決策是管理者特有的任務。真正的決策者一定會在決策時避免混亂，他們不會同時進行多種決策，而會將精力集中到重大決策上來。決策很重要，但更重要的是進行有效決策。任何決策都必然涉及利益訴求，而任何利益訴求背後都隱含著價值訴求。決策必然會遇到妥協，妥協是決策的常態。決策者必須要作必要的決策。
¨¨確定決策目標
卓有成效的決策者都能弄明白所要解決問題的性質，對於更多的決策者而言，決策是為了什麽則更具有啟發價值。很多人認為決策就是為了賺錢，這似乎並沒有問題，然而這種認識最容易產生投機行為，即什麽賺錢幹什麽。在一個市場發育完整、經濟活動相對理性的環境中，這種行為會被徹底地挫敗。中國當代的企業家和經理人必須明白，我們已經告別了短缺經濟時代，任何一個市場都存在很大的風險，謹慎決策至關重要。
由於市場同質化、產品趨同化越來越明顯，決策者麵對未來，會充滿各種各樣的迷惑，決策者必須對市場的不確定性做出回應。這就要求決策者明確決策的目的，明確了目的就明確了決策需要實現什麽、需要滿足什麽。
萬科集團是國內房地產界的翹楚，其發展過程中的迅速轉型為我們提供了明確決策目的絕佳案例。
1984 年，王石在深圳創建了萬科公司。麵對政策鬆綁的巨大市場空間，萬科抓住機會，多元化發展，迅速取得了成功。公司創辦後的前7 年，萬科的業務涉及進出口、零售、投資房地產、影視文化、廣告、飲料、印刷、電氣工程等13 類，可謂什麽行業賺錢就做什麽產業，這時候的萬科堅持“做加法”。
1992 年，中國開放房地產業。萬科公司認為這是公司發展的大好機遇。於是，王石親自帶人到某房地產熱點城市考察。當時該市的房地產市場正在熱炒地皮。由於萬科公司在房地產業已運作了幾年，在全國也有一定的名氣，市領導便很重視。該市市長說：“市區的地已被圈得差不多了，你們要的話，還可以給一點，但都不大。這樣吧，市區外圍有一片40 平方千米的土地，地價可以象征性地付一點，就算送給你們。”王石大喜過望，回到深圳後，到處揚言說萬科要幹大事業了。好在王石沒有馬上投資，否則今天的萬科也許是另一番景象了。
王石請了兩位專家：一位是香港的投資分析專家，一位是新加坡的城市規劃師，到該市給市領導講課，意思是看怎麽建設這40 平方千米的土地。專家講：l 平方千米的土地，七通一平需要3 個億，40 平方千米共需要120 億。按照投入產出的規律，投入1 個億，產出1．3 個億，才能成為有效投資，使其投入不會閑置。按l ：1．3 的比例，l20 億就要有l56 億的國民生產總值。當時，該市1 年的國民生產總值才15 個億。也就是說，萬科要以當時年營業額不過三四個億的力量，在這裏造出10 個城市來。領導們越聽越出神，而王石卻越聽越坐不住了。課一講完，他便逃似的回到了深圳，從此再也不提40 平方千米的事了。
通過這件事，王石便開始反省：身為決策人，對這麽一件天方夜譚的事情，居然沒有看出它的荒謬性，而當時類似於這樣以平方千米為單位的開發計劃，又何止這一起？
王石意識到，必須明確萬科公司的發展方向，並以此明確決策目的。沒有論證的盲目投資，會給萬科公司帶來滅頂之災。
於是，在1993 年以後，萬科公司開始全麵收縮業務，並且其力度之大為企業改造所罕見，在當時的決策者看來也不可思議。首先，在涉足的多個領域中，萬科公司提出以房地產為主業，從而改變過去攤子鋪得過大而主業不突出的現象。其次，在房地產經營的品種上，萬科提出以中檔城市民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什麽都幹的做法。再次，在房地產投資地域上，萬科提出回師深圳，由全國13 個城市轉為重點經營北京、天津、上海、深圳4 個城市。最後，在股權上，萬科公司對持有的全國30 多家公司的股票開始轉讓。
