觀點直讀

“一個八成以上員工都說好的決策一定會被我廢掉，因為這樣的決策輪不到我們執行，我要的是不同大眾的聲音。”

——阿裏巴巴集團董事局主席　馬雲

決策偏見普遍存在

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2000年，一家前途無量的創業公司的老板找上錄像帶出租巨頭百視達（Blockbuster），想以5000萬美元的價格將自己的公司出售，並希望與百視達聯合創造出線上預訂加線下實體店銷售這樣一種錄像帶出租模式。這家小公司叫作奈飛（Netflix）。奈飛公司的前高管回憶說，當時百視達的管理層收到這一要約後當場回絕，還差點笑暈過去。現在奈飛公司身價超過250億美元，而轟動一時的百視達卻在2010年申請破產，隨後遭到清算。

很多企業的決策者存在著兩種特殊的偏見，一是先入為主，二是過度自信。前者說的是我們潛意識中傾向於過分關注與我們的信仰、假設、經曆一致的信息；而不一致的，我們就會本能地抗拒。而過度自信則常常使領導者對自己的能力以及企業的競爭力出現誤判，由此，就導致去冒不該冒的風險，還固執地以為一切都在掌控之中。領導者的這些做法就是決策偏見。

能夠聽得進去不同的意見

有一個詞叫“春風得意”，形容人處境順利，做事如意，事業有成。這本身是我們很多人一直追求的一種狀態，或者說境界，而當我們真處於這樣一種狀態時，常常也意味著很多的隱患。對於企業領導者，其隱患之一就是，他們會很自然地變得驕傲自大，自以為無所不能，似乎公司今日一切成就的取得都離不開自己的聰明才智、高瞻遠矚及英明決策。也是在這個時候，他們往往變得聽不進真話，甚至不允許下屬說真話。

所謂“偏聽則暗，兼聽則明”，領導者隻有聽取不同的意見，才能正確認識事物的本質，隻相信單方麵的話，必然會犯片麵性的錯誤。而如若“把耳朵塞上”，聽不進真話，那麽遲早會摔跟頭。實際上，出色的領導者不會有中東諺語中所謂“厭倦的耳朵”。他們的內心足夠強大，不管事實多殘酷，他們都能接受。不是因為他們是聖人，而是因為隻有坦然麵對真相，才能成功和生存。

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1995年，當比爾·蓋茨宣布不涉足互聯網領域產品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接寫信給比爾說，你這是一個錯誤的決定。當比爾·蓋茨發現有許多他尊敬的人持反對意見時，又花了更多的時間與這些員工見麵，最後寫出了《互聯網浪潮》這篇文章，承認了自己的過錯，扭轉了公司的發展方向。同時，他把許多優秀的員工調到互聯網部門，並取消或削減了許多產品，以便把更多的資源傾向於互聯網部門。那些批評比爾·蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門的領導。

微軟的員工可以說真話不僅僅是因為他們勇敢，更重要的是他們知道，自己不會因說出真話而受到任何傷害。在組織裏，一方麵，能聽得進去真話的領導者能夠做出最正確的決斷，所謂“忠言逆耳利於行”；另一方麵，能聽真話的領導者不僅具有真正的修養和胸懷，也是真正能夠受人愛戴的，領導者有聽真話、聽反對意見的涵養，才會湧現出說真話的下屬。

IBM前總裁沃森說：“我從來都不會猶豫提升一個我不喜歡的人當官。體貼入微的助理或你喜歡帶著一起去釣魚的人對你來說可能是個大陷阱。我反而會去找那種尖銳、挑剔、嚴厲、幾乎令人討厭的人，他們才看得見，也會告訴你事情的真相。如果身邊都是這樣的人，如果有足夠的耐心傾聽他們的忠告，你的成就是不可限量的。”

領導者如果想要讓身邊的人踴躍地提出不同意見，就需要建立一個開放的環境，使他們暢所欲言。領導者還要鼓勵他們說出不同意見，因為在某些時候，下屬往往會認為提出反對意見有跟領導者作對的意味，或者有的人會認為要給領導留麵子，所以不敢提出不同意見。領導者需要跟身邊的人解釋清楚，不斷地鼓勵他們說出反對的話。

能夠聽取反對意見的領導者需要有一個廣闊的心胸，這樣才能接納很多不留情麵的反對之詞，進而贏得更多人的信賴，打造出踴躍發言的環境，給自己的決策帶來全麵的判斷。

沒有反對意見不做決策

著名管理大師德魯克曾說過：“沒有反對意見就不做決策。”這聽起來似乎與我們正常的思維相悖，但這正是德魯克教導企業領導者的最具影響力的一課，也是一生受用不盡的一課。

很多企業之所以遭受重創，很大的一個原因是領導者盲目自大、自以為是，根本聽不進去反對的意見，結果付出了高昂的學費。沒有異議，沒有不同的見解，沒有反對意見，在決策中往往會遺漏一些重要的因素。

聰明的領導者在決策前都會傾聽不同的聲音，即使大家都讚成自己的決策，也會再對外尋找他人給出的異議。這是決策的一條重要原則。

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通用汽車公司前總裁艾爾弗雷德·斯隆被譽為“通用汽車曆史上最偉大的領袖”，他曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策，都有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們都點頭表示同意。沒想到斯隆接著說：“現在我宣布會議結束，此問題延到下一次會議時再進行討論。我希望下次會議時，能聽到反對的意見，我們也許才能對這項決策真正了解。”

一個月後，這次會議中提到的案子被否決了，斯隆卻表示非常高興。甚至還有一次斯隆跟一個表達異議的員工爭論了起來，該員工一點也不給斯隆留麵子，一番爭論下來誰也沒說服誰。會後，斯隆的秘書就說：“這位員工這麽煩人，你為什麽不解雇他？”斯隆說道：“解雇他？太荒謬了，他隻是在完成他的任務。”

斯隆用這種方式不斷地去改進自己的決策，使得他帶領著通用汽車公司打敗了福特汽車公司，成為在美國市場上份額占第一的汽車公司。

領導者由於位高權重很容易被“蒙蔽雙眼”，下屬或許會為了迎合而對任何決策都表示讚同，這就導致很多有錯誤、不完善的決策被實施。

領導者不光要善於聽取不同意見，主動尋求更多的解決方案，還要主動尋求反對意見，多從反麵角度思考問題。領導者主動尋求不同的意見有兩個好處，一是尋求民主決策，二是在決策方法上集思廣益。

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聽取異見三原則

艾爾弗雷德·斯隆曾在通用汽車內部鼓勵大家討論問題的時候，提出來三個原則：

第一，鼓勵員工們互相主動交流意見。

第二，員工們可以隨時跟上級反映意見，同時他的上級要重視意見，一刻也不能怠慢地再次向上傳遞。

第三，永遠不要處罰那些因為提出異議而表現過激的員工。

這三條原則保障了通用汽車公司有一個平等開放的環境，每個員工都有自己的話語權。斯隆每天都可以掌握大量有關決策的意見，盡管很多意見特別可笑，但是也會有一些閃爍著智慧光芒的不同意見。

斯隆在看到反對意見之後，就會站在對方的角度去思考：這樣反對是否是合理的，這個決策是否能夠被輕易反駁……當他這樣不斷地推敲思考後，也就能做出最正確的決策了。