溫暖勝於嚴寒；得人心者得天下。
“南風”法則也稱“溫暖”法則，源於法國詩人拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人為了抵禦北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。
這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝於嚴寒。領導者在管理中運用“南風”法則，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點“人情味”，盡力解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到領導者給予的溫暖，從而激發出工作的積極性。
與其他日本公司一樣，鬆下尊重職工，處處考慮職工利益，還給予職工工作的歡樂和精神上的安定感，與職工同甘共苦。1930年初，世界經濟不景氣，日本經濟大混亂，絕大多數廠家都裁員，降低工資，減產自保，百姓失業嚴重，生活毫無保障。鬆下公司也受到了極大傷害，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉不靈。這時，有的管理人員提出要裁員，縮小業務規模。這時，因病在家休養的鬆下幸之助並沒有這樣做，而是毅然決定采取與其他廠家完全不同的做法：工人一個不減，生產實行半日製，工資按全天支付。與此同時，他要求全體員工利用閑暇時間去推銷庫存商品。鬆下公司的這一做法獲得了全體員工的一致擁護，大家千方百計地推銷商品，隻用了不到3個月的時間就把積壓商品推銷一空，使鬆下公司順利渡過了難關。在鬆下的經營史上，曾有幾次危機，但鬆下幸之助在困難中依然堅守信念，不忘民眾的經營思想，使公司的凝聚力和抵禦困難的能力大大增強，每次危機都在全體員工的奮力拚搏、共同努力下安全度過，鬆下幸之助也贏得了員工們的一致稱頌。
鬆下以員工為企業之本的做法在獲得了員工們大力歡迎的同時，也為鬆下公司培養起了一個無堅不摧的團隊。二戰結束以後的很長一段時間內，鬆下公司都十分困難。而在這種情況下，占領軍出台了要懲罰為戰爭出過力的財閥的政令，鬆下幸之助也被列入了受打擊的財閥名單。眼看鬆下就要被消滅了，這時，意想不到的局麵出現了：鬆下電器公司的工會以及代理店聯合組織起來，掀起了解除鬆下財閥指定的請願活動，參加人數多達幾萬。在當時的日本，許多被指定為財閥的企業基本上都是被工會接管和占領了。工會起來維護企業的事還是頭一遭。麵對遊行隊伍，占領軍當局不得不重新考慮對鬆下的處理。到第二年五月，占領當局解除了對鬆下財閥的指定，從而使鬆下擺脫了一場厄運。正是因為鬆下幸之助始終貫徹以人為本，尊重職工，愛護職工的企業經營理念，才保證了自己的絕處逢生。
古語雲：得人心者得天下!隻有真正俘獲了員工的心，員工才會為企業的發展死心塌地地工作。在企業管理中多點人情味，少些銅臭味，有助於培養員工對企業的認同感和忠誠度。有了這些，企業在競爭中就能無往而不勝。
俗話說：“良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒”，有時候懷柔政策勝於激烈對抗。企業經營的核心是客戶，把客戶需要放在第一位，用和煦的春風吹化客戶心中的堅冰，才能得到對方的信任和支持。
馬蠅效應
越是有能力的員工越不好管理，因為他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權勢，或金錢。
馬蠅效應來源於美國前總統林肯的一段有趣的經曆。1860年大選結束後幾個星期，有位叫做巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙?蔡思從林肯的辦公室走出來，就對林肯說：“你不要將此人選人你的內閣。”林肯問：“你為什麽這樣說?”巴恩答：“因為他認為他比你偉大得多。”“哦，”林肯說，“你還知道有誰認為自己比我要偉大?”“不知道了。”巴恩說，“你為什麽這樣問?”林肯回答：“因為我要把他們全都收入我的內閣。”
事實證明，這位銀行家的話是有根據的，蔡思的確是個狂態十足的家夥。不過，蔡思也的確是個大能人，林肯十分器重他，任命他為財政部長，並盡力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領導權，而且嫉妒心極重。他本想入主白宮，卻被林肯“擠”了，他不得已而求其次，想當國務卿。林肯卻任命了西華德，他隻好坐第三把交椅，因而懷恨在心，激憤難已。
後來，目睹過蔡思種種行為、並搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利?雷蒙特拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統職位。林肯以他那特有的幽默神情講道：“雷蒙特，你不是在農村長大的嗎?那麽你一定知道什麽是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農場犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時間它卻在地裏跑得飛快，連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭，我發現有一隻很大的馬蠅叮在它身上，於是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什麽要打掉它。我回答說，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說：‘哎呀，正是這家夥才使得馬跑起來的嘛!”’然後，林肯意味深長地說：“如果現在有一隻叫‘總統欲’的馬蠅正叮著蔡思先生，那麽隻要它能使蔡思的那個部不停地跑，我就不想去打落它。”
這個小故事對管理者用人很有啟發。越是有能力的員工越不好管理，因為他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權勢，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要麽會跳槽，要麽會搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵他的東西。這種激勵因素不就是那隻“馬蠅”嗎?