王石通過反思企業的發展方向而敏銳地認識到明確決策目的的重要性，並以此為根據，使萬科公司改變了多元發展、尾大不掉的局麵，從而擺脫了中國民營企業發展初期普遍存在的“短視導致短命”的悲劇宿命。
作為企業家，如果是不懂技術、不了解創新產品性質和特點的非專業人士，往往以短期投機為目的，他們總是想賺一把就走，結果導致決策的隨意和混亂。他們所造成的一幕幕巨人崛起和隕落的悲喜劇，值得決策者警惕和反思。
¨¨有效決策的基本要求
管理學界有一個有名的寓言故事。
某地的一群老鼠，深為附近一隻凶狠無比、善於捕鼠的貓所苦。
這一天，老鼠們群聚一堂，討論如何解決這個心腹大患。老鼠們頗有自知之明，並沒有獵殺貓兒的雄心壯誌，隻不過想探知此貓的行蹤，以便早作防範。有隻老鼠的提議引來滿場的叫好聲，說來也無甚高論，它建議在貓兒身上掛個鈴鐺。如此一來，當此貓接近時，老鼠們就能預先作好逃遁的準備。
在一片叫好聲中，有隻不識時務的老鼠突然問道：“那麽，誰來掛鈴鐺？”
很顯然，老鼠們的建議非常有“創意”。然而，誰見過老鼠給貓脖子上掛鈴鐺呢？這個寓言告訴決策者，決策很重要，但更重要的是進行有效決策。有效的決策就是便於執行、能夠操作的決策。德魯克認為，盡管決策本身是決策者高度個人化的理性認識，但是決策必須被實施，必須得到執行，否則決策就沒有任何價值。有效決策最基本的要求就是盡可能地貼近執行層麵，盡可能地簡便且容易操作。道理很簡單：最複雜的理念，總是需要落實在簡單的行動上。然而，很多決策者卻是理念多於行動，想法高於現實。很多決策者忙於營銷策劃，忙於造勢宣傳，忙於傳播新思維，卻不能真正貼近企業的現實，不能貼近市場的真實。這樣的決策和老鼠給貓脖子上掛鈴鐺一樣“浪漫”
得幼稚。
我們來看一個案例：
愛多公司是中國早年經銷VCD 的一個著名公司，在成功突施其“陽光行動A 計劃”後，由於盲目依賴營銷，其繼續推出了B 計劃。但這一決策幾乎使愛多公司陷入絕境。
“陽光行動B 計劃”是一個具有超前思維的策劃案例。愛多公司充分運用了各種營銷手段，為消費者提供更加全麵係統的服務。其核心內容是增值服務，通過“陽光行動B 計劃”使消費者購買愛多產品的一次性消費支出轉化為一種消費投資，並通過強化“我們一直在努力”
的信念來構築企業與消費者的利益共同體，從而使愛多公司由產品經營轉向包含服務經營在內的經營模式。
“陽光行動B 計劃”的增值服務方案有三方麵內容：（1）立即實現的增值。自1997 年11 月1 日起，愛多公司以更有競爭力的價格為消費者提供更好的產品，全麵調低價格，最高降幅達500 元。
（2）即將實現的增值。愛多公司將建立“愛多陽光服務網絡”，自1998 年起，陸續向廣大愛多VCD 產品用戶推出3 大係列服務工程。即：①“千店工程”。l998 年愛多公司在全國組織上千家影音製品商店為“愛多陽光服務網”用戶提供優惠打折服務，節省愛多用戶在購買軟件時的支出。②“金蝶工程”。愛多VCD 的用戶可以時刻把握世界影音的動態，獲得更加超值的享受。③“寶典工程”。
“愛多陽光服務網”的用戶每2 個月會得到一份愛多公司贈送的精美影視資料。
（3）持續不斷的增值。愛多人本著“我們一直在努力”的執著信念，還將持續不斷地創造服務契機，為愛多用戶提供更多的實惠和尊榮。
愛多公司認為，“陽光行動B 計劃”將逐步改變“消費就是支出”
的傳統觀念，實現由消費支出到消費投資的轉變，並得到持續增值。
在這一經營模式下，將使消費者獲得更多、更長遠的實惠，愛多公司因此也將變得更具競爭力。
