激勵就是通過一定刺激促使某種思想、願望和行為產生的心理過程，它使員工為實現目標而產生的行為處於積極狀態，表現為高昂的情緒，堅定的意誌，衝天的幹勁。激勵的實質便是調動員工創造性和積極性、主動性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發員工內在的動力和需求，從而使他們奮發努力工作去實現組織既定的目標和任務。

¨¨領導的示範更具激勵作用

領導除了權威性以外，還要具有先鋒模範作用，領導者在關鍵的時候往往會成為眾心所向、眾望所歸的人，其一舉一動都起著發號施令的作用。

春秋時期晉國趙氏的領袖趙簡子親自統率三軍討伐衛國，但是到了發動進攻的時候，他自己卻躲在了屏障和盾牌後麵。趙簡子擊鼓進軍，但是士兵們發現自己的主帥不見了，便站在原地一動也不動。

趙簡子扔下鼓槌，感歎道：“哎! 士兵變壞竟然快到了這種地步。”

行令官燭過聽到了趙簡子的歎息後，摘下頭盔，橫拿著戈，走到他麵前說：“這隻不過是您有些地方沒有做到罷了，士兵們並沒有什麽不好的!”

趙簡子一聽這話，勃然大怒，拔出劍架在燭過的脖子上，說：“我不委派他人而親自統率大軍，而你卻當麵說我有些地方沒有做到。你說，我哪些地方沒有做到？要是有理便罷，沒理就治你死罪!”

燭過麵無懼色地回答道：“先君獻公，即位五年就兼並了19 個國家，用的就是這樣的士卒。惠公在位兩年，縱情聲色，殘暴傲慢，而秦國襲擊我國，晉軍潰逃到離國都隻有70 裏的地方，用的也是這樣的士卒。文公即位三年，以勇武砥礪士卒，所以三年以後，士卒都變得非常堅毅果敢。結果文公在城濮之戰中大敗楚軍，圍困衛國，奪取曹國，安定周天子，名揚天下，成為天下霸主，用的也是這樣的士卒。

所以我說您隻不過是有些地方沒有做到罷了，士兵們有什麽不好呢？”

趙簡子恍然大悟，撤下劍說：“哦，多謝您的指教，我明白了自己有哪些地方沒有做到。”於是離開了屏障和盾牌，站到了弓箭的射程之內，結果隻擊鼓一次，士兵們便攻上了城牆，戰鬥大獲全勝。

戰鬥結束後，趙簡子重賞了燭過。他感歎道：“兵車千輛不如燭過的一言！”

由此可見，示範是一種直觀的、現實的、可供仿效的形象教育，它可以起到言行一致的導向作用。從根本上說，領導者影響被領導者的過程也是如此。企業中高層管理者運用自己的示範作用這個明亮的窗口，被領導者就能從領導者的示範作用中學到如何處理一些問題，堅定不移地朝著遠大目標，劈波斬浪，奮力前行。

¨¨激勵，要因時因人而異

由於不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。由於激勵取決於內因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在製定和實施激勵政策時，首先要調查清楚每個員工真正需求的是什麽，並將這些需求整理歸類，然後製定相應的激勵政策，幫助員工滿足這些需求。

對症下藥地針對不同的員工製訂不同的激勵計劃，采取不同的激勵手段。一些管理者老是抱怨：“我尋找不到始終充滿**與動力的員工。有時候，招聘來的員工在開始工作時熱情高漲，但是，過了幾個月後，這些員工的工作熱情與動力就會逐漸消失。”

某公司的管理者吉姆采取了許多提高員工工作動力的方法，他使用過讚揚、獎狀、為員工提供更多的休息時間、比薩派對，甚至用現金作為獎勵。雖然吉姆煞費苦心，但是員工並不買他的賬，員工並沒有因為他的獎勵而提高工作動力。為什麽會這樣呢？因為他犯了激勵管理中的一個通病：沒有因人而異地激發員工的動力。

最後，吉姆不得不與所有員工麵對麵地溝通，詢問每個員工希望從工作中獲得什麽。他非常認真仔細地調查研究，最後確定每個員工在工作中尋找到的最有意義的動力源泉。

他與四位員工溝通交流後，得到了三種答案。

一名員工希望自己在工作過程中，不斷地提高自己的服務水平，成為服務水平最高的員工。這是她辛勤工作的最大動力，其他兩位員工說，如果有自主決定工作方式的權力，他們才會感覺到自己在工作中的地位與作用；另外一名員工不僅喜歡自己從事的工作，還喜歡與工作有關的社交活動。吉姆在收集了各種信息後，就對症下藥地針對不同的員工製訂不同的激勵計劃，采取不同的激勵手段，現在，他所領導的團隊具有非常高的工作動力與熱情。