“漢堡包王”麥當勞公司為激勵員工的工作熱情，給勤奮上進的年輕員工提供了不斷向上晉升的機會。公司規定，表現出色的年輕員工在進入麥當勞8～14個月後成為一級助理，也就是經理的左膀右臂。在這個階段之後，那些表現突出的一級助理就會被提升為經理，使他們當管理者的心願得到實現。
麥當勞為了使優秀人才能早日得到晉升，設立了這樣一種機製：無論管理人員多麽有才華，工作多麽出色，如果他沒有預先培養自己的接班人，那麽其在公司裏的升遷將不被考慮。這一機製保證了麥當勞的管理人才不會出現青黃不接的情況，由於這關係到每個人的前途和聲譽，所以每個人都會盡一切努力培養接班人，並保證為新來的員工提供成長的機會。這種激勵機製正像馬蠅一樣，使馬兒們歡快地奔跑起來了。
作為全球最大的網絡解決方案供應商的思科公司奉行“員工是最大的智力資本”的企業文化，極為重視對員工的工作回報。為吸引優秀的在讀學生畢業後來思科工作，他們對暑期實習學生使用了股票期權這個新武器。對暑期實習學生進行這樣的回報分享，在業界還僅此一家。
一般情況下，每一位到思科的實習生可以得到500股公司的股票期權，公司保證這些股票期權的認購價將於下月的董事會會議上決定。這些股票期權將分階段在5年內實現。具體的規定是，工作滿一年後，就開始有權購買總授予量1／5的股票期權。第一年後，這種可購買的授權計量就轉為逐月計算，也即每多工作一個月，可購買的期權總量就增加總授予量的1／60。而且對於實習生而言，他們每個假期或上課期間在思科的實習時間都記人工作時間。這種可累積的方式深受學生們的青睞。盡管學生們隻有畢業後到思科工作才能享有這些期權，但人們並沒對思科產生懷疑。因為隻要你相信思科，願意為它努力工作，這些期權很可能在畢業之前就已經一次或是多次分股，從而變成了一個更加誘人的數字。正是采取這樣的激勵政策，思科招到了大量“最好的和最聰明的人才”，而這對於一個高科技公司來說是至關重要的。
人的工作是最難做的。很多時候公司無法取得更大的發展，甚至分崩離析、樹倒猢猻散，其根源就在於沒有做好人的工作。一個管理者，最大的成就就在於構建並統帥一支由各種不同的專業知識及特殊技能的成員組成的、具有強大戰鬥力與高度協作精神的團隊，不斷挑戰更高的工作目標，不斷創造更大的績效。為此，他可能需要超越旁人的勤奮，他需要更多的知識，他需要更強的資源支持，更重要的是，他還需要像林肯一樣，善於運用自己的智慧，利用“馬蠅效應”，把一些很難管理、然而又是十分重要和關鍵的員工團結在一起，充分發揮他們的作用，不斷為公司創造更大績效。