當你看完愛多公司的經營策劃方案後，你或許會欣賞其理念的超前性，這個理念的初衷就是使消費者將消費活動轉變為一種投資活動。
然而最大的問題也正在於此，這個策劃方案的各個環節大多無法實現，所以在實際操作層麵出現了嚴重阻隔。結果，一方麵是愛多公司的“浪漫”承諾，另一方麵是消費者的抱怨。這種看上去很美的計劃由於缺乏操作層麵的支撐，造成愛多公司的信譽透支，最終致其經營陷入困境。
有效的決策應該是也必須是可以執行的決策，如果不能貼近執行層麵，這個決策就是無效的，廣東愛多公司的教訓應該引起決策者的重視。
無獨有偶，可口可樂公司也曾經遇到類似的問題。
幾年前，可口可樂公司就預期到中國市場會出現一股果汁飲料的熱潮，並在飲料廠商中率先推出果汁飲料品牌“天與地”。但令可口可樂公司沮喪的是，中國消費者對“天與地”果汁飲料並不買賬，其產品銷量一直處於低迷狀態。
其實可口可樂公司失敗的原因很簡單：由於沒有仔細研究消費者的需求，以至於在錯誤的時機推出了不適合的產品。
當初，由於“天與地”銷售量低迷，可口可樂加大投入，拚命推廣。但問題的關鍵在於消費者不是對“天與地”不感興趣，而是對果汁飲料不感興趣。因此，大量的投入反而引起新一輪的惡性循環。最終，“天與地”遭受了重創，可口可樂公司不得不放棄該品牌。
可口可樂公司的決策從另一個層麵向我們表明：有效的決策並不意味著可以立即實現。即使你已經明確某個市場在將來必定有很強的爆發力，但是這並不能說明這個市場現在就能夠操作。消費者的喜好、市場的變化是影響執行層麵的關鍵因素。決策必須全麵考察市場，必須關注哪些因素影響到決策的執行，必須認真核對信息的真實性。
¨¨重視別人的意見
決策者需要了解不同的信息，需要對企業經營中的不同情況進行有效判斷，但是任何決策者都不可能掌握全部的信息和資源，所以決策者必須重視別人的意見。盡管某些意見不能被采納，但至少可以作為決策的參考。即使是那些反對的意見，也可以提醒決策者需要規避決策中的風險。
卓有成效的決策者總是重視不同的意見。這樣做，一方麵可以防止決策變成“片麵的深刻”，即決策者盡管看到了市場發展的方向，但未必能實現決策目標；另一方麵，重視不同的意見，可以使決策者處於一種主動的地位，一旦某些決策被證明有缺陷，決策者不至於盲目應對。也就是說，重要的不是決策者怎麽做，而是引導別人怎麽做。
決策者重視別人的意見，還必須使自己在決策中處於主動地位，這就要求領導者必須引導員工參與到決策中來。同樣的問題有沒有員工參與會使決策執行的效果截然不同。
索羅門是一家公司的部門主管。最近部門業績下滑，他和下屬的溝通也出現了問題。索羅門決定賦予辦公室一個新麵貌，改變部門的氣氛。雖然索羅門對辦公室的新擺設的構思感到興奮，但他決定先保守秘密，以便給大家一個驚喜。
周末，索羅門花了很長時間改變了辦公室的陳設，每張桌子和椅子都移動了位置，每個文件櫃和盆景都挪了一遍。他對自己的表現十分滿意，以為隻需要等到星期一聆聽下屬們的讚美就可以了。
周一早晨，索羅門刻意提早到辦公室看看大家的反應。但他很失望：第一個到辦公室的人一言不發，陸續到達的其他人也概莫能外。
索羅門非但沒有得到一句讚美之辭，反而備受埋怨。他費了九牛二虎之力企圖說服下屬，新的辦公環境會使大家更有活力，但他的努力毫無意義。下屬們抱怨了一周，辦公室並沒有煥發活力。
到了周五，索羅門召集下屬開會，承諾在周一早上一切都會恢複原樣。
於是索羅門又花了一個周末的時間物歸原位，大家似乎對這種結局都感到滿意。但素羅門始終耿耿於懷，他覺得必須要做一些改變，於是他向下屬們不厭其煩地解釋。
中午，幾名下屬走進索羅門的辦公室說：“我們已經討論過了，您說得有道理。改變工作環境可能會給我們帶來新鮮的氣息，並提升大家的積極性和工作效率。”索羅門建議讓所有的員工共同設計辦公室的陳設方式。當天下午，下屬們就把新的辦公室配置圖畫好了。