即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。

也許這段時間他意誌消沉，需要得到別人的認可，那麽作為管理者，就要不失時機地對他加以表揚，使他獲得工作上被認可的喜悅。

激勵，不能“一鍋端”。否則，非但達不到預期效果，還有可能事與願違。有針對性的激勵，才是上上之策。

¨¨獎勵能激發員工的新思維

獎勵是一種激勵的手段，獎勵使所有員工在工作績效的問題上有了一個最基本的共識：良好的工作績效會贏得一個美好的生活。需要指出的是，獎勵隻是為管理者提供有效的肥料，要讓花園繁茂起來，還需要管理者多掌握一些獎勵的藝術或絕招。

日本有一家公司叫獅子，主要生產經營洗滌、化妝品等。其銷售額每年達28．9 億美元，利潤4000 萬美元，擁有資產25.5 億美元，員工5000 人。在全球最大的500 家工業企業中，它的位置是第483 位。

獅子公司在經營上有什麽訣竅嗎？請看下麵兩則故事：第一個故事是關於牙刷的。

有個叫加藤信三的員工是個急性子，別的不說了，就說早起刷牙吧，為了趕時間，總是粗粗地刷幾下就了事。可是越著急越出事，每次刷了牙以後，牙齦就出血，還得一個勁地漱口。別看加藤信三幹什麽都猴急猴急的，但卻很愛思考問題。為什麽刷牙後會出血呢？如果是我的牙齦有問題，但為什麽許多人都出血呢？他思來想去，突然一拍腦門：哎呀，是不是牙刷有問題呀？他拿出放大鏡，仔細觀察牙刷的毛，猛地發現，牙刷毛頂端是四方的，很不圓滑，而有的就像刺兒一樣，它不把牙齦“紮”出血才怪呢。於是，加藤信三就向領導建議：公司應該把牙刷毛頂端改成圓形。

一個小小的建議，讓獅子牙刷很快占領了日本40％的市場，在國外也大受歡迎。當然，加藤信三也因為自己的好建議得以加薪晉職。

第二個故事是關於牙膏的。

一次，總裁召集會議，大家對公司的牙膏銷售不旺感到煩惱。其實，大家也想出了不少主意，但都站不住腳。難道就沒有一個辦法可行嗎？這時，一個年輕的經理站起來說：“我手中有張紙，紙裏有一個建議，若您采納我的建議，我們的產品銷量肯定能上去，但必須得另付我……”他開出了一個很高的價錢。“公司每個月都支付你薪水，你還另要錢，是不是太過分了？”大家異口同聲地發出指責。總裁也有點生氣了。這個年輕的經理卻對總裁說：“總裁先生，如果我的建議行不通，您可以把它丟掉，一毛錢也不必付。”總裁接過那張紙，閱畢，馬上如數簽了一張支票給那位年輕的經理。大家傻眼了! 怎麽，一張紙就值那麽多錢？它上麵有什麽好點子呢？那張紙上隻寫了一句話：將現有的牙膏口擴大l 毫米。大家嘲笑起來，這叫什麽建議？一分錢也不值。總裁這回眉開眼笑了：“諸位好好算一算，每天早上，每個消費者多用1 毫米的牙膏，每天的牙膏消費量將多出多少倍呀!”

在大家還在計算的時候，總裁已經下令更換新的包裝了。這個決定，使該公司這一年的營業額增加了32％。

綜上所述，有效的獎勵應該越快越好，如果一個人有什麽值得獎勵的表現，你就應該盡快地獎勵他，讓他明白你希望他繼續那樣做，假如你過了一星期或一個月才去獎勵他的話，效果自然就會降低。對好的、合理的建議提出者一定要給予獎勵，而且獎勵要及時，否則就不能達到最好效果。舍不得“二兩銀子”和總是把獎勵等到“秋後”

再算的領導是短視的。

¨¨讚美是不花錢又暖心的獎勵

馬克·吐溫說過，聽到一句得體的稱讚，能使他陶醉兩個月。現實生活中，每個人內心都希望自己的努力被別人看見，自己的成績被人肯定。我們自己渴望得到讚揚，那麽也不要忽略讚揚別人。

績效管理顧問艾倫曾為美國陸軍部訓練軍官，談起那次訓練，他說了以下這個故事：

在上課的軍官當中，有位上校對於激勵技巧的使用頗不以為然。

在訓練課程結束之後大約一個星期，那位上校負責一份重要的簡報，由於他做得十分出色，他的上司——一位將軍想要讚美他。將軍找了一張黃色的圖畫紙，把它折成一張精美的卡片，外邊寫上“太棒了!”

