進程度可達到56%；否則，生產管理效率僅提高6%。

所謂共同參與目標管理，就是指在不同程度上領導者與員工參加組織目標的製定和執行過程及各級管理工作，讓員工與企業的領導者處於平等的地位來研究和討論組織中的重大問題。這樣不僅讓領導者的決策有了更廣泛的信息來源，還可以讓員工們感受到領導者對他們的信任，從而體驗到自己的利益與企業發展密切相關而產生的強烈責任感；同時，讓大家參與目標管理，為他們贏得了一個獲得別人重視的機會，從而有一種成就感。