在接下來的一周中，大家忙著安排辦公室的空間。周五的時候，大家達成共識，每個人似乎都很興奮。周末的時候下屬們都過來了，大家幫忙搬東西，一起調整辦公室的陳設，忙得不亦樂乎。
周一，布置得煥然一新的辦公室受到大家的肯定。辦公室的新麵貌似乎真的為該部門注入了一股新氣息，每個人都顯得精神抖擻、士氣高昂。
除了一兩個桌子之外，下屬們決定的配置圖和索羅門在幾個禮拜前自己決定的差不多。但兩者受到的待遇如此大相徑庭，實在耐人尋味。
索羅門為了提高部門業績，隻想做一點小小的變動，然而前後兩次的結果卻迥然不同。原因很簡單，他的決策方式前後有別。當他一廂情願地試圖改變時，吃了閉門羹，因為下屬在決策過程中是被動的；當他讓下屬參與決策時，卻意外地達到了目的。這就說明，決策者的任何決策都需要一種決策藝術。決策者必須要重視別人的意見，必須善於把自己的決策通過員工參與的方式體現出來，因為所有的人都願意當主人，而不想做奴仆。通過這樣的方式，決策者處於決策的主動地位，並能積極地引導員工參與決策，以提高績效。
決策者明白了決策不是一個人的事，還必須明確為什麽決策不是一個人的事。古人雲：“兼聽則明，偏聽則暗。”決策者要主動聽取下屬的意見，這樣才能全麵、客觀地了解事物，做出正確的決策。從管理角度來說，決策者全麵聽取各方意見，尤其是聽取下屬的反麵意見，可以團結有不同意見的下屬，也能贏得下屬的尊重和信任，提高組織的凝聚力。對於有能力的下屬而言，領導樂於聽取不同意見會提高他們的工作績效。因為他們有自己的納諫之門，就會更積極、更大膽地獻計獻策，會更勇敢地糾正領導的過錯，更自覺地提出改進工作的建議。反之，如果領導一聽到反麵意見就心存不悅，甚至對獻策者假以辭色乃至打擊報複，不接受部下的建議或批評，勢必會失去下屬的信賴和擁戴。
秦始皇執掌大權後，除掉了原來壟斷朝政的呂不韋，並將呂氏門下的3000 多名門客全部驅逐出境。緊接著，他又下了一道命令：凡是從別的國家來秦國的人都不準居住在成陽，在秦國做官任職的別國人，一律就地免職，3 天之內離境。他這樣做，主要有以下幾方麵的原因：一是擔心從別國來秦的人太多、太複雜，會對秦國有所損害；二是認為自己英明無雙，有能力治理好秦國，不需要其他國家所謂的人才；三是某些大臣為了排擠別國來做官的人，進諫秦始皇，勸其驅逐別國人，以爭權奪利。
驅逐人才是曆代君主的大忌，秦始皇草率做出如此決定，勢必引起一些有見識的大臣的不滿。李斯是當時朝中的客卿，來自楚國，也在被逐之列。他認為秦始皇此舉實在是亡國的做法，因此上書進言，詳陳利弊。他說：從前秦穆公實行開明政策，廣納天下賢才，從西邊戎族請來了由餘，從東邊宛地請來了百裏奚，讓他們為秦的大業出謀劃策；而當時秦國的重臣蹇叔來自宋國，配豹和公孫枝則來自晉國。
這些人都來自異地，都為秦國的強大做出了巨大貢獻，收複了20 多個小國，而秦穆公並未因他們是異地人而拒之門外。
李斯又舉出大量曆代有作為的王廣招賢才、多方納諫的事例，並直言指出，秦始皇的逐客令實在是荒唐之極。把各方賢能的人都趕出秦國就是為自己的敵國推薦人才，幫助他們擴張實力，而自己的實力卻被削弱。這樣不僅統一中國無望，就連保住秦國不亡也是一件難事。這一係列的肺腑之言雖然尖銳刻薄，但都是逆耳忠言，秦始皇如醍醐灌頂，恍然大悟。他意識到自己是由於聽了某些狹隘大臣的愚見，更是出於自己的驕橫，做出了這樣錯誤的決定。自己如此的不明事理，哪裏還能得到其他賢能之士的輔佐呢？於是秦始皇立刻傳令四方，告知眾人，秦王收回了逐客令，挽留各方的人才；同時派人請回李斯，為其複職，當麵謝罪，同他共同商討統一六國的大業，並決定此後要廣招各方誌士，爭取他們為秦國的強大做出貢獻，為自己效力。