裏邊則寫了些獎勵的話，然後召見他，當麵稱讚他，並把那張卡片交給了他。

上校把卡片拿在手中讀了一遍，讀完之後僵直地站在那裏愣了一會兒，然後頭也不抬地走出了辦公室。

將軍有點莫明其妙，心想：是不是我做錯了什麽。心中不安的將軍尾隨上校出來看看，結果，讓他感到美妙的是上校到每個辦公室都去轉了一圈，向人炫耀他那張卡片。

故事還沒完，那位上校此後把這招運用得比將軍還好，他為自己專門設計印刷了一批用來讚美別人的專用卡片。

眾所周知，金錢是激發員工積極性的有力工具。但有一種更為直接、有效的方式，那就是來自管理者的認可和讚美。因為它能喚起員工的榮譽感、責任感和自尊心。所謂“士為知己者死”，管理者的一句話，便能激起員工的無限潛能。這種用人之術是“成本相當低廉”的投資，花費最少、管理最大，管理者何樂而不為呢？

¨¨施加危機感，激發團隊生命活力在競爭日趨激烈的今天，企業每時每刻都有生存的危機，市場、競爭對手、技術水平、替代產品、政策和法律環境等外部因素在不斷變化，企業內部因素也在不斷更替，這使企業時刻處在危機之中。而危機的不可預見性和破壞性，足可以使一個原本很有競爭力的企業突然死亡。企業的危機可能源起於從生產到營銷、從人員到物質的任何一個點上，產品、創新、銷售、人事、財務、公關——任何一個環節上的滯後與失誤，都可能引發一場深刻的危機。這要求企業要有生於憂患的危機意識。即使企業的生存發展一直比較順利，但企業的危機感一點也不能少。比爾·蓋茨經常告誡他的員工“微軟離破產永遠隻有18 個月”。應該不時提醒你的員工，企業可能會倒閉，他們可能會失去工作。這種危機意識會催促員工們更加努力地工作，當員工戰勝他們麵臨的挑戰時，他們就會更加自信，為企業做出更大的貢獻。成為對企業有所貢獻者，是工作穩定的唯一途徑。

太過穩定的環境對企業來說是非常有害的，不但麻痹員工的鬥誌還會影響員工的工作績效，太過穩定的環境會使員工對工作抱無所謂的態度，認為穩定的工作是應該的，這不僅會對公司造成損失，對個人貽害更深，如果對自己的工作不負責，就不會去學習如何應變。那麽當變化不可避免時，這些人就束手無策，坐以待斃，這才是真正的危險。

要打破這種無所謂文化，或調動員工對工作的積極性，就得在風險與穩定之間建立適當的平衡點。如果人們覺察不到危機感，就必須創造一種環境，讓他們產生不穩定感，不能讓他們麻木不仁。心理學規律表明，隨著焦慮程度的加深，人的業績也會提高。當焦慮度達到一個理想水平時，業績也會隨之達到最高點。

研究表明，當人們麵臨適當的挑戰時，其能力會發揮得最好，追求目標的動力也最大。人們肩負著足夠的風險，珍惜自己的努力所得。

這是一種富於成效的狀態，而這點恰好使他們能獲得滿意的結果。

1974 年在石油危機的衝擊下，日立公司和其他公司一樣，在經濟上遭到很大的損失，在這種情況下，日立公司采用了“激將法”。

首先，他們施用“精神刺激法”，讓工人們“暫時回家待命”。對公司來說，這樣也不會有多大的節約。但日立公司認為：在生產任務不足的情況下，與其讓全體工人在工廠裏拖拖拉拉地隻幹70％－ 80％的活，還不如讓大部分工人回家待命，這樣更有利於保持工人飽滿的勞動熱情。同時，離廠回家待命能使職工有一定的危機感，有利於刺激職工產生緊迫感。其次，按“救災式管理法”調整管理幹部的工資。

1975 年1 月，日立公司對4000 名管理幹部實行了削減工資的措施，其中董事長、總經理、副總經理減薪15％ ；高級幹部、理事減薪10％ ；參讚、參事、參事助理減薪7％，副參事減薪5％ , 從而加深了管理幹部的危機感。

1975 年4 月，日立公司又將新錄用的工人上班日期推遲了20 天，促使新職工從一開始就產生緊迫感，並讓其他老職工產生危機感。

由於采取了這些措施，有力地促使了職工奮發努力，使該公司的“恢複情況比其他公司快”。

當人們麵臨適當的挑戰時，其能力會發揮得最好，追求目標的動力也最大。人們肩負著足夠的風險，珍惜自己的努力所得。所以，對於管理者來說，就應該學會進行危機管理的激勵。