正因為秦始皇聽取了李斯的建議，所以不僅留住了原有人才，而且吸引了其他國家的人才來投奔秦國。秦國的實力逐漸增強，為實現統一奠定了雄厚的物質基礎。李斯見秦始皇善於納諫，知錯即改，實為明君，值得輔佐，也獻計獻策，為他統一天下而效力。這樣，秦國君臣上下同欲，一心一意發憤圖強。l0 年之後，中國曆史上第一個中央集權製的封建國家終於形成。
古往今來，成功的決策者都非常重視聽取下屬的意見。尤其在現代企業管理界，這種現象更為常見。卓有成效的決策者應該認真聽取員工的建議和看法，積極采納員工提出的合理化建議。員工參與管理會使工作計劃和目標更加趨於合理，並且還會增強他們工作的積極性，提高工作效率。
¨¨堅持是非標準
決策必然需要和別人溝通，必然要落實到執行中去。一項決策獲得成功，需要團隊合作和支持，但是這並不意味著你要盲目從眾。孔子說：“眾惡之，必察焉；眾好之，必察焉。”(《衛靈公》) 意即要堅持是非標準，而不可簡單、盲目地從眾。任何領導者都明白一個道理：群眾的眼睛未必是雪亮的。經常的情況是，群眾往往看不到長遠利益而缺乏必要的戰略眼光，所以決策者要重視別人的意見，更要有自己的主見。
決策就是做正確的事，所以決策必須堅持是非標準。堅持是非標準就是要堅持你的價值觀，也就是說決策必須堅持做正確的事情。
下麵這個故事告訴了我們堅持做正確的事情的重要性。
某一年冬天，美國發生了一起嚴重的礦難事故。一位神父在寒風中帶領家屬在礦井邊祈禱。美國CBS 電視台記者看到後想立即抓拍，但其照相機電池沒電了。等電池換好後，這位記者懇請牧師：“你再祈禱一次吧! 我會請他們再唱一遍聖歌，全美國都會聽到你的聲音，都會感受到上帝的偉大。”
“問題是我已經祈禱過了呀，孩子。”神父說。
記者覺得他有點迂腐，於是重複道：“我是CBS 的電視記者，今晚CBS 聯播的200 多個電視台會把你的聲音傳遍全美國。全國的觀眾都會聆聽你的祈禱，與你一起乞求上帝拯救這些受難的礦工。”
“我知道，孩子，但我已經祈禱過了。對上帝的誓言，絕不可以再來一次。”
是啊，“對上帝的誓言，絕不可以再來一次”。我們的決策可以失敗，但是我們不能喪失原則，不能放棄自己的價值觀，更不能沒有是非標準。決策一旦失去了道德準則的檢驗，就會變成利益的遊戲。而隻在意利益的企業，永遠不可能基業長青。
任何決策都必然涉及利益訴求，而任何利益訴求背後都隱含著價值訴求。決策者必須站在企業的角度思考決策，而企業的目的是為了服務顧客，為社會提供有價值的產品。決策者任何一項決策，都必須接受企業價值觀的檢驗。國內很多企業從創始到發展壯大不過20 多年時間，企業文化和價值理念都在不斷地完善中。作為決策者和管理者，就是要通過決策向企業內部以及社會傳達企業的理念和價值觀。任何一個失去原則的決策，都可能傷害企業的價值觀。
下麵這個故事，我們可以把它作為一個寓言。
美國曾做過一次人如何成功的調查，調查對象是50 名公認的成功人士和50 名在押的犯人。調查內容之一是：記憶裏對自己影響最大的一件事是什麽。有兩個人的答案引起了調查者的重視，一名進入白宮的成功人士和一名重犯所填的竟然是同一件事：分蘋果!
那名重犯寫道，小時候，有一次看到媽媽端著一盤蘋果走進來，他特別想要那個最大最紅的蘋果，但沒敢說出口。結果弟弟搶先叫起來：“我要最上麵那個!”這時媽媽就彎下腰對弟弟說：“做人應該謙虛點……”為了迎合媽媽，他說：“那我要最小的那個……”媽媽馬上對弟弟說：“你看你哥哥多好啊! 你應該向他學習!”接著，媽媽就把那個大蘋果獎給了他。
這時，他開始明白：“原來說謊能夠帶來利益!”
而那名白宮官員回憶道，小時候，有一次看見媽媽端著一盤蘋果走來，他們幾個兄弟姐妹都伸著手嚷嚷著要上麵最大最紅的那個蘋果。
媽媽就對他們說：“你們都想要最大的，可最大的隻有一個。這樣吧，你們看咱們家院裏有一塊草坪，我把它分成三塊。你們一人一塊，最後誰把草坪修剪得最快最好，我就把這個最大的蘋果獎給他!”結果那次，他得了第一。從此，他就意識到：“原來勤奮就能換來利益!”
這個故事我們可以從不同的角度去理解。我們把分蘋果理解為決策，那麽故事中的母親就是決策者，孩子都是決策者的下屬。同樣是分蘋果，決策者的價值理念不同，對孩子的影響截然相反。這就告誡決策者，千萬不要忽略決策過程中的價值問題：你的決策在向下屬傳達什麽樣的信息？是鼓勵他們說謊還是激勵他們努力爭取利益呢？
所以，決策過程中必然包含是非標準，決策者用什麽樣的方式呈現其價值標準，就會對企業的發展形成什麽樣的影響。中國文化傳統就很重視處理利和義的關係，“君子愛財，取之有道”，這裏的“道”，就是決策中的是非標準。
李嘉誠是典型的儒商，其從商的價值理念和決策中的獨特思維方式，可謂是中國文化在現代商人身上最有力的體現。
有一次，一名清潔工在掃李嘉誠的辦公室時，不小心將一隻非常昂貴的唐三彩打碎了，現場的秘書氣得暴跳如雷，這名清潔工更是嚇得體如篩糠。李嘉誠卻沒有大發雷霆，甚至沒有對該名員工進行任何形式的處罰，而隻是要求這名員工以後工作時一定要小心。事後，李嘉誠解釋說：“因為我知道他不是故意的。”在李嘉誠看來，是否故意是判斷一種行為性質的重要標準。
李嘉誠旗下企業的員工忠誠度很高，因為他總是付給他們全香港最高的薪酬，是為“高薪養廉”。那麽，如此寬厚、如此大方的李嘉誠有沒有炒過員工的魷魚呢？“有。”李嘉誠斬釘截鐵地說，“有一次我炒掉了一名高管人員，因為他將幾支公司的鉛筆拿回了家。我認為他的行為與公司付給他的報酬是不相匹配的。”
在李嘉誠看來，德為先，利次之。決策者作任何決策，都首先要把德作為評價標準。因此，清潔工雖然打碎了昂貴的唐三彩，卻沒必要處罰他；高管雖然隻拿了幾支鉛筆，卻違背了職業道德。他作決策的焦點都不是利，而是一個人的德。
由此可見，對於決策者而言，決策過程中必須有是非標準，必須以德為先，以人為本，而不是隻強調利益。國內很多企業的決策者都必須仔細反思這一問題。因為我們所見到的往往是利益高於一切，決策完全傾向利益，資本玩轉一切，這都是非常危險的誤區。
¨¨決策需要轉化為行動
決策需要行動，決策更依賴於行動。沒有行動的決策隻能是一種想法，不能借助於行動的決策等於沒有決策。在我們的管理生涯中，有多少決策胎死腹中，有多少決策無疾而終，有多少決策不了了之，有多少決策痛失良機？有多少決策夭折在我們的爭論中，有多少決策消磨在我們的等待中，有多少決策葬送在我們的遲疑中……有了決策就馬上去執行，有了決策就馬上去行動，決策必須轉化為行動，因為隻有行動可以證明決策的價值。
美國麥當勞創始人雷蒙·克羅克的行為準則是“一旦決定了就趕快行動”，他的創業曆程充分證明了這一理念。
1954 年的一天，克羅克駕車去一個叫聖貝納迪諾的城市。他看到許多人在一個簡陋的麥當勞餐館排隊，他也停車排在後麵。
人們買了滿袋的漢堡包，紛紛滿足地笑著回到自己的汽車裏。克羅克上前看個究竟，原來該餐館是經銷漢堡包和炸薯條的快餐店，生意非常紅火。
此時，克羅克已經52 歲了，還沒有自己的事業，他一直在尋找自己事業的突破口。他發現，快節奏的生活方式就要到來，這種快餐的經營方式代表著時代的發展方向，大有可為。於是他毅然決定經營快餐店，他向經營這家快餐店的麥當勞兄弟買下了漢堡包攤子和漢堡、炸薯條的專利權。
克羅克搞快餐業的決策遭到家人及朋友的一致反對，他們說：“你瘋了，都50 多歲了還去冒這個險。”
然而，克羅克一旦決定就毫不退縮。在他看來，決定大事，應該考慮周全；可一旦決定了，就要一往無前，趕快行動。行與不行，結果會說明一切，最重要的是要有行動。
克羅克馬上投資籌建他的第一家麥當勞快餐店。經過幾十年的發展，克羅克取得了巨大的成功，人們把他與名震一時的石油大王洛克菲勒、汽車大王福特、鋼鐵大王卡內基相提並論。
倘若克羅克在親友的勸說下，放棄了他的決策，我們今日怎麽可能見識到輝煌的麥當勞帝國呢？這個世界並不缺少好點子，唯獨缺少行動。克羅克的創業曆程告訴我們，如果你相信你的決策，那就馬上去行動，等待隻會喪失機遇，而猶豫則會失去勇氣!
行動就要堅持，就要百折不撓，就要不畏艱險，就要勇往直前!
比爾·蓋茨一再要求他的下屬，行動必須快速，要像聖戰一樣去工作!
如果說決策需要理性地麵對，那麽實現決策的行動就需要**去點燃!
科學家們曾做過這樣一個實驗：
在隻有窗戶打開的半密閉的房間裏，將6 隻蜜蜂和同樣數目的蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，把瓶子平放在桌上，瓶底朝著窗戶。
然後，他們觀察蜜蜂和蒼蠅會有什麽樣的舉動。
科學家們發現，蜜蜂們會不緊不慢地在瓶底徘徊，蒼蠅們卻在瓶中橫衝直撞，在瓶中的飛行速度也明顯高於蜜蜂。不到兩分鍾，它們便穿過另一端的瓶頸逃逸一空。
而蜜蜂們以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方，所以隻要飛向那裏就一定會找到出口。於是，它們不緊不慢地行動著，然而等待它們的結果卻是死亡。蒼蠅們成功地逃離了，這並不在於它們有什麽特長，也不在於它們的智商水平高低。關鍵在於它們敢於不斷地橫衝直撞，在於它們懂得快速行動以求得生存。
行動才能出結果，要想取得成功，就必須付出行動，而且還必須要在第一時間付出行動。成功不能靠等待得來，而生命也不應該僅僅隻是一個計劃。蜜蜂之所以得到以生命為代價的死亡結局，完全是因為它沒有立即行動而一味地拖延。
美國獨立戰爭期間，駐紮在特倫頓的雇傭軍總指揮拉爾總督正在打牌時收到一份情報，情報的內容是說華盛頓的軍隊正在穿越德勒華，要向這裏進攻。但他沒有看就隨手把信塞到口袋裏，直到牌打完了才拿出來看。結果，等他倉促地把隊伍集合起來時為時已晚，最後他全軍覆沒。“拖延帶來致命的危險後果”，僅僅幾分鍾的耽擱便使他喪失了尊嚴、自由和生命!
埃克森·美孚石油公司是全球利潤最高的公司之一，非常重要的一點是它擁有一支絕不拖延的員工隊伍。這再一次告訴我們：克服拖延的毛病，培養一種簡捷、高效的工作風格，可以使公司的績效迅速提升，並使每一位員工的工作乃至生命都更富有價值。
有一次，李·雷蒙德和他的一位副手到公司各部門巡視工作。到達休斯敦一個區加油站的時候，已經是下午3 點了。但李·雷蒙德卻看見油價告示牌上公布的還是昨天的數字，並沒有按照總部指令將油價下調5 美分／加侖進行公布。他十分惱火。李·雷蒙德立即讓助手找來了加油站的主管約翰遜。
遠遠地望見這位主管，他就指著報價牌大聲說道“先生，你大概還熟睡在昨天的夢裏吧! 要知道，你的拖延已經給我們公司的信譽造成很大損失，因為我們收取的單價比我們公布的單價高出了5 美分。我們的客戶完全可以在休斯敦的很多場合貶損我們的管理水平，並使我們的公司被傳為笑柄。”
意識到問題的嚴重性，約翰遜連忙說道：“是的，我立刻去辦。”
看見告示牌上的油價得到更正以後，李·雷蒙德麵帶微笑說：“如果我告訴你，你腰間的皮帶斷了，而你卻不立刻去更換它或者修理它，那麽，當眾出醜的隻有你自己。這是與我們競爭財富排行榜第一把交椅的沃爾瑪商店的信條，你應該要記住。”
然後，李·雷蒙德和助手一起離開了加油站。從此之後，那位主管約翰遜做事再也沒有拖拖拉拉了。
其實，沒有人能阻擋我們去實現夢想，關鍵在於馬上行動、堅持行動的毅力。
¨¨一定不要做不必要的決策
我們了解了決策的可行性後，還必須明確決策是否具有必要性。
任何決策都有風險，決策者要避免做不必要的決策。所以，首先要區分必要的決策和不必要的決策。
決策者遇到以下三類情況時，需要注意是必要的決策還是不必要的決策。
（1）決策者不需要采取任何行動，事情也會正常地發展下去。如果決策者采取行動，那就屬於不必要的決策。對於決策者而言，這類問題沒有風險，但需要關注。
（2）如果決策者不采取行動，情況就會惡化，決策者必須做出有效的決策。這種決策就屬於必要的決策。這類問題，決策會存在很大的風險，但不決策風險更大。
（3）如果決策者不采取行動，企業能夠生存下去；如果決策者采取行動，企業的績效就會改善。對於這類問題，決策者必須有明確的態度：是采取行動還是不采取行動。如果經過權衡，收益遠甚於風險和成本，那就必須采取行動。
顯然，第三類情況是我們經常遇到的，也最能體現決策者的決策水平。決策者必須仔細分析決策風險，必須有計劃地推行決策。任何一項決策，即使是正確的，如果方法不對，也可能無法推行，從而變成不必要的決策。
M 公司是一家在業界享有盛譽的高科技公司。公司的核心技術處於世界領先地位，公司的技術人員也以此為豪。公司成立之初主要以技術研發為主，創始人對公司的定位就是做世界領先的研發中心。公司經營幾年來，核心技術雖然保持了領先優勢，但由於產品不能市場化，所以一直不贏利。很多風險投資公司很看好M 公司的發展前景，他們都想給這家公司投資，希望其產品逐步市場化。
為了適應市場需求，盡快融資，M 公司的決策者決定開發設計市場化的產品。因此，公司做出決策，要求技術人員必須馬上轉變思路，研發有市場前景的產品，而不是隻追求前沿技術。但是技術人員都希望保持自身的技術優勢，他們認為開發大眾化產品的技術含量不高，自身也不能提高技術，所以對公司的此項決策有抵觸情緒。結果，人力資源部門和技術部門的溝通陷入僵局。公司高層最終無奈地表示，如果不能轉變，就不能再在公司任職。最終，由於雙方無法達成共識，M 公司的骨幹技術人員紛紛離職，加盟了別的公司。人才流失導致M 公司無以為繼，不僅不能獲得投資公司的資金，還使公司自身陷入了破產境地。
這是一個典型的不必要決策的案例。決策者沒有從企業自身優勢出發，隻是看到自身缺點，盲目做出決策，結果造成了人才流失。決策者或許根本就沒有意識到他所做的選擇實際上隻是一項不必要的決策。很多決策者總希望當機立斷，快刀斬亂麻地解決問題，但是在很多情況下，決策必須經過嚴格論證，企業才會獲得最大利益。案例中的M 公司如果把開發市場化的產品理念逐步滲透給員工，逐步貫徹下去，使員工有一個接受的過程，那麽結果就不會走向反麵。
決策者必須要作必要的決策。不必要的決策浪費決策者的時間和資源，而且可能會帶來嚴重的後果。一方麵，它會浪費企業的資源，降低企業的績效；另一方麵，它會使決策者失去追隨者，大大降低決策者的公信力。決策者不是要聽取所有的意見，不是要對所有的情況做出反應。那樣的話，決策者就會被各種無窮無盡且沒有意義的決策所淹沒。決策者必須專注於必要的而且重大的決策，從而使下屬明白，企業的決策是深思熟慮並需要持之以恒的。